管理基础知识点汇总

第一章管理概述
第一节管理的概念与特性
1、管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物。

2、管理的定义：
管理就是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源
而进行的计划、组织、领导和控制等社会获得。

（1、管理是以管理者为主体进行的活动；2、管理是在一定的环境和条件下进行的；3、管理是为了实现特定
的目标；4、管理需要动员和配置有效资源；5、管理具有计划、组织、领导、
控制四项基本的职能；6、管理是一种社会实践活动）
3、管理的外部环境主要是管理者所管理的组织面对的自然环境和社会环境。

管理的内部环境是指管理者所管理的组织内部的状况，包括组织性质、人员状况等。

4、管理的特性包括：1、两重性；2、目标性；3、组织性；4、创新性。

5、管理的两重性首先是指管理的生产力属性和生产关系属性；也指管理的
“一般性和特殊性”或“科学性和艺术性”
6、管理具有的目标性，作用表现在：1、使得管理具有明确的活动和资源配置
方向；2、具有激励被管理者积极性，增强责任感的功能；3、具有创造和管理
环境的作用，为管理者有效的检测管理绩效提供依据。

7、组织机构是管理的基础；组织机构的存在和发展必然需要管理。

第二节管理的职能和类型
8、管理的四项基本职能：计划（确定目标，开发分计划，制度实施途径）→组织（决定需要做什么，怎么做，由谁做）→领导（指导、协调和激励所有参与
者以及解决冲突，确保计划顺利开展）→控制（对活动进行监督，确保其按计
划完成）→实现组织目标。

9、计划职能是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。

计划实施的步骤：1、活动条件研究；2、制定业务决策；3、编制行动计划。

10、组织实施的步骤：1、设计组织的机构和结构；2、根据各岗位要求进行人
员配备；3、根据业务活动及环境特点的变化，进行组织调整和变革。

11、管理实施的步骤：1、衡量组织成员的工作绩效；2、发现偏差；3、采取矫正措施。

12、管理过程是一个各职能周而复始的循环过程，而且是大循环中套着小循环。

13、随着时代的发展，管理除了“计划、组织、领导、控制”四项基本职能外，从中分离出新的并得到一致认可的职能“决策和创新”。

14、按照“公共领域（政府和非政府公共组织）和非公共领域（主要为企业）”这两大领域及其主体组织形式，可以把现代社会的管理划分为“公共管理和企
业管理”两大类型。

15、非政府的公共组织分为事业单位和公共服务性中介机构两类，包括学校、
研究机构、医疗保健机构、社会服务机构、文化团体、咨询机构、行业和部门
协会、消费者协会等。

16、公共管理的五大基本特点：1、公共管理以公共利益的实现为根本目标；2、公共管理以公共组织为依托；3、公共管理过程是公共权力的运用过程；4、公
共管理具有独占性；5、公共管理接受公众监督。

17、公共权力来源于社会成员在公共生活中权力；在阶级社会中，公共权力本
质上是统治阶级的权利；在我国，公共权力来源于全体人民的政治权利。

18、企业管理的四大基本特点：1、企业管理目标相对单一（实现经济效益）；2、企业管理具有竞争性；3、企业管理具有典型的经济理性；4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

19、经济理性指经济活动的任何参与者追求物质利益最大化的动机；对于企业，就是追求利润最大化。

第三节管理者的职责与技能
20、管理者的角色总结为三个方面：人际关系；信息传递；决策制定。

21、管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合
管理人员与专业管理人员；按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理
者和基层管理者。

22、对于管理者来说，应该具备三大管理技能：技术技能，人际技能，概念技能。

23、对于技术技能，高中层管理者不需要全面掌握各种技术技能，但需要由基
本的了解；基层管理者必须全面而系统的掌握工作内容相关的各项技术技能。

（越高越不需要）
对于概念技能，管理者层次越高，越需要掌握概念技能；基层也需要掌握一定
的概念技能。

（越高越需要）
对于人际技能，组织各层管理者都应具备的技能。

（都需要）
第四节管理环境
24、管理学常把环境分为三类：1、一般或宏观环境；2、具体或微观环境；3、组织内部环境。

25、根据环境对组织影响因素的不同，可以把环境分为五个方面：1、政治环境；
2、社会文化环境；
3、经济环境；
4、技术环境；
5、自然环境。

26、可以按照组织面临的不确定性和复杂性的程序将管理模式分成4种类型：
直线管理系统（所面临的环境简单而确定）；科层系统（所面临的环境复杂但
相对确定）；直线-参谋系统（所面临的环境简单但相对不确定）；矩阵系统（所面临的环境复杂且不确定）。

