平衡计分卡优缺点 适用范围
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平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。
通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。
平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。
着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
kpibsc绩效考核的内容适用范围及优缺点
kpibsc绩效考核的内容适用范围及优缺点
KPISBSC绩效考核方法是一种基于平衡计分卡的绩效评估方法，适用于各种类型的企业和组织。
其主要目的是通过对绩效指标的量化和评价，来评估企业或组织的绩效和效益。
KPISBSC绩效考核的内容包括四个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。
其中，财务方面主要考虑企业的盈利能力、资产利润率、现金流等指标；客户方面主要考虑企业的市场份额、客户满意度等指标；内部流程方面主要考虑企业的流程效率、质量控制等指标；学习与成长方面主要考虑企业的员工培训、技术创新等指标。
KPISBSC绩效考核的优点在于它是一种全面性的评估方法，它不仅考虑了企业的财务绩效，还考虑了客户、内部流程和员工的学习与成长等方面的指标。
同时，它是一种量化的评估方法，可以让企业和组织更加客观地了解自己的绩效状况，有针对性地制定改进计划。
然而，KPISBSC绩效考核也存在一些缺点。
首先，其制定过程比较复杂，需要投入大量的时间和精力。
其次，指标的选择可能存在主观性，有可能导致评估结果不够准确。
最后，这种方法强调的是短期绩效，可能忽略了长期发展的考虑。
综上所述，KPISBSC绩效考核方法适用于各种类型的企业和组织，其优点在于全面性和量化性，缺点在于制定过程复杂、指标选择存在主观性和忽略长期发展等问题。
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论平衡计分卡的优点和缺点
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？, B! d4 ^$ J. X3 v/ y美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗? . Y7 y1 v- T/ _7 P7 S首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
1 B3 k' n2 O: V0 t& A- s0 Z1 @, y 其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
平衡计分卡的概念知识
平衡计分卡的概念知识（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡全面解析(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡全面解析完整版
平衡计分卡的看法（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业谈论》公布的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的初版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量系统转变成为用于战略执行的新绩效管理系统，平衡计分卡的应用和研究已获取了重要的打破。
2004 年，卡普兰与诺顿又初版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，经过战略地图来描述组织的无形财富转变成有形成就的路径，而且在无形财富的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的看法。
1992年公布2000年公2004年公布布《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，经过财务、客户、内部业务流程和学习与增加四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和谈论企业综合业绩，是企业愿景和战略的详细表现，既是一个绩效谈论系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业整体发展战略完成共识的基础上，经过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及推行步骤有效地结合在一起的一个战略管理与推行系统。
它的主要目的是将企业的战略转变成详细的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适合的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业供应的绩效指标拥有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促使企业战略与远景的目标完成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必定将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层以致每个职工进行沟通，使企业全部职工都能够理解战略与远景规划，并及时地恩赐有效的反响。
（四）平衡计分卡与KPI 的差异KPI与BSC的比较表比较KPI BSC1、 KPI依照各种方法解析、搜寻影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起组成了总目标的组成部份。
论平衡计分卡的优点和缺点
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗?首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1、克服财务评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
平衡计分卡优缺点 适用范围
平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。
通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。
平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。
着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
平衡计分卡的评价
平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种综合性的绩效评价体系和战略管理工具，它将组织的战略目标与可操作的具体目标联系起来，并为组织提供了一种有效的战略执行和监控机制。
以下是关于平衡计分卡的评价：优点：综合性：平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度综合评价组织的绩效，确保组织在追求短期财务目标的同时，也关注长期发展、客户满意度、内部流程优化以及员工的学习和成长。
