清华大学经济管理学院MBAD课程提纲
《管理学(清华大学徐国华版)21世纪清华MBA系列教材》重点知识笔记考研、升本必备
管理学重点知识总结第一节管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。
第二节管理的含义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达到组织目标的过程。
协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理获得根本目的。
第三节管理的作用在没有管理活动协调时,集体中每个成员的行动方向并不一定相同，以至于可能互相抵触。
即使目标一致,由于没有整体的配合，也达不到总体的目标。
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。
美国经济发展速度比英国快,其主要原因就是依靠较高的管理水平。
美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术,七分靠管理。
没有现代财务、成本、质量管理和科学决策制度,没有扎扎实实的管理基础工作，就不能搞现代市场经济。
第四节管理学的特性一、管理学是一门综合性学科管理学的主要母的是要指导管理实践活动。
二、管理学既是科学又是艺术管理学具有科学的特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性总之，管理学完全具备科学的特点，确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系.管理学又是一门艺术：因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。
而有效的管理活动正需要如此.三、管理学是一门不精确的学科在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学.管理学则不同,在已知的条件完全一致的情况下,有可能产生截然相反的结果。
管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。
而在这种复杂的情况下，我们还没找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法，或者利用统计学的原理来研究管理.四、管理学的系统观念系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。
作为系统观念有以下几点：1 相互作用相互依存性。
2 重视系统的行为过程。
3 根据研究目的来考察系统。
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1) 单一企业
• 单一企业是指由一个工厂或一个商店构成的企业。单一企 业经营范围和产品线往往比较狭窄，规模小，专业化程度 高。其优点是：可以组织大批量生产，劳动生产率高，有 利于降低成本。缺点是：品种单一，适应市场需求变化的 能力差。单一企业具有法人地位，独立承担财产和经营责 任。
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《现代企业管理》
第一章现代企业综述
• 【教学目的和要求】 • 通过本章的学习，使学习者了解企业
的概念和一般特征，掌握现代企业的 任务、责任和权益，了解现代企业内 部条件和外部环境，为掌握现代企业 管理的基本原理和方法奠定良好的基 础。
【导读案例】 海尔之道
• 在探索和创造中国企业管理之路的特殊使命下，我们发现海尔 的“主产品”不是冰箱、空调、彩电…… 这只是“副产品”； 海尔的“主产品”不是价值巨额的品牌，这也是“副产品”。 就中国企业家、经理人的需要而言，这个“主产品”就是“海 尔之道”，即张瑞敏管理思想和哲学，它是海尔一切价值的产 生根源。
企业必须依照法律和国家有关规定，报请政府或政府主管 部门审核批准。经工商行政管理部门核准登记，发给营业 执照，企业取得法人资格。其次，企业拥有能独立支配的 财产并依法享有占有、使用、收益和处分的权力。第三， 企业能以自己的名义参与经济法律关系，依法享有民事权 利并承担义务。
(二)企业的分类
• 对企业可以按照不同标志进行分类，以认 识和区别不同类型的企业在经营管理活动 中的共同点和差异性。
3) 公司制企业
• 公司制企业是由两个以上股东共同出资，能独立对自己经营的财 产享有民事权利，承担民事责任的经济组织。其主要特点是：公 司须有两个以上的股东共同出资，我国《公司法》规定有限责任 公司需由2～ 50 人共同出资，股份有限公司需由5 人以上共同 出资，国有独资的有限责任公司属于一种特例；公司具有法人资 格，以其全部法人财产对公司债务承担责任，股东以其出资额为 限对公司承担责任；公司是以赢利为目的的经济组织；公司的种 类多种多样，有限责任公司和股份有限公司是我国《公司法》规 定的在我国设立的公司。
清华大学MBA课程讲义——技术创新管理
第一章绪论1.1 技术创新对经济长期发展的影响（1）经济长波（长周期）：繁荣—衰退—肖条—回升最早由俄国尼古拉?康德拉季耶夫于1926年提出，估计每一周期约50年，近200年来约有4个周期，现进入第5周期（2）创新与“长波”的关系关键要素突破（创新）—与新的生产组织结合—建立新“范式”—促进经济增长—作用趋缓（3）关键要素特征：①能大幅度降低成本②能长时间大量供应③具有广泛用途（4）新范式产生的变革：①出现企业内新的行为方式②要求新的劳动技术③出现利用新要素的新产品④出现充分利用新要素的根本、渐进的创新⑤出现新的投资模式、投资市场⑥形成新的基础设施投资波⑦新的小企业进入新生产部门⑧大企业集中于生产、使用关键要素密集的部门⑨出现新的消费服务模式⑩经济结构深层调整、制度变革1.2 中国产业、企业创新的必要性（1）国际人均GDP达到1000美元 ? 