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(完整版)《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：一、战略管理导论二、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略目标五、业务层战略六、公司层战略：行业多元化发展七、国际化战略八、企业战略的推进方式九、战略实施知识点如下：一战略管理导论（一）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。
（二）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
企业战略管理(小抄)
企业战略管理一、名词解释1．渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
2．人力资源战略：是根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才所进行的长远性谋划和方案。
3．财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。
4．进人壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
5．战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。
二、判断正误1．企业战略管理最早出现在英国 (X)2．一个产业内的企业数目不多，但处于势均力敌地位，企业间的竞争越激烈 (√) 3．评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公正地分析。
(√)4，企业愿景是对企业的经营范围、市场目标等的高度概括 (X)5．放弃战略是指企业采取转向战略无效时而采取的稳定型战略 (X)6．产品转换成本越高，企业越有利于采用成本领先战略(X)7．市场补缺者的竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上 (√)8．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出 (X)9．有限的战略变化是企业为了吸引顾客为自己的产品确定位臵而在战略上采取的一般变化。
(X)三、单项选择题1．福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向?( A．发展建筑玻璃产品) 2．对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是(D．国内居民用：于旅游的消费支出增长明显)。
3．可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功(D．形象)。
4．某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于(B．水平多元化) 5．在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。
企业战略管理归纳总结
第一章战略竞争力，一般当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时能够获得。
一个战略就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或者因为成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
竞争对手获得用于复制的该公司价值创造战略技能的速度，决定了该公司的竞争优势能够持续多久。
P5战略柔性是指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的竞争需求和机遇的一系列能力。
愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，就是企业最终想实现什么。
企业的愿景是使命的基础。
使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客。
第二章总体环境（7）：人口，经济，政策/法律，社会文化，技术，全球化，自然环境。
行业环境（五力模型）：新进入者威胁，供方议价能力，买方议价能力，替代品威胁，竞争对手之间的竞争。
新进入者威胁：1、进入壁垒（如何阻止竞争对手进入）（1）规模经济。
规模经济源于企业增长过程中通过经验积累导致的效率不断提升。
（2）产品差异化。
随着时间的推移，顾客可能会渐渐相信某企业的产品是独特的。
（3）资本要求。
进入新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。
（4）转换成本。
由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。
（5）分销渠道的获得。
行业中的竞争者都会发展出自己有效的分销产品的方式。
（6）与规模无关的成本劣势。
（7）政府政策。
2、现有竞争对手之间竞争的激烈程度（哪些因素影响强度？）（1）大量或均衡的竞争对手。
（2）库存。
行业增长缓慢。
（3）高额固定或库存成本。
（4）缺少差异化或低转换成本。
（5）高额战略利益。
（6）退出壁垒高。
（专门化的资本，退出的固定成本，战略的相关性，情感障碍，政府和社会约束）第三章战略群组：指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
竞争者分析：未来目标，当前战略，假设，能力有形资源：（知道哪些属于？）财务资源借款能力，产生内部资金的能力组织资源正式的报告结构、计划、控制和协调系统实物资源厂房地址和先进程度技术资源技术的含量，如专利无形资源：人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创意、科技、创新声誉资源客户声誉、品牌...建立核心竞争力：可持续竞争优势的四个标准（如何判断、如何识别）有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力（在什么情况下难以模仿？）历史的：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：管理者之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等性的资源价值链分析：主要活动（包含哪些）：内部物流、运营、外部物流、营销和销售、服务。
企业战略管理必考知识点
一、五力模型1、潜在竞争者进入风险（规模经济，品牌忠诚，绝对成本优势，顾客转换成本，政府管制，进入壁垒的局限性）2、同业竞争者的竞争（产业竞争结构，需求环境，成本环境，产业退出壁垒的高度）3、产业需求4、成本环境5、退出障碍6、购买方的议价能力7、供应商的议价能力8、替代品的威胁9、互补品潜在竞争者进入风险是壁垒强弱的函数，进入壁垒越高，风险越低，利润越高。
波特模型的改进弱化了创新的作用，备受批评。
1、未能充分揭示5种竞争力量之间的相互作用方式及动态演变关系；2、过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；3、单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对现有企业的影响，未能全面考虑供方与买方在其它方面对企业的作用力；4、未能考虑互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度和赢利潜力的影响。