第五节管理理论的发展
27、泰勒的科学管理是以“人是经济人”为假设前提的。

经济人假设，是说人
是自私的，在约束条件下总是追求效益最大化，体现人的物质要求。

人也有社
会要求，即“社会人”的特性。

28、泰勒的科学管理理论主要体现在作业管理和组织管理。

作业管理主要有：1、制定科学的作业方法，代替工人经验作业方法；2、科学的挑选并培训工人；3、实行刺激性的差别计件工资制度。

组织管理主要有：1、计划职能与执行职能相分离；2、实行职能工长制；3、在管理控制上实现例外原则。

29、巴纳德的社会系统理论认为，组织存在的基本条件有：1、明确的目标；2、协作意愿；3、信息交流。

巴纳德的社会系统理论还认为，管理者的权威来自下级的认可。

管理者的权威
大小取决于下级人员接受任命的程度。

30、在德鲁克的目标管理体系中，控制过程的衡量者即管理者。

31、认为并没有所谓的普遍适用的管理方法或理论，只能根据具体的背景而进
行变化，持这一观点的管理学派是“权变理论学派”。

32、管理科学学派又称数理学派，其理论基础是泰勒的科学管理理论。

33、实行目标管理需要的逻辑步骤是：制定目标；实施目标；评价目标。

34、卡普兰等人提出的平衡计分卡指标框架体系的构成类别有：1、学习与成长性的；2、内部管理性的（业务流程）；3、客户价值性的（顾客）；4、财务性的。

第二章决策
第一节决策概述
35、决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制订
出若干行动方案，并对其作出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。

36、决策包括以下四个方面的含义：1、为了达到一个预定的目标；2、在某种
条件下寻求优化目标和达到目标的治理手段。

3、在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案。

4、准备实施的决策方案可能出现的几种后果是可以预测的。

37、决策的主体可以是个人，也可以是集团（决策机构）。

决策主体是决策系
统的灵魂和核心。

38、决策的前提和基础是决策信息。

39、决策的关键在选择，没有选择就没有决策。

40、决策的特征：1、目标性；2、可行性；3、选择性；4、满意性；5、过程性；
6、动态性。

41、决策的原则是“满意”，而不是“最优”。

42、按决策目标的影响程序不同，决策可以分为战略性决策和战术性决策。

按
决策问题的重复程度不同，决策可分为程序化决策与非程序化决策。

按决策条
件的可控程度，决策可分为确定型决策、风险性型策和不确定型决策。

按参与
决策的主体不同，可以分为个人决策和群体决策。

43、例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影
响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品等问题。

重要人事任免不
属于例外问题。

44、非程序化决策的决策主要是高层管理者。

随着管理者地位的提高，面临的
不确定增大，不确定性决策的数量和重要性也逐步提高，对决策者的决策能力
要求越来越高。

45、决策的原则：1、满意原则；2、系统原则；3、信息原则；4、预测原则；5、比较优选原则；6、反馈原则。

7、效益原则。

46、反馈原则是指变化了的情况和实践结果，对初始决策作出相应的调整或改变，是决策趋于合理的原则。

47、决策的目标是以较低的成本获取较高的效益，但这种效益不能单纯以金钱
作为衡量标准，决策既要讲经济效益，也要讲社会效益。

48、决策的基本过程：问题发现和诊断→确定目标→拟定备选方案→分析评价
方案→选择方案→方案执行结果评价。

49、盈亏平衡点法属于确定型决策方法。

50、决策树法属于风险型决策方法。

51、决策树的五要素有“决策点，方案分支，自然状态点，概率分支，结果点”。

52、不确定型决策方法：保守法（小中取大法）；冒险法（大中取大法）；折
中法。

采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。

第二节预测与决策
53、预测的程序：1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果；5、编写预测报告。

54、按照方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法两类。

定性预测方法有：1、专家调查法（专家个人调查法；专家会议调查法）；2、
德尔菲法；等。

定量预测方法有：1、时间序列法；2、因果预测法；等。

55、专家会议调查法的优点主要包括：1、提供的信息大；2、考虑的因素全面；
3、预测的准确性高。

缺点：参加会议的专家易受会议的各种心理因素的影响。

56、德尔菲法作为一种预测的方法，其主要的缺点是：1、仍属于专家们的集体主观判断；2、时间长；3、费用高。

57、定量预测的结果比定性预测的更具科学性和准确性。

第三节决策与心理
58、决策中常见的心理效应：1、光环效应（晕轮效应）；2、首因效应（先头
效应）；3、近因效应；4、从众效应；5、定型效应；6、反衬效应；7、投射效应；等。