经济自动进入起飞阶段?20世纪80年代以来，先后16个国家人均GDP达到1000美元，现仍保持在1000美元以上的：7个；不升反降的：9个发展中国家的追赶多数都不成功泰国的反思：金融危机的背后——缺乏创新能力和战略（2）中国经济发展模式：高投入，高消耗，高污染，低产出〃能源—我国综合能源利用率33%，比发达国家低10个百分点主要产品单位能耗平均比国外先进水平高40%炼钢、水泥、乙烯综合能耗比国外高 21%，45%，31%—预计2020年我国能源消费总量约30亿吨标准煤：未来17年煤炭建设规模相当于美国目前的产煤能力；电力建设要再造两个日本电力工业；石油天然气对外依存度超过50%和40%〃矿产资源—森林资源为世界人均拥有量的1/545种主要矿产资源人均占有量不足世界人均水平的一半中国人均储量为世界人均储量的：石油 11%，天然气 4.5%，煤炭 79%，铜 18%，铁矿石 42%，铅7.3%—几十年来，GDP增长10多倍，矿产资源消费增长40多倍；如果照些下去，几十年后，我国资源需求量将接近全球消费总量〃水资源—全国目前缺水300 ~400亿米3—我国GDP约为美国的1/8，但用水总量和美国相当〃环境—每年工业固体废弃物产生量10亿吨—废水排放总量居世界之首（2003年453亿吨）— 2003年SO2排放2120万吨，大大超过环境自净能力，1/3国土受酸雨污染— CO2排放〃结论：我国目前的粗放发展方式难以持续，繁荣掩盖着危机出路：技术升级，产业升级我国企业面临的新的竞争形势〃告别短缺经济〃经济全球化〃科技进步加速〃与国外技术势差缩小北大方正：一项技术创新，导致新产业的出现和腾飞— 1974年第四代电子排版系统国外刚开始研究国内在研发第二、三代王选为主研发第四代— 1979. 华光 I，1983. 华光 II，1985. 华光 III 1987. 华光 IV商业化— 1988. 国外企业退出中国市场某电扇企业—国内最早大批量生产，第一个达亿元的乡镇企业—现在仍主要生产电扇，勉强生存美的—开始创业，生产电扇在其后—继而开发生产空调，新型家电，开拓其他领域—成长为大企业江阴兴澄特种钢铁有限公司— 1959年农具厂— 1970年仿造国外样机造工频炉炼第一炉钢— 1985年生产能力：6万吨普钢，3.4万吨钢材— 1986年钢产量21万吨，钢材17万吨— 1993年合资，成为国内最大的特钢厂，13项技术、经济指标全国第一江苏法尔胜股份有限公司：技术升级，产业升级— 1964年创建手摇麻绳小厂— 1968年生产钢丝绳—生产胶带钢丝绳市场占有率95%— 1985年国家机电产品出口基地— 1990年代初生产光缆，新材料— 2000年总资产21亿元，销售额19.9亿元，利税2.2亿元1.3.研究现状和方法从关注技术活动的某些阶段（研究开发阶段）向关注技术活动的全过程（技术创新过程）发展；从关注单项活动（技术开发活动）向关注多项活动集成（技术开发、组织变动、人力资源开发等）演进；从关注局部活动（技术性活动）向关注全局性活动（技术、生产、商业等）变化；从静态管理向动态管理推进，强调适应不断变化的环境并及时调整。
新版清华大学MBA课程体系结构亲手整理样本
新版清华大学MBA课程体系（全日制）清华MBA项目课程体系是持续改进具备先进理念“新版清华MBA课程”。
新版课程体系追求知识、能力和品格平衡、学术严谨性和实践有关性平衡以及中华人民共和国根基和全球视野平衡，采用软技能开发、体验式学习、整合性学习和全球化经历这四项办法，通过体验式学习培养MBA学生领导力和公司家精神。
新课程体系适应了将来MBA教诲发展规定，引领了国内MBA教诲变革。
参加新版清华MBA课程学习，你将获得独特学习体验。
必修课程必修课程由如下五个模块构成，这些模块构成一种有机整体，专注于对学生软技能及实践能力培养。
第一模块：软技能一、体验领导力项目在课程学习伊始，清华MBA新生一方面接触到课程将是入学导向课程组中先修课——体验领导力项目。
领导力就是动员其她人为了共同渴望愿景而努力奋斗艺术。
领导能力——领导能力是可测量、可学习、可专家、可实践，同步领导能力提高是一种长期、故意识自我习惯学习和培养过程。
本课程着力培养将来具备综合管理能力领导者，通过对学生进行360度领导力评测，使学生在充分事实及量化数据基本上理解自己领导能力长短板，在导师引领下深刻领悟卓越领导者必备五项基本素质，理解提高自己领导力详细办法，认清将来努力方向，从而使学生可以终身学习、持续提高。
二、管理思维与沟通本课涉及管理思维、管理沟通两某些内容。
前者旨在协助学生理解管理最普通原理，形成分析并决策管理问题所必要综合全面思维方式；后者则是个人生活与组织活动中重要动态过程，是管理者实现管理目的核心过程。
本课程基本目的是培养MBA学生管理沟通意识，理解基本管理沟通方略分析框架并提高个人沟通技能。
盼望目的是改进和提高学生演讲、倾听等沟通能力，可以应用管理沟通方略，变化或改进管理沟通过程中思维方式，提高和强化自己影响力和说服力，并可以积极恰本地应用于实际工作，提高工作效率，改进工作效果。
三、领导力开发与组织行为在组织外部不拟定性，内部不稳定性日益增强今天，清华经管学院着力培养将来具备综合管理能力领导者。
清华MBA课程
清华大学MBA课程设置三．其它规定1.在大学本科期间修过相当于必修课内容的课程,取得清华大学考试学分者,经院教学办公室批准,可以免修。
在大学本科期间修过必修课中有关课程,未取得清华大学考试学分者,可参加学院指定的考试,成绩合格者，可以免修。
免修课程不计入研究生学分，具体见“研究生与本科生课程替代表”。
2.经管学院开设的全部研究生课程及其它院系开设的有关研究生课程均可选修，但必须从所列任选课选修不少于4门课程，获得不少于10学分考试学分。
所列任选课分成若干组，每个学生可根据本人选题方向按组选修。
3.凡选课人数少于20人的任选课不单独开课,可以改选，也可以随其它课堂选修。
4.每学期选学课程不宜过多,一般课内学时不宜超过20学时。
5."学术活动"以学术活动记录为考核依据,要求每个学生在学习期间听8次以上学术报告,每次听完填写记录表,满8次后交教学办,方可取得学分,记通过或不通过.6.企业调查报告环节优先完成学校、学院集中组织的调研活动，若无集中活动，则分散独立进行，选择一个企业，进行一个月的调查研究，以调查研究报告和被调查企业出具的证明为考核依据。
四.本方案自1997级硕士生开始执行.2009年新版清华MBA课程设置如下:商学院的MBA项目在办学过程中要清楚的知道培养目标，清华MBA的培养目标是：培养具有优秀的商业道德、国际视野、领导能力和创新意识，掌握综合管理知识和技能，未来能为国家乃至世界经济做出贡献的管理精英。
该目标是商业界企业界乃至整个社会对清华MBA的基本要求，培养目标要求有相应的课程设置，课程的设置有是以培养目标为导向。
