著名管理思想-需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛:需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛,美国行为科学家,20世纪50年代后期人际关系学派的重要成员之一。

他在学理领域的主要理论贡献是指出了“人类基本需要等级论”。

他首创的需要层次理论现在为世界管理界普遍接受，流传甚广。

【思想概述】作为心理学家的马斯洛是以提出“需求层次”理论闻名于世的。

关于理论思想，他是这样阐述的：需要层次决定激励方法的思想指的是人类的需要分为五个层次：即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。

管理者的任务就在于找出的相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导的控制人的行为，实现组织目标。

马斯洛代表著作有：《人类动机的理论》、《动机与人格》、《冲突、挫折的威胁现论》、《妇女中的控制、个性和社会行为》、《心理安全与不安全的动力学》、《反常心理原理》。

【背景故事】马斯洛出生于1908年，美国著名的心理学家，1934年获得美国威斯康星大学心理学博士学位，并且任教于威斯康星大学5年。

早期曾经从事动物社会心理学博士学位，1940年迁居纽约后，转入人类的社会心理学研究。

1941年，在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教，为心理学教授，1943年出版了《人类动机的理论》。

1951年，在布兰代斯大学任教，为心理学教授兼系主任。

1954年，出版《动机与人格》，1962年出版了《存在心理学导言》一书。

马斯洛的观点属于人本主义心理学，其哲学基础是存在主义。

马斯洛在学理学上的贡献主要是提出了人类基本需要等级论，即需要层次思想。

《人类动机的理论》是他这方面的一部代表作。

马斯洛的需求层次机想在管理的实践中为人们所津津乐道，毫无疑问，他是管理中在研究人性和人类动机方面贡献最突了出，影响力最大的一位学者。

【思想精要】人的需要层次马斯洛认为需要层次决定激励方法，他把人类的需要划分为五个层次。

层次1：生理上的需要所谓生理上的需要，包括维持生活和繁衍后代所必须的各种物质上的需要，如衣食住行、性欲等。

这些是人类最基本的，因而也是推动力最强大的需要。

在这一级需要没有得到满足前，下面提到的各级更高的需要就不会发挥作用。

层次2：安全上的需要这是有关免除危险和威胁的各种需要，如防止工伤事故和有伤害的威胁，资方的无理解雇，生病或养老、储蓄和各种形式的保险，都是这一级所要考虑的。

层次3：感情和归属上的需要所谓感情和归属上的需要，包括和家属、朋友、上司等保持良好的关系，给予别人那里得到友爱和帮助，自己有所归属，即成为某个集体公认的成员等。

这类城要比上两类需要更精致，更难捉摸，但对大多数人来讲是很强烈的一类需要，如果得不到满足，就会导致精神不健康。

层次4：地位或受人尊重包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别个的承认和尊重等。

这类需要很少能得到满足，因为它是无止境的。

层次5：自我实践的需要这是最高一级的需要，指一个人需要做他最适宜做的工作，发挥他最大的潜力，实现理想，并不断地自我创造和发展。

综上所述，以上五类需要，人们不能都得到满足，一般来说等级越低越容易得到满足，等级越高得到满足的比率就越小。

在现代社会中，第一级需要得到满足的概率为85%，第二级需要得到满足的概率为85%，第二级需要得到满足的概率为70%，第三级需要得到满足的概率为50%，第四级需要得到满足的概率为40%，最高一级得到满足的概率只有10%。

马斯洛认为，提出这些需要固然重要，但人们更注重这些需要与其激励因素和组织措施的关系，这些关系可以用表19-1来表示。

表19-1 需要屋次与激励因素和组织措施关系从表19-1中可以看出，要满足不同层次的需要应找出一般激励因素和采用相应的组织措施。

比如，为了满足员工的生理需要，就应采用适当增加工资,改善劳动条件，创办各种福利事业等组织措施，以保证员工的基本生活条件，使他们吃、穿、住和婚姻等问题得到基本解决。