二、横向一体化提高利润1、降低成本2、通过差异化提高企业产品的价值3、复制商业模式4、在行业内缓和竞争状态，以便降低价格战的风险5、提升对供应商或买方的议价能力缺点：与兼并和收购相关的各种误区，以及这种战略可能会使企业与反垄断当局陷入直接冲突的境地纵向一体化获得竞争优势1、建立进入障碍的便利2、专门资产投资困难的减轻3、产品质量的维护4、价值链相邻阶段安排的改善缺点：官僚成本的上升，灵活性的缺乏三、进入新行业的三个方式：内部新投资，收购，合资内部投资：企业在原有业务领域拥有一些列有价值的竞争能力，可以在新业务新行业被利用和重组时使用。
失败原因：进入规模太小，商业化不足，管理水平低下。
避免失败的准则：对项目选择和管理的结构化方式、整合研发与营销过程以提高投资方案的商业化水平，客观的规模进入收购：企业缺乏在新的市场竞争的能力，进入障碍大，企业不想承担风险的时候使用。
失败原因：收购后整合乏力，高估收购能创造的价值，高昂的收购成本以及收购前评估不力。
避免：结构化的前期评估，有效的收购战略，积极尝试把被收购企业纳入收购企业组织之中以及总结经验合资：与建立新业务相关的风险和成本超出企业愿意自己承担的部分与拥有补充性技能和资产的其他企业合作建立新业务四、全球化战略进入方式选择出口模式，许可证模式，特许经营模式，合资公司模式和建立全资子公司模式。
企业战略管理知识点整理
第一章企业远景（愿景）:是企业在未来期望达到的一种状态.，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
（企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据.主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式,简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征：1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务:1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整(战略管理者的构成包括:董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。
角色:有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强,风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格.社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性:1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境(经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素)、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等)行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制)、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵：高增长强竞争的明星业务,高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势，机会威胁。
企业战略管理 小抄.doc
企业战略管理复习题一、名词解释1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
企业战略管理知识点（简版）
企业战略管理知识点（简版）企业战略管理第一章：企业战略管理概论一、明兹伯格的战略综合定义明兹伯格借鉴市场学中四要素（4p’s：产品、价格、渠道、促销）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划，计谋，模式，定位和观念。
战略是计划：有意识的、正式的、有预计的行动程序--未来发展的角度战略是计谋：威胁和战胜竞争者的计策和谋略--竞争的角度战略是模式：一段时期内一系列行动流的模式--过去发展历程角度战略是定位：在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”--产业层次角度战略是观念：深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式--企业层面二、企业战略的层次分别做什么活动企业战略可划分为三个层次：公司层战略，事业层战略，职能层战略公司层战略，又称总体战略。
主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。
侧重点：1.企业宗旨的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展2.战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划3.关键的战略经营单位的战略目标事业层战略，又称事业部战略。
侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨，企业发展的机会与威胁分析，内在条件分析，企业发展的总体目标与要求，确定经营单位战略的重点，战略阶段和主要战略措施。
职能层战略，强调“正确的做事”，直接处理一些具体问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、提高特定产品或服务的市场占有率等。
第二章：企业使命、愿景和战略目标一、建立企业愿景的方法1.从质和量的角度陈述2.从战胜竞争者的角度陈述3.从内部改造的角度陈述4.从相关角色的角度陈述二、企业战略管理目标：SMART原则S:明确性 M:可衡量性 A:可实现性 R:相关性 T:时限性第三章：战略环境分析（宏观、微观外部环境）一、企业宏观环境分析～PEST方法P—政治环境：政府政策，政府管制，国家政局等E—经济环境：经济增长率，财政与货币政策，利率，汇率，消费，投资，通货膨胀等S—社会文化环境：文化教育，生活方式，价值观念，思想意识，社会习俗等T—技术环境：技术水平，科技创新，产品寿命，技术变化速度等二、产业环境分析～波特的五种力量模型课后P56福特公司的外部环境分析1.潜在进入者的威胁:规模经济;产品差异;资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的固有成本优势。
企业战略管理复习重点.doc
战略：是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。
金业战略:是一种模式或计划，将组织的主要目的，政策与活动按一定顺序结合成紧密整体。
5P： Plan （计划）Ploy （计策）Pattern （模式）Position （定位）Perspective （观念）战略两个层次：总体战略（要进入的经营业务类型）经营战略（如何在选定领域竞争）金业战略四要素：产品与市场范围，增长向量（企业经营方向），竟争优势，协同作用（联合作用的效果，联合起来的效益大于各单位单独努力的效果和）金业战略层次：1公司层为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。
水平整合，垂直整合，战略外包，多元化2业务层针对某个市场或特定业务领域制定的竞争战略。
成木领先产品差异化集中一点3职能层组织内各部门根据公司战略和业务战略要求，合理组织资源、过程、人员及技能的操作性策略。
战略管理：广义运用战略对整个金业进行管理狭义制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。
战略管理过程：提出愿景和使命，制定hl标，制定策略，执行策略，评佔与纠正使命三部分：公司存在的理由，即使命或愿景核心价值与行为标准。