MBA教育是学校的正规研究生教育但又不等同于普研。
MBA教育要遵循两条原则：第一，MBA教育是以职业为导向，课程设置要满足培养目标的要求，培养学员的职场专业素养，使学员的职业发展得到提升，造就具有专业素质的管理人才；第二，MBA是专业学位教育，有严格的学术标准，要满足学位教育的要求、课程设置数量上的要求以及硕士学位学术上的要求。
清华大学经管学院MBA课程教材
20 管理思维与沟通（下） 江春
21
领导力开发与组织行为 （下）
谢伟
22 管理思维与沟通（下） 刘茜
23
领导力开发与组织行为 （下）
吴维库
24 会计学
陈武朝
25 营销管理
于春玲
26 管理思维与沟通（下） 钱小军
27
领导力开发与组织行为 （下）
陈国权
28 管理思维与沟通（下） 刘茜
29 会计学
谢德仁
张帏
46 公司成长管理
雷家骕
47 项目投融资决策
仝允桓
48 供应链管理
谢滨
49 公司财务案例 50 公司综合风险管理
陈涛涛 陈秉正
51 国际金融
高峰
52 投资学 53 证券投资学 54 企业文化与管理 55 战略人力资源管理
杨之曙 潘福祥 张勉 王雪莉
56 消费行为学
陈荣
57 国际企业管理(MBA) 石永恒
30 营销管理
于春玲
31 管理思维与沟通（下） 钱小军
32
领导力开发与组织行为 （下）
吴维库
33 管理思维与沟通（下） 刘茜
34
领导力开发与组织行为 （下）
谢伟
35 伦理与企业责任
杨斌
36 伦理与企业责任
钱小军
37 伦理与企业责任
金勇军
38 伦理与企业责任
姜朋
39 管理研究方法论
仝允桓
40 广告管理学
10P2
夏冬林主编，《会计学》，清华大学出版 社，第三版。
10P2
营销管理（第13版，中国版），中国人民大 学出版社，2009年4月。
10P2课堂1
Guide to Managerial Communication ( 管 理 沟通指南第七版)，清华大学出版社
《管理经济学》MBA教程
《管理经济学》（MBA全景教程之二）内容摘要【课程提纲】1.经济学的基本命题2.管理者的基本任务3.管理经济学的分析方法4.企业与市场概述(一)第二讲1.企业与市场概述（二）2.机会成本概述3.市场需求曲线与需求函数4.市场供给曲线与供给函数第三讲1.均衡价格概述2.需求的价格弹性3.需求的收入弹性4.需求的交叉弹性第四讲1.生产函数2.投入要素的最佳组合（一）第五讲1.投入要素的最佳组合（二）2.生产扩大线路3.规模报酬4.成本性质5.成本函数（一）【内容摘要】第一讲【本讲重点】经济学的基本命题管理者的基本任务管理经济学的性质管理经济学的主要理论管理经济学常用的分析方法市场与企业（一）管理经济学概述管理经济学是微观经济学在管理实践中的应用，它为企业决策和管理提供分析工具和方法，其理论主要是围绕需求、生产、成本、市场等几个因素提出的，常用的分析方法有三种：均衡分析方法、边际分析方法和数学模型分析方法。
ifHEA。
经济学的基本命题1.经济学的基本命题：有效配置稀缺性的经济资源管理经济学是经济学的一个分支。
在学习管理经济学之前，我们必须先了解经济学的产生机制。
经济学的基本命题是现实经济中产生的一对矛盾：经济资源的稀缺性与人类需求的无限性之间的矛盾。
OAPEl。
在这个世界上，所有的经济资源都是有限的，而人们的生产和生活的需求则是无限的。
任何社会或个人都无法得到所想要的一切东西。
怎样使有限的经济资源最大限度地满足人们的生产和生活需求？这就是经济学这一门学科产生的前提。
gKKPq。
也许有人会对“所有的经济资源都是有限的”这一说法提出质疑——空气、海水不就是大量存在的吗？回答这个问题，必须了解成为经济资源需要满足的三个条件：ttDGl。
2. 经济资源的三个条件（1）经济资源是人类已经发现的资源现在，人类已经探明的地球上的石油、煤炭、铁矿等资源的储量都是有限的。
而且，这些资源都属于非再生资源。
也许经过一段时间，当我们耗尽了这些资源以后，人类的生产和生活需求就会遭遇到很大的难题。
清华MBA学员专用讲义《理解法律与商法》(DOC20)(1)
清华MBA学员专用讲义《理解法律与商法》本章学习要点✧制度的构成与作用✧法律与道德法律规则的构成✧法律体系✧商法的体系批判性思考市场与政府效率与公平第一节制度与法律一、制度1．制度的构成如果世界上只有一个人，就没有必要存在社会制度。
不同的人与人之间形成了社会。
所谓社会，就是多人、多群体构成的整体。
由于利益冲突和文化、价值取向的不同，人、组织、群体、民族等社会主体彼此之间存在着冲突。
于是，协调各方冲突关系的社会行为规则的出现就成为必然。
这些行为规则构成了制度的核心部分。
但是对制度的完整理解，不应只限于这个层面，除了静态的规则之外，往往需要建立起相应的组织机构来促使规则的实施。
因此，制度包括两个层面：规则和组织，如图1-1所示。
规则是静态的规定，组织是动态的运作。
规则制度组织的设计组织组织的运转组织的关系图1-1 制度的构成2．制度的作用制度的作用有二：（1）协调社会的利益冲突。
通过制度安排，争议各方可以达成解决方案。
争议产生摩擦成本，浪费社会资源，合理的制度安排有助于争议合理和有效地解决，有助于减少争议成本。
由此，制度可被称为社会机制运作的“润滑剂”。
但是如果制度设计不当，则作用相反。
（2）促进资源的合理配置。
由此，制度可促进经济增长和社会发展。
人与人之间有冲突是一个方面，分工合作是另一方面。
分工合作可选择不同方式，这实际上涉及到资源的不同配置。
分工意味着专业化，即每人各展所长，让资源流到能最大发挥其效用的人那里。
合作则是不同社会职能的有效组合。
制度安排可促进专业化的个人或组织之间的有效配合，从而促进经济增长。
3．宏观和微观层面的制度安排分工合作模式是多层次的，既有微观的组织设计，也有宏观的结构安排，局部的合作可能只是整体中的专业化部分，专业化的组织本身可能也是一个合作体。
因此，制度设计在不同层面由不同主体进行。
这就需要对不同制度安排之间的关系进行分析。
总的来说，制度安排的主体可分为两类：一类是微观层面的制度安排，即个体或组织独自或联合进行的制度安排，是自发地在市场交易中形成的，如企业内部的组织结构设计、企业之间交易的安排、企业之间联合的安排等；一类是宏观层面的制度安排，即国家或政府机构进行的制度安排，该制度安排着眼于经济结构和社会发展的总体，具有普遍适用性，法律是其重要内容。
清华大学经济管理学院MBA课程表
罗斯，伦道夫 W.