又比如，当自我实现需要占主导地位时，人们最富创造性与建设性技巧就会融会到他们的工作去。

为了满足这种需要，管理者应当认识到，无论哪种工作都会有着允许进行创新的领域，每个人都应具有创造性，通过充分发挥人们的能力、技术和潜力，他们发展和使用具有创造性或革新精神的方法，为个人成长、成就和提升提供了保证。

生活需要在马斯洛的需要层次理论中，生理需要是最基本的需要，而生活需要是生理需要的具体表现。

满足员工生活需要一种行之有效的方法就是提供奖励报酬。

他认为，企业空可以通过提供奖励性报酬来满足员工的生活需要。

在实施按工作表现奖励的根本性计划之前，马斯洛提出了几项值得注意的闪提条件，其中最坏的可能性是，你接受这一类的某些建议，却不打开让员工参与的大门。

也就是说，不让作为奖励计划组成部分的员工了解财务数字，不让他们参加培训，不给他们影响浮动工资结果的机会，这样做是不妥的。

马斯洛认为，要想得高生产力，就要让人家走进不锁门的工具房，以便在需要时取到工具。

让人家接受广泛培训，学会分析问题的因果关系；让人家走进会议室，以便小组进行进行分折和实施计划。

如果没有这些工具，实行奖励的意义便成了强调员工无能，这会适得其反的。

必须搞清楚的是，以上所谈不是老调重弹，“归根到底，钱是唯一有效的刺激。

”不1员工参与了影响结果的机会是第一位的；给员工的钞票是帮助实行表彰的一种好形式。

因此，真正有效的是两者的结合，让员工参与很重要。

员工对结果的控制能力（如把官僚主义和监督减至最少程度）是根本。

而奖金只是用来证实员工们可以利用由此获得的自由和工具做出优秀的成绩。

安全需要马斯洛指出，企业可以通过提供就业保障来满足员工的安全需要。

所谓安全需要，是马斯洛需要层次理论中又一个基本需要，而提供就业保障无疑是满足员工安全需要的绝好途径。

人们通常想起的就业保障，就是日本实得的“终身启用制”。

但是，马斯洛认为日本人的保障，并非表面上看上去那么先进。

首先，据估计，“终身雇用制”。

但是，马斯洛认为日本人的保障，并非表面上看上去那么先进。

首先，据估计，“终身雇用制”只适用15%～35%的劳动者，而且几乎只用于从企业的男性员工。

再测，它是通过一系列强硬策略维持的，诸如：1.不提前通知便在短期摧把小企业通过转包的业务收回。

2.在需求达到高峰时，使用没有就业保障的妇女临时工作为缓冲。

3.在困难时候把大量员工调进去搞销售。

现在，“保障”已变成笼统的有是性的用语。

除了和工会的协议外，企业很少在书面文件上写明提供就业保障。

大多数企业（包括国际商用机器公司）只是口头协议要千方面计避免解雇。

马斯洛提出了两项基本的策略，可以使企业提供并坚持实行某种（就业）保障：第一，谨慎地雇用，并广泛采用加班、利用临时工、转包合同等办法。

大多数“提供保障”的企业有意使固定（有保障的）员工配备不足—往往差相当大的数量。

这反过来又需要严密控制雇用工作。

比如，在林肯电力公司，每雇用1名员新员工，都必须经过4名带副总裁批准，更常用的一种手段是让固定员工的数量少于满足市场正常需求所需的数量。

第二，调整岗位和再培训。

通用汽车公司别克事业部把培训和调整工作岗位作为应对技术变革的主要手段。

这个事业部在密执安州弗林特市的员工发展中心，对被技术淘汰的每位员工，不论工龄长短都给予至少1年的学习时间。

员工享受着全薪和其他补贴接受再培训，以便从事本事业的其他工作。

第二个问题代表企业态度的一种重大转变，已转向确认员工是创造附加价值的首要源泉，即通过每个员工提高质量，改进服务，增强反应能力和对所有员工持续不断地改进而创造附加价值。