价值观主耍冃标及衡量指标战略愿景：关于公司未来发展的蓝图。
（详细反映公司技术和顾客重点，追求的细分市场，培养的能力及管理者努力创造一个怎样的公司）SMART： Specific, Measurable, Accepted, Relevant, Time bound（FI 标制定原则）波特五力（产业环境分析方法）：潜在竞争对手的进入风险（壁垒：品牌忠诚，绝对成本优势，规模经济，顾客转移成本，政府管制，资本要求，分销渠道）产业内现有企业的竞争强度（产业竞争结构，零散型与合并型，产业需求，退出障碍，与公司战略相关度，品牌信誉，固定成本/库存成本，转换成本，产能，需求状况，信息复杂程度）购买者讨价还价能力，供应商讨价还价能力，产业替代性产品威胁。
企业战略管理 复习知识点
1.战略管理的特点：第一，具有全局性。
第二，主体是企业的高层管理人员。
第三，涉及企业大量资源配置问题。
第四，从时间上来说具有长远性。
第五，实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
第六，以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
2.战略管理的过程由三个主要要素组成：战略分析，战略选择，战略实施。
3.战略的五个不同定义：计划；计谋；模式；定位；观念。
4.战略的层次（一）公司战略；这是企业总体的最高层的战略，一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。
二是在确定所从事的业务后，要在个事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
（二）经营（事业部）战略；也称竞争战略，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对于竞争对手的优势（三）职能战略；由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效地利用企业的资源，流程的人员来实现公司和事业部门的战略。
5.企业外部环境分析a.外部环境的分类第一类，产业环境，是企业微观的外部环境。
第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业产生作用和影响，被称为企业的宏观外部环境。
包括；政治—法律因素，经济因素，社会—人文因素和技术因素。
b.外部环境的特点：唯一性；变化性；复杂性。
6.宏观环境因素分析的意义：确认和评价政治—法律，经济，技术和社会—人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
7.宏观环境影响因素PEST模型政治—法律因素：政府的稳定性税收政策产业政策社会福利政策环保法规劳动法规安全生产法规。
经济因素：经济周期国民总收入的变化趋势利率国币供应通过膨胀率失业率居民的可支配收入。
社会—人文因素：人口分配收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作的休闲的态度消费者权益保护运动教育程度。
技术因素：政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术的发明的发展科技成果转化的速度技术更新的速度。
《企业战略管理知识重点总结5篇》
《企业战略管理知识重点总结5篇》第一篇：企业战略管理知识重点总结选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略how、竞争战略how、公司战略what、愿景why企业使命：一般涉及企业的总体目标，经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。
战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。
战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。
pest：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。
产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。
市场细分。
根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。
针对特定的子市场分析其吸引力。
细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量。
产品种类、销售区域、消费者类别。
五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线（学习曲线）壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。
企业战略管理笔记重点图文稿
企业战略管理笔记重点文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的，有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
企业战略管理小抄(完整版)
1 / 8 一、单项选择题 1. 企业战略最根本的特征是（ C ）。
A ．纲领性 B ．风险性 C ．全局性 D ．挑战性 2. 在特定的产品与市场领域中，企业与竞争对手相比所具有的优势的特征和条件是（ B ）。
A ．竞争战略 B ．竞争优势 C ．核心能力 D ．无形资源 3. 胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（ C ）。
A ．公司战略－竞争战略－职能战略 B ．公司战略－竞争战略 C ．竞争战略－职能战略 D ．公司战略－职能战略 4. 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（ C ）。
A 、照片胶卷 B 、数码相机 C 、信息记录 D 、摄影产品 5. 福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（ A ）A 、发展建筑玻璃产品 B 、发展汽车发动机产品C 、购并汽车配套企业 D 、发展其他汽车配件产品 6. TCL 正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（ A ）A ．公司战略 B ．竞争战略 C ．职能战略 D ．产品战略 7. 北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。
它属于企业宏观环境中的（ D ）因素。
A ．经济环境 B ．社会文化环境 C ．技术环境 D ．政治法律环境 8. 目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。
这是宏观环境中（ B ）因素影响的表现。
A ．政治法律环境 B ．经济环境 C ．社会文化环境 D ．技术环境 9. 在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（C ）。
A ．规模经济 B ．转换成本 C ．产品差异 D ．资本需求 10. 一般来说进入壁垒高退出壁垒高产业是（ A ）。
A ．高利润高风险 B ．稳定的高利润 C ．低利润高风险 D ．稳定的低利润 11. 生物制药具有高成长性行业，其进入壁垒和退出壁垒的组合是（A ）。
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题型：名词解释、选择题、填空题、辨析题、问答题关于题型的几点说明：1）选择题为多项选择题，多选或少选都无效。