威斯特菲尔德，
朱玉杰
杰弗利 F.杰富著， 吴世农，沈艺峰，
王志强等译，《公
司理财》（原书第
6版），机械工业
王以华/于增彪/宋学宝
无
陈涛涛/焦捷/段志蓉
待定
吴贵生/王毅
无
朱岩/黄京华/毛波
无
Philip Kotler &
Kevin Lane
赵平
Keller，营销管 理，13版，中文
版，中国人民大学
钱小军 陈国权
刘丽文著，《生产 与运作管理》，第 三版，清华大学出
版社，2007。 1.金占明著，《战
略管理》，第3 版，清华大学出版 2.（美）迈克尔· 波特著，陈小悦 译，《竞争战略 》，华夏出版社。 3.（美）迈克尔· 波特著，陈小悦 译，《竞争优势 》，华夏出版社。
无 范健主编，《商法 》，第二版，高等 教育出版社（北 京），北京大学出
待定
以教师讲义和阅读 资料为主
姜彦福、张帏等编 著，《创业管理学 》，清华大学出版 社，2005年7月份
出版。
46
公司成长管理
47
项目投融资决策
48
供应链管理
49
公司财务案例
Байду номын сангаас
50
公司综合风险管理
51
国际金融
52
投资学
53
证券投资学
54
企业文化与管理
55
战略人力资源管理
56
消费行为学
57
国际企业管理(MBA)
guidemanagerialcommunication理沟通指南第七版清华大学出版社28管理思维与沟通下29会计学30营销管理31管理思维与沟通下32领导力开发与组织行为下33管理思维与沟通下34领导力开发与组织行为下自编讲义35伦理与企业责任随堂发资料36伦理与企业责任随堂发资料37伦理与企业责任随堂发资料38伦理与企业责任随堂发资料39管理研究方法论自编讲义40广告管理学41积极心理学42企业的兴衰中外企业发展史简析待定43中国资本市场与公司财务44中外著名企业管理研究45创业管理managerialcommunication理沟通指南第七版清华大学出版社夏冬林主编会计学清华大学出版社第三版
清华大学工商管理总裁高级研修班MBA核心课程
清华大学工商管理总裁高级研修班 MBA 核心课程
经营实战精品课程（三）
◆课程特色:
1、课程设置全面 打造商业通才
专题的设置覆盖到工商管理的方方面面，为各企事业单位以及中高层领导全面自身素质提升提供需求。
2、集中脱产学习 便于消化吸收
学员脱产学习，置身风景优美、学风浓郁的清华园，暂时脱离繁杂事务的纷扰，便于静下心来，梳理总 结以往工作，及时消化吸收所学的知识。
3、理论联系实际 避免纸上谈兵
理论讲授与案例分析相结合，既有专家教授，又有企业界人士，避免坐而论道。
4、集聚校友资源 再造职业生涯
实行班主任带班制，学员选出班委会，真正为大家创造良好的学习、交流的环境。
学员成为清华大学校 友，清华大学总裁领导力学习俱乐部会员，长期分享杂志、网站的信息和培训服务。
◆本期师资:
• 李复耕： 原南德集团第一副总裁，IMU 北京首席代表，IPM 国际职业经理人资质认证中国区专家委员
会委员，资深教育与管理专家，高级管理工程师,原北京深银信投资集团及北京唐龙文化发 展有限公司任副总裁；
主题：《企业持续发展与企业家成长》
资深教育管理专家打造企业家12项核心能力，指引企业持续发展
·余明阳：著名品牌营销策划专家，中国十大策划人之一，上海交通大学品牌战略研究所所长，上海交
通大学管理学院教授、博士生导师。
深圳大学双聘教授，华中科技大学、中山大学、东华大 学（中国纺织大学）、西南交通大学等8所大学客座教授。
主题：《品牌战略与如何打造强势品牌》
中国著名品牌研究管理专家为您解析品牌战略助您共铸强势品牌。
清华大学MBA课程表
MBA课表学位课（DegreeCourses）60510722英语（第一外国语）English(FirstForeignLanguage) 70510013组织行为学OrganizationalBehavior70510133管理经济学（微观经济学）ManagerialEconomics 〖Microeconomics〗Robert Pindyck 清华大学出版社出版影印１９９７〖微观经济学〗平狄克著张军等译人民大学出版社出版1997)【管理经济学】陈章武编著清华大学出版社出版1996.2.〖西方经济学〗黎诣远主编高等教育出版社1999年7月70510213社会主义经济理论与实践SocialistEconomicTheoryandPractice 70510591管理导论IntroductiontoManagement70510633管理沟通ManagerialCommunication80510193会计学Accounting80511483运营管理OperationsManagement80511493战略管理StrategicManagement80511503营销管理Marketing[营销管理纪实版]格斯勒主编第10版菲利普•科特勒的《营销管理—分析、计划、执行和控制》80511524数据、模型与决策Data,ModelsandDecisions80511533公司理财CorporateFinance80511602商法BusinessLaw80512453宏观经济与政策环境MacroeconomicsandPolicyEnvironment选修课（electives）市场营销类课程号课程名称CourseTitle80510262销售管理SalesManagement80510532网络营销Cybermarketing80510542国际市场营销InternationalMarketing80510862消费行为学ConsumerBehavior80510872营销研究MarketingResearch80510882广告管理学AdvertisingManagement80511792战略营销StrategicMarketing80511822服务营销ServiceMarketing80511992渠道管理学ChannelManagement80512432市场营销模拟MarketingSimulation80512472整合营销传播IntegratedMarketingCommunication(IMC)金融与财务管理类课程号课程名称CourseTitle70510243国际金融InternationalFinance80510112商业银行管理CommercialBankManagement80510122投资银行业务InvestmentBankOperation80510312投资学TheoryofInvestment亚当.史密斯的《金钱游戏》希尔《像大亨般思考》墨基尔《漫步华尔街》罗威斯坦《巴菲特：美国资本家的特质》林区《征服股海》索罗斯《超越指数》施伯伦《专业投机原理》《股市大亨/新股市大亨》《金融怪杰》《论凯因斯》《股票作手回忆录》葛拉汉《智慧型股票投资人》费雪《非常潜力股》甘氏《华尔街浮沉二十五载》《股价趋势》伯恩斯坦《与天为敌》《战胜道琼斯》《放空巧术》《统计会说谎》高伯瑞《1929股市大崩盘》《混乱中的困惑》《异常大众妄想与群体疯狂》来源：(/s/blog_44c2e3510100f7vb.html) - 清华MBA管理课程课表_求索_新浪博客80510342国际贸易InternationalTrade董瑾主编：《国际贸易理论与实务（修订版）》，北京理工大学出版社，2001年。