59、“情人眼里出西施”“一俊遮百丑”“爱屋及乌”都反映了决策过程中常
见的光环效应（晕轮效应）。

光环效应是一种以点带面、以偏概全的社会心理
效应。

60、首因效应是由第一次印象对决策者的影响作用。

在现实生活中，许多人热
衷于收集那些有利于证实自己第一印象的信息，对那些意义不明确的信息，随
心所欲的解释，以说明自己第一印象正确。

61、现实中的友谊破裂、夫妻反目、朋友绝交都与近因效应有关。

认知结构简
单的人更容易出现近因效应；认知结构复杂的人更容易出现首因效应。

62、从众效应是指人们自觉不自觉的以多数人意见为准则，作出判断，形成印
象的心理变化过程。

63、种族成见、国家成见、职业成见、代沟问题、性别成见等都属于定型效应。

64、投射效应指人们常常不自觉的把自己的心理特征（好恶、观念、情绪等）
归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征。

65、心理压力的表现形式：1、趋避冲突（想达到好的目标又不想付出某种代价）；2、双趋冲突（多个好处都想要，但不可兼得）；3、双避冲突（多个不
利结果必须进行选择）。

“鱼和熊掌不可兼得”是双趋冲突的表现。

66、典型的逆反心理有三种：趋限反应；自我价值保护反应；禁果反应。

67、影响心理压力的主要因素有：1、实现决策目标的难易程度；2、所要解决
问题的复杂程度；3、决策后果对决策者个人的厉害关系；4、决策风险的大小；
5、、决策时间的压力大小；
6、决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋
余地的大小；7、决策目标的多数及其相关冲突的程度；8、决策环境的变化程度；9、决策者对处理同类问题经验的多数；10、群体决策中责任的分散程度。

第四节群体决策
68、群体决策的优点：1、提供更完整的信息；2、产生更多的方案；3、增加决策的可接受性；4、提高决策的合法性。

缺点：1、消耗时间长；2、不能避免少数人统治；3、屈从压力；4、责任不清。

69、由于参与决策的决策主体不同，决策可分为个人决策和群体决策。

70、头脑风暴法实施的原则有：1、对别人的建议不作任何评价；2、建议越多
越好，想到什么说什么；3、鼓励每个人独立思考；4、可以补充和完善已有的
建议使它更具说服力。

71、“产生更多的供选方案”“提高决策的合法性”是群体决策的优点。

“决
策效率高”是个体决策的优点。

“提供（获取）准确、及时的信息”是参与决
策的优点。

72、属于群体决策的择案规则有：1、完全一致（一票否决原则）；2、商议一致；3、多数通过；4、等级决定程序；5、孔多塞标准（两两表决法）；6、博
尔达计数；7、赞成投票制；8、正负表决法；等。

73、“满意原则”“比较优选原则”属于决策的一般择案原则，而不是群体决
策的择案原则。

第五节计划的编制
74、任何计划都包括“5W1H”，即：做什么；为什么做；谁去做；何地做：何
时做；怎样做。

75、决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念；决策是计划的前提，计划
是决策的逻辑延续。

在实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时两者不可
分割。

76、按照计划的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。

根据涉及时间的长短及范围广狭的综合性程度，可以将计划分为战略性计划与
战术性计划。

根据处理问题的类型，可将计划分为程序性计划和非程序性计划。

根据职能空间分类，可将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。

77、计划的意义：1、计划是一种协调过程（指明方向，提高效率）；2、计划
可减小不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性活动；4、计划设立目标和
标准以便进行控制。

78、计划的作用：1、为组织的稳定发展提供保证；2、明确组织成员行动的方
向和方式；3、为有效筹集和合理配置资源提供依据；4、为检查、考核和控制
组织活动奠定基础。

79、计划编制的步骤：1、估量机会；→2、设定目标；→3、确定计划前提条件；→4、拟定备选方案；→5、评价备选方案；→6、拟定备选计划或应急计划；→7、拟定派生计划；→8、编制预算。

80、滚动计划法的优点：1、计划尤其是战略性计划的实施更加切合实际；2、
滚动计划法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，并使短期计划内各阶
段相互衔接；3、滚动计划法大大加强了计划的弹性。