2）辨析题每题2分，判断正误一分，改错一分。
具体做法是，在错误的部分下面划线并在后面写上正确的。
3）问答题分为两种类型：纯理论层面的和应用层面的，即联系具体的行业或企业分析（连锁业、手机业、汽车业重点关注）。
一．名词解释1.企业战略：对企业长远发展所作的全局性的、系统性的谋划。
主要涉及企业未来的发展方向、发展路径、发展目标、发展行为四个方面的问题。
2.企业战略管理：企业根据其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3.战略意图：一个企业在竞争环境中为了实现其战略目标凝聚企业内部资源、能力和核心竞争力而形成杠杆作用的远景描述。
4.战略使命：企业独特目的和关于产品与市场的经营范围的表述【战略意图是一种远景描述，主要包括目标陈述（打算成为怎样的企业）和任务陈述（产品和主要业务方向、客户和目标市场如何变化、资源供应群未来的发展）。
战略使命的内容和战略意图大致相同。
但是战略意图是内部导向，受众是公司内部成员；战略使命是外部导向，受众是政府、竞争对手、客户、供应商等与企业相关联的外部因素。
】5.战略目标：企业在特定期限内，考虑环境与条件的可能性，在事实其实命中要求达到的程度和要求取得的成效。
6.价值链：一个企业产品设计、生产、销售。
交货以及对产品起辅助作用的各种支持性活动的集合。
7.边际利润：企业创造的总价值和进行价值活动的总成本之间的差额。
8.核心竞争力：居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力。
9.企业并购：指企业兼并与企业收购。
10.企业兼并：在市场机制作用下，经过产权交易转移企业所有权，一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有。
11.企业收购：一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个企业或多个企业的控制权或管理权。
企业战略管理知识点
战略管理的实践过程战斗的年代指导思想：强攻市场甚至采取非市场的手段战术的年代指导思想：采取广告、价格等各种促销手段来获得市场战略的年代指导思想：设法知已知彼的情况下进行系统化的战略设计今天企业所面临的多重压力全球化压力信息化压力动态化压力柔性化压力突发事件压力第一节战略的概念与性质战略的概念安德鲁斯的观点战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种决策模式(a mode of decision )。
安索夫的观点企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
安索夫的“共同经营主线”1）产品和市场范围：获利能力的范围2）竞争优势：获利能力的保证3）协同作用：获利能力的进一步挖潜4）增长向量：获利能力的扩展方向战略是指在确保实现组织使命的前提下，为了获得可持续的竞争优势，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，而对组织未来发展目标和实现途径所做的一种长远性谋划,这种谋划是一种动态完善的过程。
战略的性质根据明茨伯格的５P’S理论，战略具有以下五个性质：1) 战略是一种计划2）战略是一种计谋3) 战略是一种模式4) 战略是一种定位5) 战略是一种观念第二节战略的构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用竞争优势的来源1）通过兼并方式，谋求并扩张企业竞争优势。
2）进行新产品开发并抢在对手之前将产品投放市场。
3）保持或提高竞争对手的进入壁垒，如利用专利和贸易壁垒等。
协同作用的表现1) 投资协同2) 生产协同3) 销售协同4)管理协同第三节战略的层次性公司战略科学地确定企业愿景和规划企业使命。
特别是选择企业最适合于从事的业务领域、消费者服务对象以及企业经营领域发展方向。
合理地划分战略经营单位(Strategic Business Units，简称SBU)。
协助制定各战略经营单位的发展规划，确立不同战略经营单位在公司总体战略中的不同地位。
战略管理要点总结期末复习总结.doc
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对白身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。
内涵：（1）战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
在活动前制定、有目的的活动（2）战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。
战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力（3）战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位: 确立产品或服务的竞争优势过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优热，资源配置，协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。
企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性（速度、品质、服务等）3、企业战略的三个层次及联系：A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。
主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团，表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略，在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。
C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。
通常是短期的局部的。
按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。
三个战略相互作用紧密联系。
4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。
过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成t和可持续发展6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。
中国矿业大学徐海学院企业战略管理小抄
战略是一种计划Plan:行动前明确制定的方向，处理局势的指导方针战略是一种计谋Ploy:威胁和战胜竞争对手的具体手段战略是一种模式Pattern:对企业资源进行分配的行为模式战略是一种定位Position:企业与环境之间的中间力量战略是一种观念Perspective:企业成员所共享企业战略：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
（①企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿②战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标③企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战④战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势）企业战略管理：围绕企业战略的分析、选择与实施而采取的一系列手段与措施的全过程。