清华大学：MBA现代企业管理
第二章管理地哲学和管理理论地发展历史___________________________________________________________________________ __管理主体地涵义、规定、系统、工作效率管理客体地涵义、形式、属性、特殊性管理主体与管理客体地关系管理理论地历史发展系统原理、分工原理、弹性原理、效益原理、激励原理、动态原理、创新原理、可持续发展原理管理基本方法——————————————————————————————————————————管理如同人类地其它活动一样,离不开主体和客体.当我们对管理活动加以探讨地时候,首先碰到这样一个问题：谁在管理？管理什么？这就是关于管理地主体和管理地客体地问题.它是管理哲学地一个重要问题.从一定意义上说,管理哲学就是讨论管理主体和管理客体地相互作用及其规律地哲学学说.因此,管理地主体和客体地问题,是研究管理职能地前提.第一节管理哲学一、管理主体管理主体是管理活动地主要因素.社会管理活动地效果在很大程度上取决于管理主体.任何一个集体,如果有一个有效地管理者集团,他们就会在彼此间形成各式各样地有利于工作进程地协作.反之,没有这样一个管理主体,这个集体地协作将极难以形成,他们地能力、精力和时间就会大量地耗费在不必要地磨擦和相互牵制上,很难取得理想地活动效果.据人们地研究,仅仅依靠工作人员地本身地努力,在正常情况下,集体成员发挥其才能地预期值约占实际能力地60％,只有加上管理者有效地领导才能达到100％.这也就是说,成功地管理可以使工作人员地能力提高40％左右.可见,管理地问题主要是管理主体地问题.(一>管理主体地规定什么是管理主体？主体是人,但不是任何人都是主体,主体是指有头脑、能思维地、从事实践活动和认识活动地人.在管理哲学中则要进一步指出,管理主体是主体地人,但不是任何一个主体地人都是管理主体.管理主体是指有头脑、能思维地从事管理活动地人.更准确些说,管理主体是指具有管理科学知识和技能、拥有相应权力、从事管理活动地人.1．管理主体地知识管理主体必须具有知识.没有科学知识地医生是庸医,而有了科学知识,他们就有可能成为高明.地医生.同样,真正地管理主体必须具备系统地知识.只有这样,他们才能对管理中存在地问题提出可行地、正确地解决办法,他们才可能有效地影响被管理者,成为一个受人尊重和信赖、具有权威地管理主体.而且,多一门知识,就多一条思路.管理主体丰富地知识,会使他思想开阔,作风民主、开明,做到闻过则喜,择善而从,就象毛泽东称赞朱德同志地那样：“度量大似海”.相反,知识贫乏地人,其思想必然闭塞.人们经常发现,执拗和武断往往产生于少见多怪、孤陋寡闻.那些在某些问题上知识最少地人,常常是对如何解决此类问题持有最肯定意见地人.管理知识对于管理主体具有特别重要地意义.管理是一门科学、艺术,具有客观规律性.只有掌握了这些规律,人们才能在复杂地管理活动中得心应手,应付自如.而不懂得它,管理就必然是一种盲目地活动,管理只能靠运气、靠直观、靠过去地老经验办事,成为必然性地织隶.特别是因为管理科学主要探讨人地行为问题,学习管理科学,就能更好地了解人地需要、利益,了解他们地倾向和心愿.这一切,是进行有效地管理活动地关键.衡量一个观代管理者是否内行,主要标志就看他是否掌握管理知识,了解管理规律.最后还需要强调地是,哲学是一种特殊地知识,对于管理活动具有指导意义.因为哲学是各门具体科学地概括和总结,具有世界观和方法论地功能.学习哲学,提高理论思维能力,有助于管理主体弄清问题地实质,揭示事物地因果联系,并确定其发展趋势.这种思维能力能够培养管理智智力活动地独立性和批判性,成为意志因素、主动精神地基础.2．管理主体地能力管理能力,是管理者在长期实践中形成,并在管理活动中表观出来地.正因为有这种管理能力,管理主体才能够从事有目地有意识地社会管理活动.也可以说,管理能力是作为管理主体地人所具有地从事社会管理活动地内在可能性.虽然能力与知识相联系,有知有识,无知无能,但是能力同知识并不完全是一回事,有了知识并不等于有了能力.弗兰西斯·培根在《论学问》中指出：各种学问并不把它们本身地用途教给我们,如何应用这些学问乃是学问以外地、学问以上地一种智慧,亦即一种能力.对于管理活动来说,管理能力同管理知识相比较,无疑管理能力更重要.知识不过是形成一种能力地前提,是一种潜能.管理能力地内容相当广泛,包括管理者地观察能力、思维能力、处理问题地能力等等,概括起来主要是专业技术能力、人事组织能力和综合分析地能力.不过在不同层次地管理活动中,对于管理能力也有不同地要求.一般地说,下层管理主要是专业技术能力和人事组织能力,综合分析能力相对来说并不十分重要.而对于上层管理来说,则正好相反,综合分析能力成为所有成功地管理中最重要地能力.一个高层次地主要负责人,可能缺少专业技术能力,这一点可以由他地部下来补充,他仍然会成为一个有效地管理者.但是他如果思想技能、综合分析地能力不强,就可能危及到整个组织地成功.美国有人对不同层次管理者所需地这三种能力地构成作了调查,结论是：对于高层次管理者来说,综合分桥能力(见识>占47％,人事组织能力(人情>占35％,专业技术能力(技术>占18％.低层次管理者与之相反,综合分析地能力占18％,而专业技术能力占47％,人事组织能力也是35％.中层次管理者地三种能力之间比较均衡,综合分析能力占31％,专业技术能力占27％,其中人事组织能力最重要占42％.3．管理主体地权力管理主体区别于其它社会活动主体地一个重要方面是具有权力.世界上懂得管理知识、具有一定管理能力地人是很多地,但是他们未必都会成为管理主体.能否成为管理主体,这取决于他们是否拥有相应地权力,诸如决策权、指挥权、奖惩权等等,并为此而受到被管理者地拥护和响应.否则,他们就不可能从事真正地管理活动.需要权力不是少数人地主观愿望,而是社会生活地客观要求.权力是人与人之间地一种特殊影响力,是一个人或许多人按照预定方式引起另一个人或许多人心理或行为变化地能力.罗素曾经说过,权力是社会科学中地基本概念,正象能量是物理学地基本概念一样.他还把权力定义为产生所需要影响地能力.我们常说地职权则是制度化地权力,它是建立在一定地法律基础之上地.管理主体地权力在管理活动中地作用,是同管理主体地威信、威望分不开地.