电力企业电力工程项目管理论文

工程技术经济管理
课程论文
班级：电气10-3班
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目录
一、电力企业电气工程项目管理的现状 (1)
二、电气工程项目实施周期 (1)
三、企业中电力工程项目进度控制方法 (2)
1、项目施工阶段进度动态控制原理 (2)
2、施工阶段进度控制的方法 (3)
四、电力工程项目投资控制 (4)
五、电力工程项目施工阶段费用管理特点 (5)
1、施工前期工程量小，工期长，费用支出较少 (5)
2、施工中期直接费高，维护保管费相应增加 (6)
3、土建工期延迟将会直接造成费用增加 (6)
4、施工后期，投入大，产出大 (6)
5、费用索赔的机会多 (6)
六、利用赢得值实施进度费用联合控制的思路 (7)
1、赢得值管理的基本思路 (7)
2、三个基本值的计算 (9)
3、绩效指数的计算 (10)
七、控制效果评价 (11)
企业中的电力工程项目管理
一、电力企业电气工程项目管理的现状
目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延。

或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。

部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。

也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。

一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。

二、电气工程项目实施周期
电力工程项目是在复杂的自然和社会环境中进行，是一个充满变化和不确定性的过程。

从项目周期看，个电力工程项目的实施可以划分为以下六个阶段：（1）决策阶段：这一阶段主要进行项目的前期工作，包括项目机会研究、可行性研究、项目立项、融资、选址等工作。

决策阶段以业主需求的形成为标志。

（2）设计阶段：主要是依照业主提出的要求进行工程项目的设计，通常设计包括概念设计、初步设计施工图设计。

设计阶段以工程项目设计文档的完成为标志。

（3）计划阶段：指的是编制工程项目的施工组织计划和施工方案的阶段，通常人们将这一阶段归入到工阶段当中，工程项目集成化管理强调了施工计划的重要性，施工计划的编制与现有的情况有较大差别，将其独立出来作为一个阶段。

该阶段以施工组织计划和施工方案的形成为标志。

（4）施工阶段：指的是按设计图纸和施工组织计划进行具体项目实施的阶段，是工程项目的物理实现、形成项目产品的过程，该阶段以工程项目的竣工移交为标志。

（5）运营阶段：该阶段包括工程项目从投入使用直至拆除的全过程。

工程项目集成化管理中关注的主要是项目使用过程中的维护、维修、扩建和改建等要求，该阶段以项目的物理拆除为标志。

（6）后评价阶段：通常在工程项目投入运营一段时间后进行，工程项目后评价是评定项目决策时预定目标的实现程度，它主要包括项目的目标评价、项目实施过程评
价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价等内容，通过后评价可以为以后的类似项目的决策和实施积累经验。

以上六个阶段构成一个环状的工程项目周期。

需要强调的是将工程项目周期划分阶段并不意味着这些阶段之间是相互分离的，恰恰相反，工程项目的各个阶段之间有着复杂的相互关系。

项目管理是指利用系统工程的观点、理论和方法，对某项复杂的一次性任务进行全过程、全方位的管理。

所谓一次性任务，是指这一次任务完成以后，不再有完全相同的另一项任务。

因此也称为单件性，即完成该任务的过程中要根据其结构特点、特殊要求、合同约定的质量、时间和预算等进行工作，不能成批，也不会重复。

项目管理的外延极其广泛，不同类型的项目管理上各有侧重，工程项目是项目的一大类，凡是最终产品与工程有关的项目都是工程项目。

进度，费用和质量是工程项目的三大控制目标，进度风险和费用风险是工程项目众多风险中的核心风险。

从项目目标的角度来说，它的不确定性受其规模、复杂性、创新程度和技术含量等因素的影响，并且受时间、资源，环境的制约。

三、企业中电力工程项目进度控制方法
电力工程进度控制是为实现项目预定目标而确定和实施恰当策略的过程，是电力工程项目管理的重要组成部分。

项目进度管理包括为确保电力工程项目按期完成所必须的一系列工作，主要内容有：作业定义和排序、作业工期估计、编制进度计划以及进度控制等，其研究的对象是单一或者多个电力工程项目，在有限资源的约束下安排和控制作业进度的问题。