第三章组织
第一节组织概述
81、组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体与工具，又是执行组织计划
的重要手段和实现组织目标的重要途径。

组织包括组织设计、人员配备、组织
结构、组织文化等要素。

82、组织是静态意义的有机整体（人群社会实体单位）和动态意义的组织行为（组织过程）的有机统一。

凡有管理的地方必有组织，凡有组织的地方必有管理。

不存在没有组织的管理，也不存在没有管理的组织。

83、组织的五大特征：1、目标一致性；2、原则一致性；3、资源整合性；4、
活动协作性；5、结构系统性。

组织目标的一致性主要表现在：1、价值目标的一致性；2、层次目标的一致性；
3、阶段目标的一致性。

84、按照组织的灵活性和适应性程度，组织可以划分为机械式组织和有机式组织。

85、组织的五大功能：1、整合功能（核心功能）；2、凝聚功能；3、服务功能；
4、管理功能；
5、激励功能。

第二节组织设计
86、组织设计的五大原则：1、目标一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效原则；4、权责对等原则；5、动态适应原则。

87、组织设计的主要内容：1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计和组织变革与组
织发展的规范。

88、管理层次与管理幅度的关系是反相关关系。

即在组织规模一定和其他条件
不变的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理层次越多。

89、组织变革是组织发展的重要途径和措施，组织发展是组织变更的目标和结构。

第三节人员配备
90、人员配备的六大原则：1、经济效益原则；2、任人唯贤原则；3、因事择人原则；4、量才适用原则；5、制度规范原则；6、促进发展原则。

有利于组织发展和个人进步是所有原则中必须优先遵守的原则。

91、组织人员的选聘标准：1、较高的政治素质；2、良好的道德品质；3、相应的业务知识和水平；4、良好的决策能力；5、较强的执行能力；6、富于创新精神；7、健康的身心素质。

92、管理人员的选聘程序是：1、制定选聘计划；2、进行职务分析；3、发布招聘信息；4、收集相关信息；5、测试与筛选；6、正式聘用人员。

93、人员培训的作用：1、激发组织人员积极性；2、培养组织人员的团队意识；
3、提高个人素质，发挥个人潜能，承担更多责任；
4、提高组织效益；
5、增强组织核心竞争力。

94、对于管理者的培训内容一般包括态度培训、技能技巧和应知应会的知识。

95、组织机构的基本类型有：1、直线型组织机构；2、职能型组织结构；3、直线-参谋型组织机构；4、直线-职能参谋型组织结构；5、事业部型组织机构；6、矩阵型组织机构；7、虚拟网络型组织机构。

96、直线型组织机构适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或
应用于现场作业管理。

97、各大高校最适合采取的组织结构形式是事业部制。

98、虚拟网络型组织结构的特点：1、高度集权化的小型组织；2、将各种业务
最大限度的转包给外部的公司；3、几乎没有自己的下属部门；4、没有自己的
生产车间；5、控制幅度较宽；6、广泛应用现代化的信息技术。

优点：1、具有较大的灵活性；2、投入的资源较少，能够将外部资源为己所用。

确点：1、组织机构松散，管理者对网络组织的控制力较差；2、业务欠缺稳定
性和发展预见性较差；3、组织透明度较高，不利于商业保密等。

99、组织结构的发展趋势的特点：1、组织结构的扁平化（组织变革最显著的特征）；2、组织结构的网络化；3、组织结构的虚拟化；4、组织结构的柔性化；5、组织结构的多元化。

100、组织文化具有无形性，它包括组织管理中的“硬件，软件，外显文化，隐性文化”。

101、组织文化的五大特征：1、无形性；2、实践性；3、独特性；4、传承性；5、可塑性。

102、企业文化可以分为三个层次：物质层；制度层；精神层。

103、组织文化的功能:1、导向功能；2、凝聚功能；3、激励功能；4、约束功能；5、辐射功能。

104、组织文化的显性内容包括：组织标志；工作环境；规章制度；经营管理行为等。

105、组织文化的隐性内容包括：组织哲学；价值观念；道德规范；组织精神；组织素养等。

106、组织素养包括组织成员的思想素质、科技和文化素质、工作能力素质、身体素质等。

（员工的学历水平不属于组织素养）
107、组织文化的塑造：1、选择合适的组织价值观标准；2、强化人员认同；3、提炼定格；4、巩固落实；5、在发展中不断丰富和完善。

