领导决策失误的原因探讨案例

新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。

如果历史的书页翻回到20几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？面对百事可乐愈加凌厉而嚣的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。

于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。

而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。

那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。

而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。

我想，这是他们决策失败的致命部位。

他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化涵。

尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。

他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。

挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。

然后再去做策略的研究、制定与实施。

结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。

他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。

可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。

接下来，“堪萨斯”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。

新产品的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。

任何一个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小围、小市场、小地域试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。

而可口可乐显然跨越了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来的经典可乐。

并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有些滑稽。

他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做法。

这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。

而且我们发现在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用者和早期大多数还有一个陷阱需要我们去防备，究竟新产品能否跨越这个陷阱，我们需要时时提高警惕，以便尽早采取措施。

可口可乐公司面对消费者激烈的回应，无奈之下狼狈地退出市场，接受了消费者愤怒、无情、犀利的批判与否定。

通过这个事实，你得到了些什么？你受的启发是什么呢？我们从消费者的抱怨声中可以窥见：“可口可乐曾是美国的一个象征，但现在却像是一个多年的老朋友忽然背叛了自己。

”这显然不仅仅是一个新产品的问题，也是一个品牌管理的问题。

我们在推出一个新产品之前，要全面分析自身产品与品牌、消费者与竞争对手的情况，做到“知己知彼，百战不殆”。

首先要搞清本公司产品的属性特征、定位是什么;目标顾客是那些；哪些人的购买形成公司销售额和利润的最主要贡献；顾客基于什么原因选择购买本产品；他想得到的并且可以得到的价值、利益是什么。

这种价值与利益不能单纯地从产品的核心与形式层面去考虑，也要深入到延伸与期望等更高的层次；不仅仅应该顾及到产品的功能与经济价值，同时也要顾及到它带给消费者的心理价值。

所以我们要全方位地挖掘消费者的购买理由。

这时，我们不免怀疑可口可乐在做口味测试时，所选择的测试人群是否是本产品的目标顾客，还是把相当一部份的年轻人包括进来。

如果这样的话，百事可乐已经在年轻人当中塑造了一个清晰明确的正适合他们的新定位、新观念，可口可乐再想去与百事争夺，必定是徒劳无功的。

老可口可乐的定位是“经典的、传统的”，他的主要顾客是一些上年纪的中老年人，它的品牌背后代表的市美国文化与传统的消费习惯。

这些人购买可口可乐不只是为了味道，更是源于一种心理上对其的归依与亲近，是对美国文化的认可与崇尚，是对传统价值的尊重，也是对过去岁月的一种追忆与思念。

老可乐已经成为他们以物寄情的一个载体，成为他们生活中、心理上不可抹煞的一个重要组成部分。

所以基于这一点，我们又可以想到：老可乐的市场永远不会消弭，会永远存在下去，而且其市场空间会一直广阔着。

所以我们不要自断肢体，不能把已经培植的大树亲手连根拔起。

我们不要改变配方，不要改换新可乐，而一旦这样做了，必将是一个多么愚蠢到无可复加的地步！就像一个农民放弃了挖自己底下埋满黄金的土地，而去挖掘别人埋满煤炭的土地。

这是基于产品、品牌与消费者所做的分析，下一步就应该去分析竞争对手了。

要弄清楚竞争对手的产品定位、目标市场、品牌涵、促销手段和分销渠道等诸多方面，搞清楚对手产品与我们的产品有哪些联系和差异，我们的定位有何区别、我们的促销方式上有什么不同等。

此外，我们要客观地意识到：我们不可能把产品覆盖到整个市场中，我们无法满足各种类型的消费者的需要，我们所能够做的就是要满足某一类人、某一族群的需要。

企图满足所有人的需要是行不通的，也是愚不可耐得，因为众口难调。

与其花很多时间与精力去挖很多浅井，还不如用同样的时间与精力去打造一口深井，因为集中于聚焦的力量才会更大，就像不必用很大的力气就可以把钉子钉到木板里，凸透镜可以聚集分散的光线把东西点燃一样。

包揽与照顾好我们头顶上属于自己的一片天空就万事大吉了。

所以，我们永远不要担心竞争对手的出现，在自由化竞争的市场经济中，我们不可能永远独霸天下，永远占据武林第一，所以担心竞争对手的存在纯粹是杞人忧天，庸人自扰。

百事可乐的市场份额的不断攀升是因为其鲜明而独树一帜的定位：百事新一代，其苗头直指年轻人。

而且用时尚的、炫极酷极的、朝气蓬勃的、激情似火的影视明星做代言与广告宣传，显然给百事注入了无限的生机与活力，赢得了广大年轻人的青睐与认可。

这才是百事可乐份额扶摇直上的真正原因，而非只是它的口味独到，更优于可口可乐。

所以可口可乐只是把目光集中在口味上，必然是有失偏僻、南辕北辙了。

我想，如果当时可口可乐公司慎重的考虑了这些因素，就不至于会闹出新可乐上市失败的闹剧了。

领导决策案例分析案例：某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。

为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。

不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。

在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。

案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。

用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：(1)此案例反映了领导决策息原则的重要性。

造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。

信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。

该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其部的副食品批发场区。

因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。

当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。

该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。

比如，一种是迎接挑战，继续兴建。

但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。

该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。

(4)没能把人的问题放在首要地位。

领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。

如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。

发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。

在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。

案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。

用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：(1)此案例反映了领导决策息原则的重要性。

造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。

信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。

该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其部的副食品批发场区。

因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。