在电力工程项目进度管理工作中，控制施工阶段工程进度是最重要的工作之一。

1、项目施工阶段进度动态控制原理
项目施工阶段进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。

根据施工进度计划可绘制出进度计划曲线。

从项目施工开始，实际进度运动的轨迹构成项目进度曲线。

当实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。

分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。

但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。

施工进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。

施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和出现的可能
性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。

在计划编制者具备了这些知识和实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，从而使施工进度计划具有弹性。

在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之问的搭接关系，使得尽管存在局部工作拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。

这就是施工项目进度控制中对弹性原理的应用。

项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。

从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查。

收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。

进度目标动态控制是一个由投入、转换、反馈、对比、纠正等环节组成的有限循环过程。

对于施工阶段进度目标控制而言，动态控制的循环如下图所示：
图1 进度动态控制原理图
2、施工阶段进度控制的方法
电力工程施工阶段进度控制的主要任务是控制施工总进度计划的执行，使整个施工项目按期完成。

控制单位工程施工进度计划的执行；控制年度、季度、月份施工计划的执行。

电力工程项目施工阶段进度控制的常用方法是按施工进度计划进行控制，施工进度计划的形式主要有横道图计划和网络划。

横道图计划的主要优点是时间明
确，网络计划的主要优点是各项目之间的关系清楚。

电力工程施工阶段进度控制的过程主要是规划、控制和协调。

规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。

控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。

协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。

四、电力工程项目投资控制
工程投资控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段、以及竣工阶段把建设工程投资控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，保证工程建设项目投资管理目标的实现。

在工程项目计划和实施过程中，投资的确定是依据项目的工程量和相应的价格水平。

一般来说，投资控制的目的在于使实际竣工时的费用不突破计划投资额。

因此，在进行投资控制过程中，根据项目所规定的质量、进度和物价水平等，实施投资总额的动态监测。

由于电力工程具有产品的固定性、多样性、社会性和生产的单件性、外部约束性、高投入，建设周期长，影响建设产品价格的因素多、计算复杂等特点，使得建设产品价格的形成复杂多变。

因此，作为投资和责任主体的建设单位对建设工程投资控制和管理的任务十分繁重，责任重大，必须引以高度重视。

工程投资控制是一项复杂而长期的工作，它贯穿于建设工程形成的全过程及各个环节。

包括决策、设计、发包，施工、竣工验收等阶段，特别是设计和施工阶段，是投资控制管理的重点。

施工阶段的投资控制指的是建设项目已完成施工图设计，并完成招标工作和签订施工承发包合同以后，业主对工程建设旋工过程中注入资金的监督与控制。

投资控制的主要依据是合同文件、预算文件和技术文件。

建设单位在施工阶段进行投资控制的基本原理是把计划投资额作为工程项目投资控制的目标值，再把项目建设进展过程中的实际支出额与投资控制目标值进行比较，当实际支出额偏离控制目标值时，分析偏差产生的原因，并采取有效的纠偏措施加以控制。

下图为投资控制基本原理图。

图2 工程项目投资基本原理图
建设项目的投资支出主要发生在施工阶段．尽管在此阶段节约投资的可能性已经很小，但如果业主管理不善，投资浪费的可能性很大．因此。

业主应对施工阶段投资控制给予足够的重视。

争取少投入、多产出，节约建设费用，不超概算，提高投资的经济效益。

施工阶段投资控制的目的是在不影响工程进度和工程质量、安全施工的条件下，将工程实际费用控制在预算的范围内。

它是施工期业主项目管理的核心。

业主对施工进度的投资控制包括工程变更的控制、索赔的控制、工程计量的控制、工程价款支付的控制和投资偏差分析。

五、电力工程项目施工阶段费用管理特点
1、施工前期工程量小，工期长，费用支出较少
电力工程项目在施工前期，机电安装项目大多只能随土建进度进行机电预埋件的安装，能结算的工程费用较少。

又因为预埋工作与土建交叉作业，受土建回填进度和养护期影响，从单项工程的开工到完工的时间长，造成直接费与问接费的增加；另外，有些安装项目由于采用总价承包，必须在该项工程全部完成投运后才能结算．如在一般合同中，某些机电设备安装都是采用按“项”结算，这样．在完成部分埋件之后是不能立即结算工程款的，而要在机组发电后才能结算．但施工所需的直接费与间接费都需及时支付，造成施工前期的应付费用没有及时支付，也会影响到从宏观上分析整
个项目的投资效果。