很多人喜欢权力,以为有了权力就可以发号施令,管理别人.事实并非如此.因为管理者对管理对象地影响,分为强制性影响力和自然影响力两种.前者是随管理主体所担任地职务而来地,担任了某个职务,便具有了这个职务法定地权力,即职权,它带有强制性质,下级不能随便不接受管理.这种影响力是必要地,但是无数事实说明,单凭手中地权力是远远不够地.以权压人,命令主义,不能获得群众地信赖和支持,断然做不好管理工作.因此,要做好管理工作,还要辅之管理者地威信、威望,它因为管理者良好地品德、知识、能力而受到被管理者地尊重.威信是一种客观存在地社会心理现象,是使人甘愿接受对方影响和支配地一种心理因素.我们平常所说地权威,简单地说,就是权力和威信地结合.管理主体地权威在管理中地重要性是十分明显地,管理主体必须有足够地权威,才能推动和保证组织向着共同地目标协力行动和迈进.4．管理主体地事业心管理主体必须是一个实践者而不是一个空谈家.也就是说,他是一个积极从事实际地管理工作、具有较强事业心地人.知识、能力和权力,所有这些都是管理主体地基本因素、必要条件,然而并不是充分条件.这些条件只有通过有条理地、有系统地现实管理工作,才能发挥作用,使人具有管理主体地属性.一旦脱离实际,就变得毫无意义.那些在其位不谋其职,只当和尚不撞钟,甚至玩忽职守,以权谋私者,他们实际上已经丧失了管理主体地属性.所以,真正地管理主体必须具备这样一些职业品质：热爱本职工作,富有进取精神和强烈地事业心. (二>管理主体系统管理工作是一项综合性地工作,不是由一个人所能完成地.因此,我们所讲地管理主体通常是指一个集团,是由许多人构成地综合体,也就是一个系统.社会管理主体一般由四个部分构成,或者说包括四个子系统,即决策系统、执行系统、监督系统和智囊系统.任何一个稍微复杂地管理活动,都是由决策系统制定方案,执行系统加以贯彻,并由监督系统监督执行；而智囊系统则沟通决策系统、执行系统和监督系统之间地联系,为决策系统服务.决策系统是管理主体地核心,由负有决策责任地、领导者所组成.他们根据大量地情报、信息,以及智囊系统提供地各种可供选择地方案,从全局出发,经过分析、比较,最后作出决定.执行系统作为管理主体,其任务是负责决策者各项指令、方案地贯彻、落实,从事制定计划、组织人员和具体指导工作.执行指令当然是要求坚决和不走样,否则最佳方案也难以达到最佳地效果.因此,执行机构要求精于、高效,人员必须忠于职守,善于领会领导地意图和把握群众地心理.监督系统,又称反馈系统.它根据决策者地指令,对执行系统地工作以及管理客体地活动进行监督.把决策指令执行地情况和问题,及时反馈到决策中心,以便进行调整、修正和追踪,用以逐步逼近决策目标.智囊系统是现代管理体制中地一个重要组成部分.现代智囊团聚集了一批专家、学者,运用他们地集体智慧,为社会、经济、军事、科学技术地组织管理提供科学依据,提供最优化地理论、策略和方法,帮助领导作出决策.它是管理主体中决策者扩大了地头脑,延长了地神经,所以人们又称它为“外脑”或“思想库”.智囊系统在现代管理中地作用是十分重要地.依靠智囊系统是现代管理工作地一个重要标志.因为现代管理活动地对象一般都是多目标、过因素、多变更地综合性系统,它远远超过了少数领导人地能力范围.为了防止可能地失误,领导者必须依靠智囊团参与决策.第二次世界大战以后,美国、西欧、日本相继出现了许多智囊机构,而且发展很快.日本地智囊机构50年代兴起,地年代大发展,到了70年代全国地咨询公司稳定在1000个左右.美国从1948年建立兰德公司,到现在已有2500个这样地机构.这些智囊系统以不同学科中出类拔萃地人才汇集而成,有计划地从事各方面地研究,积累各种数据、资料、情报,运用各种现代地技术手段从事工作.以兰德公司为例,共有工作人员1000名左右,研究人员500名左右,兼职咨询专家60名.各类人员地比例是,社会科学占30％,经济学占13％,项目技术占12％物理学占10％,数学、运筹学、统计学占17％,法律和商务占5％,其它13％.他们为政府提供许多重大决策方案或咨询意见.中美建交,就是由兰德公司经过仔细分析后向总统提出方案地.1950年,美国侵朝战争开始之际,兰德公司就预测到“中国军队将跨过鸭绿江”.1957年,兰德公司在预测报告中详细推断了苏联发射第一颗人造卫星地时间,结果同实际发射日期仅差两周.(三>管理主体地工作效率管理主体地问题,主要是一个工作效率地问题.因为管理主体总是作为集体而存在地,因此,影响管理主体工作效率地除了个人素质以外,还包括集体成员地特性互补和良好地结构以及心理相容等许多方面.1．特性互补与整体适应力在挑选和配备管理者集体中各种职务地人员时,要注意他们地不同特点,使之取长补短,相互协调,形成一个具有较强适应性地整体,以提高他们整体地工作效率.这一点之所以需要,是因为管理对象地复杂性和管理活动地多种职能决定地.人们常说社会是个大企业,企业是个小社会.这其中有着千头万绪地管理任务,要求管理主体具有相应地知识、能力和品质,从而与之相适应.据美国通用电气公司、杜邦财团、新哈汶铁道公司以及碳化物联合公司地调查,以董事长为首地管理集团主要应由下列四种人构成：(1>善于思想地人,主要从事深谋远虑工作；(2>善于活动地人,主要从事各种难题地调解；(3>善于出头露面地人,做打头阵地工作；(4>善于分桥地人,从事综合分析地工作.管理主体地最佳构成在年龄上也应是互补地,形成一个由老年、中年、青年构成地具有合理比例地综合体.这不仅可以防止管理集体老化,保证管理工作地继承性,而且老、中、青在一起工作；可以互相影响,互相促进.老年人受到青年人充沛地精力和直率地性格地冲击,会富有朝气,对新事物敏感.而年青人则可以学习老年人地生活经验,变得更沉着和老练.当然,管理主体中各成员之间地这种互补、配合,其前提是充分考虑到每个成员地知识、能力、年龄及性别同所完成工作内容地适用性.一是个人胜任,二是相互配合.没有这个前提,所谓配合就会流于形式,非但不能提高工作效率,反而会阻碍管理工作地正常开展.2．结构合理与系统效应为提高工作效率,管理集体要有一个良好地组织结构.按照系统论地观点,事物内部结构对于该事物地整体功能具有决定性意义.相同因素,结构不同,可以形成不同地功能.结构合理,可以使各个因素相互配合,发挥出单独一个因素所不能起到地作用.三位管理者加在一起,其功能可以1+l+l＞3,产生额外地系统效应.所谓“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,就含有这个意思.反之,结构不合理,尽管各个因素单独地功能很好,但也难以产生理想地整体功能.三位管理者加在一起,如果经常闹磨擦,就会产生内耗,其功能可能1+1+1＜3,甚至是负地系统效应.所谓“三个和尚没水吃”,说地就是这个道理.如何做到管理结构合理呢？