企业战略的特征：全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性、适应性。
企业战略层次：1.公司战略（corporate strategy）:又叫企业总体战略，决定企业应该选择哪类经营业务。
进入哪些领域。
2.竞争战略（competitive strategy）:又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。
它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
3.职能战略（functional strategy）：包括研发战略、财务战略、营销战略、生产运营战略、人力资源战略等。
它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。
战略经营单位（Strategic Business Unit）简称SBU。
有时也被称为事业部，它是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品活服务。
SBU主要有三个特点：①有自己明确的细分市场②能独立制定经营战略计划并加以实施③是一个责任中心，即对战略计划、利润负责，但无权独立做出重大的投资决策。
企业战略管理的过程：战略是对重大问题的决策结果，是企业将要采取的重要行动方案。
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
企业战略管理复习资料
企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
转换成本：购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
包括重新训练业务人员，增加新设备，检测新资源的费用以及产品的再设计等。
战略集团：一个产品内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
价值链：企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成。
企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
企业哲学：一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行动准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
低成本：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略；差异化：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略；集中化：企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
纵向一体化战略：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略，向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务战略；向后一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述
第一章企业战略管理概述重点1、企业战略概念2、战略理论演进3、企业战略层次第一节战略概述一、战略的产生1、战略产生A竞争的必然产物B动荡的环境呼唤战略C战略是企业成功的关键2、西方企业管理阶段回顾生产管理—经营管理—战略管理3、本田案例点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述1、战略概念起源—军队孙子兵法中的战略思想己知彼百战不殆②避其锐气击其惰归③选胜而后求④示形，动敌2、战略概念哈佛商学院三大教授德鲁斯安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）【案例】可乐空调加价可乐——羊群效应，市场渗透格力空调——市场开拓加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格战略—5P①Perspective观念，视角②Position定位③Plan计划④Ploy计谋，策略⑤Pattern模式，绩效总结3、战略思维的本质特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变【补充】突发战略与战略意图【例】毛泽东的战略观4、企业战略①概念：企业——a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，b在外部环境和内部资源分析的基础上，c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。
②特点全局性（顾全大局）长远性（价值投资，正确的眼光）抗争性（对手选择）风险性（长虹案例）可行性（资源能力匹配）相对稳定性（确定后保持稳定）③战略理论的演进a以一般环境为基点的经典学派b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论c以资源分析为基点的核心能力理论④模型，战略路径战略形成和超额利润的选择模型【识别公司战略路径】IOM——丰田，海信RBV——阿司匹林，鲁能第二节企业经营战略体系战略——公司层战术——业务层策略——职能层1、 总体战略（公司层战略）① 概念——企业最高管理指导和控制企业一切行为的最高行动战略，纲领。
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企业战略管理复习题一、名词解释1、企业战略――企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
P12、企业战略管理――是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
3、企业愿景――也称企业宗旨，指企业的发展目标是，它是对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
4、SWOT分析法――是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
5、PEST分析法――是指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济(E)、技术(T)以及社会文化(S)等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
6、一体化战略――企业根据自身技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向发展的总体性谋划。
包括后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。
7、价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
8、归核化战略——指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
9、战略联盟――是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。
（P171）10、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
（P115）11、进入障碍――是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
12、市场信号――能直接或间接地反映出竞争对手的意图动机、目标或内部情况的信号。