2、施工中期直接费高，维护保管费相应增加
在施工中期，由于要为后一步工程的施工准备大量的设备、材料，需要大量资金进行施工设备和各类消耗性材料、装置性材料的购买，同时，大量的设备、材料的购入，这些设备材料又不能立即全部安装完或消耗掉，造成大量的设备材料积压在库房，增加了维护保管的工程量并引起间接费增加。

如：线路工程所需导线、金具、瓷瓶等，一般是经过招标确定供货商，并一次性签订采购合同。

供货商也会按合同要求如期将材料全部供应到位，但是。

线路工程周期一般比较长，工程实施过程中必然造成大量材料的积压和维护保管工程量的增加，从而增加间接费。

3、土建工期延迟将会直接造成费用增加
施工中，土建工期常拖延，致使土建交付安装工作面时间延迟，而安装工程的竣工时间通常都不会往后作相应推迟，势必造成在安装工程施工中的劳动强度增加，从而增大了人力、设备等的投入，增加了直接费的开支，而安装工程的总工期未缩短，间接费仍保持不变，这就会导致施工总费用的增加。

4、施工后期，投入大，产出大
在施工后期，大量的机电设备在短期内都将迅速安装完毕，需要大量的消耗性材料与装置性材料来满足施工，材料费急剧上升。

又由于后期施工强度大，投入的人力、施工设备及工器具都很多，同时，由于各项工程都相继完工，在较短时间内将支付较大的合同金额，是施工企业形成利润的阶段，因此项目业主必须保证项目资金的及时到位。

5、费用索赔的机会多
由于前述进度控制的特点及影响施工活动因素多的实际情况，导致费用索赔的因素也较多。

如果因由发包方采购并供承包商安装的设备到货时间推迟。

或土建单位不能按期交付安装工作面，土建施工质量影响安装进度以及由于发包方资金不落实而导致工期推迟和延长，设计修改增加了工程量或改变施工方案，承包方都可根据合同规定进行费用及工期索赔。

六、利用赢得值实施进度费用联合控制的思路
1、赢得值管理的基本思路
工程管理和控制的基本原理是根据预先制订的工程管理计划和控制基准，项目实施过程中，定期与计比较分析，然后调整相应的工程计划反馈到实施计划中去。

有效地进行工程项目成本、进度控制的关键监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。

这种监控须贯穿于工程项目的整个过程中。

在项目进行过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本耗无法判断投资是否超支或有节余，因为成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出算；反之亦然。

因此有必要引入费用、进度综合度量指标和控制方法对项目的费用、进度状态进行有效监控。

而赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。

是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

赢得值管理实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。

赢得值管理通过测量已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用来得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的且的。

其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。

其有三个基本值。

分别为：
计划工作预算费用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费费用的累计值。

即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入的资金，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。

该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

完成工作预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Pe响med)即根据批准认可的预算，某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。

它等于已完工程量与预算单价的乘积之和．业主根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资到工程成果的转化。

完成工作实际费用ACWP(Actual Cost of Work Performed)某一时点已完成的工作所实际花费费用的总金额。

它等于已完工程量与实际支付单价的乘积之和。

图3 赢得值原理图
图中：BAC：完工预算EAC：完工估算
横坐标是项目实施的日历时间，纵坐标是项目实施过程中消耗的资源。

资源的计量单位，在底层统计时，可以是人工时、工程量或金额，但在集合到整个项目时，必须转换为费用。

纵坐标也可以用百分数来表示。

图中、BCWS曲线为计划工作预算费用曲线。

该曲线是在综合进度计划和预算费用后得出的。

它的含义是将项目消耗的，包括全部费用要素，如人工时、设备、材料和其它费用等，在计划的周期内按月进行分配，然后逐月累加，生成整个项目的BCWS曲线。

BCWP曲线为完成工作预算费用曲线，又称赢得值曲线．BCWP曲线的含义是按月统计已完成工作量，并将此完成工作量的值乘以预算单价，逐月累加，即生成赢得值曲线。

赢得值与实际消耗的人工时或实际耗费费用无关，是用预算值或单价计算己完成工作量所得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度。