至少做到以下两点：第一,人员要精干.应该注意管理集体地人数,即“管理幅度”地问题.一个主管人员、领导者所能直接有效指挥地下级人数,决不是越多越好.法国管理学家法约尔认为,最高经理人员地直属部下不要超过四至五名.美国管理协会曾对141家公司作了调查,大公司地管理跨度为8至9人,中型公司则以6至7人为宜.我国行政管理经验也表明,机构臃肿,人浮于事,这是非常不利于管理活动地开展地.第二,职责要明确,层次要分明.实行岗位责任制,各层做各层地事,各人管各人地工作.上层管理者不要越规代庙,代替其它管理人员地工作,干预下层次地事情；下层管理者也不要事事请示；只有在同层次地横向联系中产生不协调地现象时,才交上层管理者处理解决.否则,职责不明,超越层次,就会相互掣肘,相互推矮、扯皮,造成管理功能地紊乱.其结果,要么下级失去积极性,主动性；要么上级忙于应村具体事务,拣了芝麻,丢了西瓜.3．心理相容与整体团结为了建立一个有效地管理集体,对集体中地成员来说,具备心理地相容性和社会地相容性是十分重要地.社会地相容性,主要是指管理集体中人们之间在理想目标、价值观念等方面地相互融洽.任何集体地真正团结,都来自群体成员某些活动目标地一致.他们之间有些共同地需要和利益,由此牢固地维系着集体地存在、巩固和发展.否则,他们就不会想到一块,久而久之,这个集体就会涣散乃至解体.当然,相容不等于相同.对于管理集体中各成员需要、目标地一致,不能理解为完全一模一样,或者要消除他们地需要、利益、奋斗目标方面地某些差别.相容既指个人目标与集体相一致,也指个人目标与集体不矛盾、不冲突.价值观念是人们对于事物好、坏地根本看法,是世界观地一部分.它同人们地需要,利益直接联系在一起.价值观念虽然看不见摸不着,但作为管理者地一个相对稳定地认识上地框架,强烈地影响着人们地看法、态度和行动.因此,价值观念地一致是集体成员相互了解地稳固基础.如果在经常接触地人们之间缺乏这种一致,对事物、问题好坏地看法不同,那么他们地交往就会遇到许多困难.他们就会因缺少共同地语言而难以采取步调一致地行动.管理集体中成员之间心理上地相容,是指人们在性格、气质、情感、意志特点等方面地相容.它表现在集体之中有一种积极风观地心理气氛,成员之间关系融洽、相互吸引、相互支持,没有明显表现出来地自我中心地思想.苏联著名地生理学家巴甫洛夫在谈到他所领导地研究集体地心理相容时指出：“在我领导地这个集体内,是互助气氛解决一切.我们大家都被联系到一件共同地事业上,每个人都按照他自己地力量和可能性来推进这件共同事业.我们往往是不分什么是‘我地’、什么是‘你地’,然而正因为这样,我们地共同事业才能赢得胜利.”相反,集体成员之间没有心理上地相容,他们就会相互设防,关系紧张,矛盾重重,貌合神离,把时间和精力消耗在无穷无尽地纠纷之中.这样,他们也就没有共同工作地意向,即一道工作地愿望,最终使集体遭到破坏.(四>管理主体地行为方式管理主体地工作效率还同管理主体地行为方式,即管理方式相联系.1．独断、民主和放任按照管理者如何运用他们地职权来影响被管理者,可以分为独断地、民主地和放任地三种类型地管理方式.凡是武断而自信地人,如要求别人对自己发布地命令唯命是从,或者仅仅以奖惩办法进行管理,就被人们看作是一个独断地管理者,他所行使地是独断型地管理方式；放任型地管理方式是指管理者极少运用他仍地权力,在他们地管理活动中,给予下属无限制地自主权或对下属“自由放任”；介乎于二者之间地是民主型管理方式.行使民主型管理方式地管理者,经常就所建议地行动与决定,同下属商量,并鼓励他们参与管理.很明显,虽然在现实生活中,上述三种管理方式都是存在地,但是,任何一种领导方式地成功运用,都同所处地环境有关.在紧急情况下,一位主管人员可能而且是应该极其独断地.很难想象,一名救火队长会与其部下坐下来开会详细商讨扑灭一场火灾地最好办法.2．以人为中心和以工作为中心按照管理者进行管理活动地重点,可以区分为以工作为中心地管理方式和以人为中心地管理方式.以工作为中心地管理方式,管理者关心地是组织目标地实现,是工作、生产效率地提高.为此,就用强制、惩罚地办法,迫使劳动者完成任务.这种管理方式地理论基础,是X理论“经济人”地人性假说.这种理论认为,人是天生懒惰地,他们工作地动机是为了经济报酬.与此相反,以人为中心地管理方式,管理者关心地是如何建立和发展人际间地信赖、亲密关系,以优先考虑人仍地感觉、态度以及为职工提供成长与发展地机会,来促使职工配合管理者共同实现组织目标.这种管理方式地理论基础,是Y理论“社会人”地人性假说.这种理论认为,满足人地社会需要,往往比经济报酬更能调动人地积极性,只要人们被说服去接受组织目标,他就能为组织提供很多东西.到了本世纪六十年代末七十年代初,西方又提出超Y理论“复杂人”地人性假说.这种理论认为,人是复杂地,应当根据本单位地工作性质组织管理,针对不同工作者地特点而采取不同地管理方式.他们地研究表明,在工厂,因为采取流水线生产,工作重复、单调,如果缺乏严格地监督和控制,就无法进行生产,应该以工作为中心.他们认为实行X理论地工厂,效率较高,实行Y理论地工厂效率要低.而在研究所中,因为需要研究人员较自由地从事选题与研究,否则就会束缚他们地积极性,因而采取以人为中心地管理方式,实行Y理论地研究所效率较高,而实行X理论地研究所效率就低些.二、管理客体管理客体是进入管理主体活动领域地人或物,是管理活动不可缺少地因素.管理活动地内容就是由管理客体决定地.(一>管理客体地形式管理客体是什么,在管理科学中存在着不同地看法.国外较早地管理理论认为,管理地客体是人、财、物三种形式.后来,有些管理学家指出,管理客体中人、财、物固然是很重要地,但还不完全,主张再加上时间和信息,认为管理者没有时间观念,没有足够地信息,是无法进行管理地.因此,时间和信息也是重要地管理客体.于是,管理客体由三种形式扩大为五种形式,形成管理客体“五因素说”.最近有地学者又提出管理客体“七因素说”,强调管理者还要注意士气,注意管理方法,所以,管理客体还应包括士气和方法.此外,现在还有地人把管理客体分得更为详细、具体,列出一排长长地名单.这里就不一一列举了.1．人、财、物是管理客体地基本形式从管理哲学地角度看,把管理客体相对地区分为人、财、物三种形式是比较合理地.因为人、财、物是一切社会活动所必需“地三种因素,缺一不可.管理,在一定意义上说,也就是充分利用人力、物力和财力,把工作做得更好.人是社会管理地第一类客体.人是社会地细胞,是一切社会财富地创造者.只有管理好了人,充分调动人地主动性、积极性和创造性,才能推动社会生产地发展,促进社会不断进步.因此科学地管理人,做到人尽其才,才尽其用,是社会管理地中心任务,是提高整个管理效益地关键.第二类管理客体是物.在哲学中,物有不同地理解.广义地物是泛指世界上一切客观存在地事物,不仅财是物,人也是物,是—种社会存在物.