13、核心能力――是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。
P.9414、企业购并战略――指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为的战略。
（P198）15、位次竞争战略――是在梯级式的竞争结构中,明确本公司的竞争地位,对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
（P145）16、管理幅度——指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。
17、企业文化——指企业全体员工在长期的经营及发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。
P35318、核心理念——企业的核心理念主要包括两部分：一部分是企业的核心价值观；另一部分是企业目的，即企业除了赚钱以外的追求。
19、核心价值观——是企业长盛不衰的根本信条，是企业在经营过程中，不管外部环境如何变化，都不会改变的信条。
20、核心目的——是指企业经营除了赚钱以外的根本原因。
21、企业使命――是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
（P115）22、任务陈述——是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述。
是对企业使命及愿景的表达。
23、多元化战略——又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
24、OEM——即代工生产，由于其英文表述为Original Equipment/Entrusted Manufacture （译为原始设备制造商或原产地委托加工)，因此简称为OEM。
二、简答题1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。
2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
可以利用市场的机会，创造新的增长点，分散企业的风险，而归核化战略是指所谓归核化是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
所以说“实施归核化战略就是反多元化战略”。
3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。
同：都是企业国际化参与战略，谋求在其他国家或地区从事业务异：多国战略是针对不同的国家或地区生产和销售不相同的产品，而全球战略则是把全球市场看成没有差异的市场，在世界范围采取相似的营销方法、生产与销售相似的产品。
4、如何理解分析企业市场信号？企业战略管理是辨识各种信号，进而进行决策的动态过程。
在企业战略管理理论中，市场信号则是指竞争对手的任何行动。
市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使全部竞争者的行为不是全部都表达了某种信息，但这些行为至少有助于分析竞争的情况和制订战略。
国内外企业常用的市场信号有提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼11种。
5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。
也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。
战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。
（2）稳定供求经济，规避价格波动。
（3）提高差异能力，树立特色经营。
战略成本：（1）弱化激励效应。
（2）加大管理难度。
（3）加剧财务紧张。
（4）降低经营灵活性。
（5）难以平衡生产能力6、试分析战略控制和作业控制的异同。
战略控制是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以上）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（如月度、季度）业绩，如日常的产品质量控制。
不同：A．执行主体不同。
B．战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。
C．控制目标不同。
D．控制目的不同7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。
动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等8、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定买方议价实力的因素有：寡头垄断、没有替代品、买方并非重要客户、产品差异化或高额转换成本、供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化。
9、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定卖方议价实力的因素有哪些？迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
决定卖方议价实力的因素有：顾客寡头垄断、顾客大量进货、产品的标准化或无差异性、较低的转换成本、买主的低利益、后向一体化、产品和服务质量等10、试分析企业实施归核化战略的战略意义。
归核化战略是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基、础谋取更大的竞争优势的战略。
（1）“归核化”是市场经济的必然要求（2）“归核化”是产业演化的必然结果（3）“归核化战略”是聚集式发展的保证11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。
利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力（4）分散风险企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。
多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。
（2）资产分散化。
（3）成本风险，即代价风险。
12、如何理解价值链分析方法。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。
”13、简述企业战略的特征。
P3（1）全局性和复杂性；（2）未来性及风险性；（3）系统性及层次性；（4）竞争性及合作性；（5）稳定性及动态性。
14、简述企业战略管理的过程。
P9（1）企业外部环境分析（2）企业内部条件分析（3）确定企业的使命及愿景（4）确定企业的战略目标（5）企业战略方案的评价及选择（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制15、简述企业战略管理的作用。
P1316、如何理解PEST分析模型。
指对企业的宏观环境主要包括政治法律(P)、经济(E)、技术(T)以及社会文化(S)等宏观因素进行分析的方法，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
17、简述产业环境分析的目的。
P4018、简述“雷达图”分析法。
“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。
19、如何理解价值链的改进过程。
P80价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。