第六节组织的变革与创新
108、组织变革是组织适应环境变化，保持自身活力的重要手段；组织变革是组织发展的途径和措施，组织发展是组织变革的目标和结果。

109、组织变革的三大动因：1、环境中不确定因素的增加；2、领导层的忧患意识；3、科技的飞速发展。

110、任何组织都包括三个基本因素：结构、人员、技术。

111、根据组织变革的侧重点：可以将其分为5种类型：综合性变革；结构性变革；技术主导型变革；以人为中心的变革；已任务为基础的变革。

112、组织创新，就是应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变更组织结构及管理方式，使其能够适应外部环
境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程。

113、制度创新的实质是利益格局的调整。

“组织创新的实质是利益格局的调整”的说法是错误的。

114、组织创新的路径可划分为三种：战略先导型；技术诱导型；市场压力型。

（没有员工推动型）
第四章领导
第一节领导与领导者
115、所谓领导，就是引导和影响人们实现组织或群体目标而做出努力与贡献的过程。

领导者就是实施这个过程的人。

领导实际上是领导者对被领导者施加影
响的过程。

116、管理者与领导者的区别：管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己的主管部门或单位负责。

管理者是被任命的，具有法定权力去进行奖励和惩罚。

领导者既可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。

领导者影
响下属行为的能力要大大超过正式职权所赋予他们的范围。

有效的管理者也是有效的领导者。

“管理者和领导者都是正式组织中的主管人员，而且对自己主管的部门或单位
负责”的说法是错误的。

117、领导构成的要素包括：1、权力或影响力；2、对人的理解和激励；3、营
造组织气氛，建构组织文化。

118、领导活动是科学性与艺术性的有机统一，领导艺术的特征主要表现为：创造性；应变性；综合性。

119、领导艺术与权术的区别：1、两者的目的不同（领导艺术的运用是为了维
护组织或群体的公共利益，而权术是为了个人和小集体的私利）；2、两者的实施标准不同（领导艺术的运用必须符合公共道德的要求，而权术为了达到目的
不择手段，没有道德标准）；3、两者的活动方式不同（领导艺术是公开的，光明正大的，而权术则强调阴谋诡计，暗地伤人）；4、两者的实际效果不同（领导艺术的发挥，有助于形成和谐的人际关系，提高组织活动的效率；权术为了
个人或小集体的私利，损害他人或集体的公共利益，形成不稳定因素）。

120、领导者的基础性权力：1、法定权；2、强制权；3、奖励权；4、专长权；5、个人影响权。

前三者属于职务权力，后两者属于个人权力范畴。

121、领导者的素质具有“综合性、时代性、动态性、层次性”的特征。

（灵活
性不是领导者的素质特征）。

122、现代的领导者素质理论认为，领导者的素质是在实践中形成的，可以通过
实践或专门的训练来培训领导者所需要的某些素质。

第二节人性假设和领导理论
123、人性假设理论主要有：麦格雷戈的X理论-Y理论；沙因的四种人性假设
理论。

124、沙因的四种人性假设理论将人性假设归纳为四种模式：1、理性经济人假设；2、社会人假设；3、自我实现人假设；4、复杂人假设。

125、领导风格理论主要有：1、领导风格四分图理论（关怀维度和结构维度）；
2、管理方格理论（对生产的关心和对人的关心）；
3、领导风格理论（领导者
控制的力度和领导方式的）；4、领导风格的连续统一体理论（以领导者为中心和以下属为中心）。

126、管理方格理论根据对生产的关心和对人的关心两大方面分析领导行为方式；其中有五种典型的领导方式：贫乏型（1,1格）；任务型（9,1格）；乡村俱乐部型（9,1）；中庸型（5,5格）；团队型（9,9格）。

127、领导风格理论根据领导者控制的力度和领导方式的不同，把领导方式分为
专制型、民主型和自由放任型。

128、领导权变理论有：菲德勒权变理论；赫塞和布兰查德的情境领导理论；途
径-目标理论；领导替代理论。

129、菲德勒权变理论影响领导风格有效性的情景因素有：1、领导者和下属的
关系；2、任务结构；3、职位权力。

两种基本风格有：关系取向；任务取向。

130、菲德勒研究表明，任务取向型的领导者在非常有利和非常不利的环境下，
效果会更好。

关系取向型在中间状态的环境下其效果会更好。

131、赫塞和布兰查德的情景领导理论提出，领导者应该根据下属的成熟水平
（工作成熟度和心理成熟度）选择正确的领导风格。