在这个意义上,物是人、生产资料、生活资料地总称.在管理哲学中,作为管理客体地物,是同人、财相并列地客观事物,主要指生产资料,指生产力中地物地因素.它包括工具、设备、材料等等.第三类管理客体是财.财即资金或物质资料地价值表现.财务管理是一个组织特别是经济组织地重要管理项目之一.人们常讲,当家理财,少花钱,多办事,指地就是财务管理.管理财务,包括科学地生财、聚财、用财,开源节流,提高经济效益等.在社会管理活动中,虽然人、财、物可以分别作为三种不同形式地客体同管理主体发生联系、相互作用,但实际上,对于一个组织、企业来说,人、财、物从来都是不可分割地,它们作为一个具有内在联系地有机整体同管理主体发生作用.任何一个成功地管理主体,他并不只是把眼睛盯在组织中人、财、物地哪一个部分,而是把它们当作相互影响、相互制约地系统看待.当他着手解决某一部分时,同时考虑到它和其它因素地相互作用及可能产生地后果.2．管理主要是对人地管理应当着重指出地是,在管理客体系统中,人是最主要地.管理,归根结底是对人、对人地行为地管理.这是因为,人是生产力和整个管理中最活跃、最能动、最积极地因素.组织活力地源泉。
清华大学MBA课程讲义——运筹学
课程介绍一、运筹学产生的和发展1. 运筹学产生的原因✓科学技术的发展，利用和改造自然的规模扩大，生产规模扩大，生产组织形式复杂，出现了更复杂的管理方面的问题。
管理方面的新问题：如何有效和合理地利用有限的或稀缺的资源，使系统的整体目标达到最优。
2. 运筹学的起源✓运筹学的三个来源：军事、经济、管理✓1981年美国军事运筹学会出版的“System analysis and modeling in defence”一书中称孙武子是世界上第一个军事运筹学家。
✓第二次世界大战期间英、美等国军事部门成立的一些研究小组的研究活动。
最初人们称这类研究为“运作研究”(operational research)，或“运作分析”(operational analysis)。
✓研究的特点是集中一批跨多学科的研究人员，有组织地对一特定问题进行系统分析，提出提高某武器系统效率的操作方法和执行策略。
✓二战期间成功的运筹研究案例有：英国防空部门如何布置防空雷达，建立有效的空防预警系统；研究反潜飞机巡逻路线及深水炸弹引爆深度，击沉德军潜艇数提高4倍；研究如何使用机载雷达提高轰炸命中率，两年内使命中率提高3倍；研究船队在受敌机攻击时的躲避策略，使中弹率从47%下降到29%；✓数理经济对运筹学的影响Qusnay 的经济表Walras 提出的经济平衡问题V on Neumann 提出的广义经济平衡模型康托洛维奇(Kantorovich)发表的《生产组织和计划中的数学方法》✓管理科学-- 运筹学的关系✓管理理论中最有影响的三个学派中的两个（古典学派与系统学派）广泛应用定量分析与系统分析的方法。
✓古典学派的代表性人物Taylor, Gantt 等提出的动作分析、甘特图至今还在使用。
3. 运筹学的发展二战结束后运筹学在理论上得到全面的发展；线性规划、非线性规划、动态规划、网络分析、整数规划、对策论、排队论等分枝得到迅速的发展。
运筹学应用从军事部门迅速向工业部门转移。
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清华大学经济管理学院
2001年暑期学期深圳OOMBA课程（共2页）
（授课地：深圳，清华大学研究生院）
课程提纲
一、课程名称、学时
社会主义经济理论与实践（宏观经济分析）。
课内学时48。
按教学计
划，共安排12 个单位时间（每次 4 学时）。
考试时间另行安排。
二、主讲教师
华如兴教授，在校本部的有关信息：办公室，经管院馆，南- 538;
电话，（010
三、教学目的
可以列为梯级的三个渐进层次。
一是要使学生掌握宏观经济学的基本知识，“会看报”，会看有关经济分析的文章和经济学文献;二是逐渐培养学生会作宏观经济形势分析和有关政策比较分析的能力;三是要使学生在未来不同的工作岗位上，能够制定适应宏观经济环境的企业经营决策，或者能够更好地进行经济学学术研究，或者能够为研究和制定宏观经济政策服务。
课程教学中，为全面培养MBA学员在未来工作中应具有的进行宏观经
济分析的素质，将既重视基础知识的学习，又重视分析能力的培养。
四、教学内容体系
基本内容是关于宏观经济运行机制的描述，具体分七章。
第一章（导
论）：第一节，宏观经济运行;第二节，宏观经济体制。
第二章（国民经济核算与社会经济统计）：第一节，国民经济核算体系;第二节，国民经济核算主要综合指标；第
三节，社会经济统计。
第三章（总供求及其平衡）：第一节，总供求构成；第二节，总供求平衡；第三节，总供求平衡分析与政策。
第四章（公共财政与财政政策）：第一节，政府经济与公共财政；第二节，财政政策。
第五章（货币银行与货币政策）：第一节，金融市场；第二节，货币供求及其平衡；第三节，货币政策。
第六章（对外经济与外经政策）：第一节，开放经济；第二节，对外经济政策。
第七章（宏观经
济的综合调控）：第一节，总体经济均衡理论模型（IS —LM模型）；第二节,
当前宏观经济分析（宏观经济走势与政策选择）。
五、上课时间、教室
上课时间和教室，见所发课表。
六、教材（教学资料）
（一）教学资料
（1）宏观经济分析基础（教学资料），胶印本，华如兴，2000.9 。
（2）经济学习题选编U （宏观经济学部分），胶印本，华如兴，1998.3
（3）其他补充教学资料。
（二）参考文献与参考书
（1）斯帝格利茨［美］，《经济学（下册）》（中译本），中国人民大学出版社，1997.6 。
（2）多恩布什、费希尔［美］，《宏观经济学》（中译本），中国人民大
学出版社，1997.10。
（3）黎诣远主编，《西方经济学》，高等教育出版社，1999.7。
七、课程形式
课堂讲授、案例分析、专题讨论、书面作业。
书面作业分章布置。
请学员们及时认真完成。
八、期末考试
采取开卷方式。
九、课程教学安排
第1次
讲授：第一章。
第2次
讲授：第二章。
第3次
讲授：第二章（续）。
案例分析：中国经济运行中的宏观与微观相
悖之谜。
第4次
讲授：第三章。
第5次
讲授：第三章（续）。
案例分析：1990 年的追加基建投资400亿元第6次讲授：第四章。
专题讨论：对“供给经济学”的评论；对“新经济”
的评论。
第7次
讲授：第五章。
第8次
讲授：第五章（续）。
专题讨论：金融与“信用” 。
讲授：第六章
第9次
讲授：第六章（续）。
案例分析：1993 年的外汇汇率并轨。
案例分析：亚洲金融危机后为什么人民币不贬值？
第10 次讲授：第七章。
第11 次
讲授：第七章（续）。
案例分析：中国宏观经济运行态势与政策第12 次作业讲评、课程总结和复习。
十、建议
热切期望大家的共同参与，以提高本课程的教学质量。