供应链与利润

本文发表在“饭店现代化”杂志2004年第2期上。

供应链与利润

如何构建饭店供应链体系

陈滨

2003年11月28日

一：什么是供应链

供应链的概念源自“物流”。物流作为一项专业技术，在世界上已有近百年的发展史，但由于物流概念本身引入我国的时间并不长，因此“物流”也很少能被人认识和理解。物流是若干领域经济活动系统的、集成的、一体的现代概念。它的基本含义可以理解为“按用户（商品的购买者、需求方、下一道工序、货主等）要求，将物的实体（商品、货物、原材料、零配件、半成品等等……）从供给地向需要地转移的过程。

经过多年的发展，特别是上世纪六、七十年代后，学术界已经将物流理论又向前发展，提出了“供应链”的概念，所谓“供应链”是将物流系统更加系统化、整合化形成“物”运动的轨迹。物流也从logistics向SCM(supply chain management)转化。物流与供应链管理的区别在于，物流强调的是单一企业内部的各物流环节的整合，而供应链并不仅是一个企业物流的整合，他所追求的是商品流通过程中所有链条企业的物流整合。

为了能够以低成本、快速地提供商品，提高客户服务水平，仅考虑单一企业内部的物流整合是远达不到目的，必须对链条的所有企业的物流进行统一管理、整合才能实现上述目标，这就是供应链管理的基本概念。

作为饭店行业的供应链与物流最大的区别是重新审视了供应商在企业中的地位，他们不是可有可无、呼之即来、挥之即去的群体，企业和供应商彼此之间被利益的纽带联系在一起，互惠互利，双方都因对方的存在而获得好处。从供应商的角度，与饭店建立了长期的合作关系，在物资的周转过程之中长期、稳定的获利。从饭店的角度，以品种数量优势换取了价格优势，为进一步压缩成本创造了条件。

二：供应链对于企业的重要性

企业是指以盈利为目的的经济组织。追求利润是企业的最终目的。

利润=收入-支出-税金，这个公式简单明了的说明了利润从何而来。只有最大限度的增加收入，最小限度的减少支出才能获得最大限度的利润。支出包括成本和费用，降低支出不等于减少成本，而是降低不必要的成本，挤出成本中的水分。支出控制的最佳状态就是合理成本，所谓合理是指就是为实现当前收入，理论上最小的成本补偿，通俗的讲就是物尽其用，用尽其效，该花的钱1分都不能少花，不该花的钱1分都不多花。他是在实际成本基础上祛除任何人为因素造成浪费之后的成本，他是成本控制的终极目标，这是笔者通过研究提出的新观念。

当前中国酒店行业普遍不景气，同业竞争非常激烈，额外创造收入的机会已经不多。善于节约费用就显得尤其重要，他能减少亏损甚至可能创造少量盈利，即便原先有盈利的企业通过合理的费用控制创造更多的利润也是与企业目标相一致的，他符合任何人的利益。

具体到饭店行业，要做到合理成本要做好两个方面的工作：一是合理支出。只有合理的控制支出才能在满足正常经营需要的情况下节约费用。合理控制支出又包括两方面内容，a控制购买申请的合理性，要做到凡是要买的东西都是企业需要的东西，b控制购买价格的合理性，要做到凡是企业购买的商品都是在满足企业质量要求情况下，能够寻找到的最便宜的物资。二是合理库存，加快物资周转频率，要做到凡是企业购买的商品

都是立刻使用的或者马上要用到的物资，尽量不把资金占用在存货上，企业可以把节省下来的资金用在最需要的方面。存货虽然属于流动资产，但他的变现能力最差，过高的存货会使企业的速动比率下降，短期偿债能力下降，资金的机会成本增大，导致成本增加。

一个优秀的供应链能在各个环节对物资进行监控，妥善解决以上两个问题，帮助企业节约开支降低浪费，使实际成本无限接近合理成本。

笔者通过对供应链理论的研究和长期饭店采购实际业务的经验，提出了一套行之有效的供应链模式，用以管理控制饭店的物资流动，他主要体现一下几个环节的控制，1、建立长期稳定的供应商群，以数量优势换取价格优势，透明供应商报价和采购过程，用以降低采购成本，并随时科学的对供应商群体评价，确保良性物资循环。2、依靠忠实且反映敏捷的供应商群体，降低库存成本，做到始终保持最精简的库存，减少存货资金占用。3、引入责任会计观念，部分采购权限下放到部门，事前编制物资消耗计划，事中实时监控计划执行，事后评价实际与计划差异，指导下次制定计划。

这套办法用更加通俗的语言描述就是：供应链管理关键是要解决，要不要买、从谁那买、多少钱买、买多少合适的问题。

三：旅游饭店行业供应链的特殊性

旅游饭店行业的物资周转带有很多特点，因此不能生搬硬套工业企业供应链管理模式，那么在制定饭店的供应链之前先让我们了解一下，饭店物资流动过程中有那些特性。

一般来说饭店都属于中型企业，中型企业的采购模式与大企业和小企业有着很大的区别。大企业可以建立独立的运输、储存、保管、搬运、装卸、货物处置、货物检选、包装、流通加工等环节。小企业几乎可以不用采购人员，老板直接负责采购，能做到最大限度的节约资金。而中型企业就不同，采购数量有限，不能形成集团采购，没有多少价格优势。虽然有专门采购人员，但人数较少，并且相互之间牵制少，对采购人员监督小，导致灰色成本高。

具体到饭店行业还有更加不利于供应链管理的因素。第一，采购品种繁杂、批量多、数量少。前面提到一般来说一个酒店无论从投资总额还是员工人数上看都属于中型企业，但其采购的品种种数决不亚于一个大企业，通常一个4、5星级的饭店，采购的物品品种总数有可能在2000-4000种之间。巨大的品种总数给采购人员组织货源、库存保管都带来的极大的不便。第二，可预见性差、响应时间短。一个工业企业通常销售比较平稳，方便预测，准确的预测对采购部门组织原料提供了很大方便。而饭店行业除少量商务酒店外，一般季节性非常强，销售可能很不均匀。客房消耗品相对好预测一些，因为客房出租率与客用消耗品有一定线性关系，因此对客用品的消耗预测较易实现。餐饮物资消耗较难预测，做为商家不可能预测出客人都会点什么菜，而作为酒店，为体现服务质量，必须将菜谱中所有菜肴的料都备齐，而且每种菜肴的原料要准备多份。因为这个原因，餐饮用料一般备料全、备料足，而这些原料通常都是鲜活品，鲜菜易烂、新鲜动物原料一旦冷冻价格将大打折扣。这样必然造成餐饮原料浪费大，成本高。可是如果饭店过分追求降低成本，必然备料品种少、数量少，这样损害饭店形象，降低服务质量，久而久之饭店收入也会相映减少，最终导致餐饮部门恶性循环。