战略性：平衡计分卡将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定相应的绩效指标，有助于组织实现战略目标。
沟通性：平衡计分卡为组织内各部门和员工提供了共同的语言和目标，有助于促进组织内部的沟通和协作。
激励性：通过将绩效与奖励挂钩，平衡计分卡能够激励员工为实现组织目标而努力工作。
然而，平衡计分卡也存在一些潜在的缺点或挑战：实施难度：平衡计分卡的实施需要投入大量的时间和资源，包括制定战略地图、确定绩效指标、收集数据等。
此外，由于需要跨部门协作和整合多个方面的信息，实施过程中可能会遇到一些困难和挑战。
指标选择：选择合适的绩效指标是平衡计分卡成功的关键。
然而，由于不同组织和部门的战略目标、业务环境和资源条件存在差异，选择适合的绩效指标可能具有一定的难度。
数据质量：平衡计分卡依赖于准确、可靠的数据来评估组织的绩效。
如果数据存在质量问题或无法及时获取，可能会影响平衡计分卡的准确性和有效性。
更新需求：随着组织内外部环境的变化和战略目标的调整，平衡计分卡需要不断更新以适应新的情况。
然而，更新平衡计分卡可能需要投入额外的时间和资源。
总体而言，平衡计分卡是一种有效的绩效评价体系和战略管理工具，它能够帮助组织实现战略目标、提升绩效水平并促进内部沟通和协作。
然而，在实施过程中需要注意克服一些潜在的挑战和困难。
平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析
平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析
刘子栋 聊城市财信投资有限公司
摘要：随着我国深化改革和企业转型升级，企业公司为提升核心竞争力，增强战略管理和绩效管理能力，为在激烈的市场环境 中争得一席之地，纷纷采用各种对应措施。本文将概述平衡记分卡的核心内容、特点以及使用条件，并探究其在企业绩效考核中的 应用现状，分析平衡记分卡在企业绩效考核中的应用策略，以实现企业可持续发展目标。
的方法，将企业战略逐步贯彻落实，并衡量企业发展目标的新型 绩效管理体系。平衡记分卡的核心设计包括财务、客户、内部经 营和学习成长四个维度，分别代表企业经营管理人员、企业顾客 或销售商以及企业职工三个主要的参与者。在企业各级目标和指 标进行评估后，以四个维度和三个参与者之间的驱动关系为基 础，呈现出企业经营的变化规律。一是财务层面，可以显示企业 的战略实施与执行是否对企业盈利做出贡献。二是客户层面，能 够帮助管理者确定业务单位和目标客户在市场中的衡量指标。三 是内部经营层面，优化内部流程，协助企业管理，满足企业发展 需求。四是学习与成长层面，是决定企业长期成长和进步的基础 框架，也是提高企业能力和实现业绩突破的根本。
一，平衡记分卡是战略管理工具，其主要目的是为了实现公司战 任务目标，客户需结合岗位制定，内部经营和学习占比应适当提
略发展目标，因此在应用上要以战略导向为基本原则。第二，在 高。最后是后续发展的绩效考核，企业为留住人才往往会有一些
绩效考核中应结合多项因素考虑，制定全方位多层面的量化指 福利政策，而绩效考核可以根据员工的工作情况，对企业经营产
计的目标值应具有可行性，不能为了符合目标分数而降低考核标 依靠平衡记分卡模式下的绩效考核来完成。平衡记分卡模式下的
准，需要管理者和相关负责人共同参与制定，完善目标的可行 绩效考核可以清楚反映出企业员工在某种维度下的不足，例如部
平衡计分卡优缺点 适用范围
平衡计分卡不仅就是一个评估系统,也就是一套管理系统,它能把所有员工得精力、能力与具体知识平衡应用于实现公司得长远战略目标。
通过培训,经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司得使命,学会如何既把平衡计分卡用来规范目前得工作,又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面:财务、客户、内部经营过程与学习与成长。
不同得就是,财务指标这一传统得指标不再就是决定性得衡量手段,企业通过对平衡计分卡这一全新制度得使用,将更加重视长远得工作业绩,从而实现管理制度得真正革命。
平衡计分卡得优点:1、强调了绩效管理与企业战略之间得紧密关系,又提出了一套具体得指标框架体系,能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标得实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力得支持。
随全球经济一体化进程得不断发展,市场竞争得不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡得评价内容与相关指标与企业战略目标紧密相连,企业战略得实施可以通过对平衡计分卡得全面管理来完成。
包括三个方面:(1)使整个组织行动一致,服务于战略目标;(2)能有效地将组织得战略转化为组织各层得绩效指标与行动; (3)有助于各级员工对组织目标与战略得沟通与理解;“在美孚公司,平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点与缺点以及工作表现得不可代替得工具。
着眼于未来,我们认为平衡计分卡得框架将使公司更注重于根据战略目得制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销与炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产与伤亡保险公司在由一个普通得保险公司首屈一指得专门经营财产与伤亡保险公司过渡得管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡得框架帮助我们确定了战略,并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产与伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价与非财务评价并重得业绩评价体系得设置原则。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
论平衡计分卡的优点和缺点
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？, B! d4 ^$ J. X3 v/ y美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗? . Y7 y1 v- T/ _7 P7 S首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
1 B3 k' n2 O: V0 t& A- s0 Z1 @, y 其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点什么是平衡计分卡平衡计分卡 (Balanced Scorecard，简称BSC) 是由罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿在1992年提出的一种管理工具。
它是从对企业整体战略进行规划的角度出发，以客户为导向、以内部流程为中心，考虑企业成长和财务收益等维度的一个综合管理系统，旨在衡量企业的全面发展和财务表现。