ACWP曲线为完成工作实际费用曲线。

其含义为对应已完成工作量实际上消耗的费用，逐项记录并逐月累加，即生成这条实耗值曲线。

费用/进度综合控制的值，每月检测和报告一次。

图中当前时间，是指检测当月的时间．当前时间的BCWP和ACWP值，是检测当月统计得出的值。

通过对图中BCWS、BCWP、ACWP三条曲线的对比，可以直观、综合地反映项目进度和费用指标的执行效果。

利用赢得值进行进度费用联合控制的基础是建立费用基准计划。

假定项目的实施已建立了一个按月分段的费用基准计划，然后在每个季度进行赢得值分析。

一旦发现费用偏差超出可以承受的临界值时，就及时采取纠正措施。

那么，就可能避免在项目最终决算时才发现不可挽回的情况发生。

利用赢得值进行进度费用联合控制的流程如图4所示。

图4 利用赢得值进行进度费用联合控制流程图
2、三个基本值的计算
现金流分析是项目的经济模型，即使是最简单、最基本的现金流模型也能够为管理者提供重要的信息。

决定一个项目成败的最终因素是现金流是否合理。

如果资金筹措不足或者由于各种风险引发过量投入或超前投入而产生地资金短缺，将会给项目带来灾难性的后果。

因此，本模型以现金流量为研究对象。

资金流动的时间和数量取决于合同类型、支付方式和进度计划等多个方面。

在赢得值模型三个基本值中，计划工作预算费用BCWS可根据进度计划、工程量、预算单价．直接计算而得；完成工作实际费用ACWP可根据每一时点的实际花费统计而得；而完成工作预算费用BCWP则取决于某个时段工程的实际进展情况。

其计算公式如下：
3、绩效指数的计算
进度绩效指数和费用绩效指数这两个参数能够说明项目的健康状况，也能够说明项目是否按时进行，是否被控制在预算范围内，或者还是出现了其它情况。

费用绩效指数，表明了实际费用和预算费用之间的偏离程度，计算公式为：
CPI=已完成工作的预算费用(BCWP)／已完成工作的实际费用(ACWP)=BCWP／ACWP
当CPI>1时，表示实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用相等；
当CPI<1时，表示实际费用超出预算费用。

进度绩效指数，表明实际进度与计划进度之间的偏离程度，计算公式为：
SPI=已完成工作的预算费用(BCWP)/计划工作的预算费用(BCWS)=BCWP／BCWS 当SPI>1时，表示实际进度超前；
当SPI=1时，表示实际进度与计划相符；
当SPI<1时，表示实际进度落后。

将计算的CPI、SPI参量在坐标图上绘制出来，就可以得到CPI-SPI曲线：
图5 CPI-SPI曲线
图5可以直观地反映出费用和进度的状况．如果CPI-SPI曲线均在x轴上方，就是一种较理想的状态，且离X轴越远越好；如果CPI-SPI曲线均在X轴下方，则是一种不良的状态，且曲线离X轴越远越差-由于费用与进度的增长不一定同步，所以CPI-SPI曲线可以呈现出多种形态。

七、控制效果评价
赢得值分析法是工程项目成本、进度综合度量和监控的有效方法。

通过对进度偏差、费用偏差、效率指数、完工估计等指标和参数的及时监控分析，能准确掌握工程项目的费用、进度状况和趋势，进而采取纠偏措施使项目能控制在基准范围之内。

有效费用、进度综合控制的关键是只要一发现费用、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着工程的进行一起都会变好，问题越早提出，对整个项目的冲击和影响就越小。

应用赢得值技术的确可以实现对项目进度和费用的综合监控，同时它也对项目管理者的管理水平提出了较高要求，在某种程度上说，赢得值技术应用效果的高低反映了项目的管理水平。

我国在项目管理的意识、水平、人员素质上同发达国家相比有较大的差距，网络计划控制观念淡薄，许多工程只有在结算时才知道是亏损还是盈利。

所以非常有必要引进赢得值技术并制定相应的标准加以推广应用，进一步提高项目管理水平。

参考文献
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