这种战略是不可缺少的。

而就业保障—并配合以下不断的再培训—是实施这一战略的基础。

社会需要企业要通过得人心来满足员工的社会需要。

要想赢得员工作的心，管理者必须告诉他们，他们追求什么和他们正在怎样干。

他们的远见必须是激励人心的，被人们理解的，也是大家所注视的。

要想赢得今天员工的心，管理者还要采取积极的办法兼顾工作和家庭的关系。

当公司忽视员工们获得工作和家庭的平衡时，员工们有时会恼火离去，有时甚至放弃自己专长，甚至可能会失去一些高级人才。

高效能活惟一的最主要的因素是平衡，平衡工作做的好，效能、热诚和创造力也就越大。

尊重需要企业要通过沟通来满足员工渴望受到尊重，为何没有尊重？在马斯洛的需要层次理论中，受到尊重的需要是一个高层次的需要。

但是，如何才能满足员工的受到尊重的需要，往往是使管理者备感的问题。

此时，管理者不妨通过与员工进行沟通来解决这一问题沟通，如果缺乏一些有效的方法，就算你勉强要属下们坐在你四周，他们也不会参与这种沟通的，一般来说，造成对方拒绝参与的原因有下列数种：第一；缺乏共同的兴趣感或目标。

或许你会关心公司的形象客户的服务水准，也或许想重新安排些作业系统，可是，员工们不一定和你有完全相同的关点。

比方说薪水、工作的安全性、或是公司对于放假按排等。

如果你勉强与他们沟通他们所不关心或不感兴趣的事物，尤其当他们缺乏一致的时，自然是不会愿意与你沟通的。

第二，对自己缺乏信心，害怕承担责任。

大凡每个高给主管都碰到过下属对自己缺乏信心，害怕自己加入决策行列的案例。

这也就是说他们对于责任多持排斥的态度，有些人也担心自己能力是否能做出贡献。

第三，怀疑。

或许属下们会怀疑你进行沟通的动机，尤其是当对方并不习惯于或是并没有常常进得小组讨论的情况下，更容易引起对方的怀疑猜忌。

马斯洛认为，授权时必须注意避免把一些“垃圾工作”丢给别人。

此外，只是把工作交给下属就撒手不管的做法，不论是对你、对整个组织或是对对方而言，都可能引起损害如果公司针对未来可能的改变，安排了无数场小组讨论的话，就更容易引起第三种的怀疑了。

自我实现需要领导者通过授权来满足员工自我实现的需要。

自我实现需要，是马斯洛垛要层次理论的最高层次需要，也是员工价值的最直接的体现。

而满足员工自我实现需要的有效途经就是授权。

在授权过程中，管理者可能会遇到一些障碍。

有些领导认为，把工作授权给他人做的话，会减少自己的权威，甚至导致失控的局面。

有些害怕“权力下放”后自己就成了个可有可无的人——因此这些人总是躲在堆积如山的公文档案后，半夜作一副十分忙碌的样子。

而有些对自己工作范围及其责任不了解，或是对自己工作的内容不确定，因此无法正确地授权。

对此，马斯洛指出：“许多障碍只是存在于领导者的心中，换言之，这些只是领导者的”心障“罢了，因而不想主动授权。

要想消除这些障碍并不难，只要彻底地想清楚，并好好考虑到授权所可能带来的好处，心中就会释然了。

毫无疑问地，如果没有高度且充分的授权，成功的领导统治就是件缘木求鱼的事。

”马斯洛认为，合理地选择授权对象是重中之重。

要想挑出最适合的人选，其关键之处就在于你是否能站在属下的观点考虑此事，以下就是你在做选择时所考虑到的：1．哪位员工可以从学习这项新技巧中获利？2．如果充分授权的话，哪些员工会表现得好，哪些员工会表现的好，哪些员工会以最快的时间做好，或哪些员工能当机立断，不会坐等你的指示就能立刻作出正确的判断？3．哪些属下值得得拔——把工作授权给他们，增加他们升迁的机会。