平衡计分卡的优点整体性视角平衡计分卡并不把企业的画像局限在财务表现这一个维度，而是将企业的各个方面都综合起来看待。
无论是客户需求、内部流程、员工培训、财务收益等方面都是被关注的对象。
这种全面性和综合性视角让企业更加注意促进各方面的协调发展。
绩效目标的可度量性对于企业的发展战略，平衡计分卡一方面需要确定目标，另一方面需要确定指标。
在这个过程中，指标的选择重视可度量性的原则，保证指标能够客观、准确反映企业的绩效情况。
这种实用性的考虑精神避免了指标体系的空洞性和虚无感。
方便管理者决策平衡计分卡采用可视化展示方式，从可多角度反映企业的情况，使得企业管理者更容易发现问题和优点。
同时，平衡计分卡还可形成数据库。
通过对这些工具进行深入研究，管理者能够更加深入地发掘企业的实际状况、问题和优势，为制定决策提供支持。
鼓励合作平衡计分卡很好地突破了传统的部门意识，提出的以上四个维度从各方面展示了企业发展的实际状况。
这就要求企业各部门间要合作，从多方面协调企业的发展。
这种合作性视角既能够激发团队的热情，同时也是促进企业跨部门合作的基础。
平衡计分卡的缺点主宰性强在制定指标和目标时，如果目标套用不当，可能会出现一些问题。
首先是主宰性及强。
当制定目标时，出现过度的人为干预可能会导致目标出现偏差，从而影响企业绩效的真实性。
实施难度高另外一个缺点是实施难度高。
平衡计分卡的不同指标和目标有不同权重，需要根据企业的实际情况对其进行调整，这就需要企业有立体化管理制度。
而这些制度涉及了一个企业的各个方面，包括人员组织、财务管理、部门协调等等，实施难度很大。
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平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。
通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。
平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。
着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。
在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。
平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。
3、能够避免企业的短期行为，实现了短期目标和长期目标之间的平衡。
财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。
非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。
如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾,平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发从而提高公司未来的业绩。
,减少交易成本,客．实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
平衡计分卡引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。
第一个程序是将企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现企业业务计划与财务计划的一体化；第四个程序是反馈与学习，随时反映学习心得，使企业能及时修改战略。
通过这四方面的内容，经营管理者可以计量和控制企业及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。
4、充分体现了财务管理是企业管理中心的思想。
平衡计分卡所设计的以财务指标为终极和最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭，层层递进的指标体系，体现了以财务为核心的思想，具体地说明了财务如何在企业中居于中心地位，市场、企业内部经营管理、企业制度及组织等如何服务于财务目标，并怎样最终影响、决定财务目标的实现程度。
5、注重团队合作，防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
6、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。
因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
7、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。
这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
8、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
“卡普兰和诺提出了先进的管理观念，这一观念可用于把企业增长战略化为实际工作中的条款。
这一观念标志着一项全面的、切实可行的管理理论的开端。
”－－－－－克里斯·阿吉里斯哈佛工商管理学院教育和企业行为学教授平衡计分卡的缺点一、它不适用于战略制定。
卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
二、它并非是流程改进的方法。
类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
三、平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡可靠，因果关系链很难做到真实、．计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。
在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。
更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。
而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
7. 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话,那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
平衡计分卡的适用范围：平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使其与自己的使命、战略、技术和文化相符。
简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。
如今我国很多公司也开始引进、研究和使用，然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。
从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：这是运用平衡计分卡的前提----组织的战略目标能够层层分解的企业、1．从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。