企业管理三原则：不做不该做的事
伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则（完整版）
伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节，没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，没有了执行，企业的发展也不过是海市蜃楼，昙花一现，所以研究企业执行力是企业必须坚持的一个课题。
企业执行力是企业执行人和制度之间融合的一个过程，没有制度保证的执行力是很难实现好的执行力的，同样没有执行人去保证的执行，也不过是句空话，经过多年来的企业管理和咨询经验，我认为下面几个原则是很多伟大企业所坚持的。
原则一企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议。
企业运作永远都是团队的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。
其实对于企业运作，实际操作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。
对于成功运作的企业，目标比行为更重要。
任何一个决策本身就具有优势和劣势，所以选择本身就存在变数，企业为该决策负责，企业所剩下的不是讨论该不该做，而是讨论如何做好。
或许你对这种决策心存不满，或许你认为你的想法才是最正确的，但既然决定了一个方式或方法，你就必须放弃自己的所有想法，全心全意将该事情做好。
即使失败了，企业也会为这种行为买单。
也是企业应该承受的。
原则二企业有明确规定的，必须坚决执行。
任何企业都存在大量的流程和管理制度规定等，但是在实际中，真正能够操作起来的并不多，总是喜欢以这样或那样的理由不遵守规章制度，其实这是企业执行不利最关键的方面。
规章制度是企业的内部宪法，必须进行遵守，否则就应该付出代价。
企业的任何一种行为或约束，都可能存在这样或那样的问题，但是不可以作为不执行的借口。
LocalHOst 很多伟大企业给我们的启示是：即使制度是错的，也必须要严格执行，因为效率和结果不是一个人的事情，而是整个团队的事情。
实现团队的运作，在个体上肯定会有些不足，这都是正常的。
所以伟大企业的做法就是：作事情之前，先看是否有相应的规章制度，如果有，不会给出任何借口，no excuse，严格依照制度执行，如果对制度不满意，可以以另外的途径反馈，但是事情必须要先做。
[整理版]管理三要素
![[整理版]管理三要素](https://img.taocdn.com/s3/m/3ad7540011a6f524ccbff121dd36a32d7375c704.png)
企业管理三要素大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。
管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在这里单从经营企业这个方面来进行讨论。
企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。
经营企业的目的是为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一套有效的管理机制。
理论是方向，没有理论就无从着手管理。
人才是工具，没有人才就不能实现管理。
机制是保障，没有机制就难于落实管理。
第一要素：理论理论是搞好管理的先导。
一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。
所以说，理论是否具有科学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。
科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。
一、理论的正确性。
“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，管理的结果肯定是不言而喻的。
要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法等。
通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。
二、理论的完善性。
如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。
员工安全知识
不安全装束
对易燃、易爆等危险物品处理错误
3、人的不安全行为---举例
拆卸安全装置
调整错误造成安全装置失效
未经许可和确认擅自开动、关停 、移动设备
3、人的不安全行为---举例
多人作业时没有统一指挥人
易燃易爆场所使用明火
不按要求戴安全帽
3、人的不安全行为---举例
机械运转时进行修理作业
未穿劳保鞋
操作旋转机械设备的女工将头发 露外面
业前我们要确认： 1、是否有该作业的资格和能力，有的临时作业是需要部门授
权和培训的：比如推车、转运和上二次网架； 2、作业前要做好安全确认，可通过KYT形式的手指口述来做； 3、凡涉及到两人或两人以上的作业，要明确指挥者；
1、安全常识---标识
图型
红色表示禁止、 停止、危险以及 消防设备的意思 。
垃圾分类
一类：危险固废二类：一般工业来自废三类8、事故应急
事故发生，我们员工应该做什么？
事故发生后处理有四个基本流程： 报告—抢救伤员---保护现场---按四不放过原则处理 我们员工首先是要向直接上级报告，有人受伤的情 况下，要抢救伤员，还要有保护现场的意识，不要 随意破坏现场；
火警电话报警内容 •事故发生时间、地点 •事故类型（火灾、爆炸、毒 气泄漏） •人员伤亡情况 •报警人的姓名、电话 •现场其它情况
企业管理十大理念
十大企业文化理念诠释团队的理念结果导向的理念细节制胜理念人品修为理念教导部属理念授权理念栽培新人理念层级指挥理念系统运作理念合作共赢理念一、企业价值理念求实求新尽善尽美全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。
求实求新，尽善尽美，是我们的价值理念，是十大企业文化理念的核心理念。
求实就是老老实实为人，踏踏实实处事，认认真真工作；求新就是与时俱进，开拓进取，敢为人先。
尽善尽美则要求我们凡事要做到尽责尽职，尽心尽力，力求完善，不留漏洞和遗憾。
求实求新，尽善尽美，是湖南电信生存与发展的客观需求，是贯彻落实机制创新、管理创新、技术创新、业务创新、营销创新等五大创新的实际体现，也是不断提升企业核心竞争力，努力实现中国电信集团公司九大战略目标的具体实践。
求实求新，必须思想求新，内容求实。
思想是行动的先导，理论是实践的指南。
思想僵化，墨守成规，没有敢闯、敢试、敢″冒″的精神，就走不出一条新路，就干不出一番新事业。
全体员工必须牢固树立创新意识，敢闯本本、条条所设置的禁区、前人未曾涉足的盲区和困难重重令人却步的难区。
求新才能领先，创新才能制胜。
但求新创新必须建立在实事求是的基础之上，注重实情，遵循规律，尊重实践。
一切真知灼见和正确决策无不来源于我们的经营实践，来源于对实际情况的把握和对市场规律的驾驭。
全员上下都要以市场的需求、用户的需求、企业发展的需求为出发点，准确把握信息和市场的变化，根据客观情况和企业自身的条件来决定我们的战略目标、经营策略和工作方针。
要始终把发展作为第一要务，调整结构、有效拓展，保持企业的持续健康发展；要始终坚持用户至上，用心服务，努力创造服务先机，实现企业品牌领先；要不断丰富创新内涵，强化体制机制创新和技术业务创新，把创新作为发展的核心动力；要全面实施集约化管理，建立符合现代企业制度要求的大型企业集团管理体制；要稳步推进全方位流程重组，建立新型企业运营模式；要加强重组整合，尽快形成优势，推进实业公司实现持续、稳定、自主发展；要整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；要始终走人才兴企之路，创建学习型企业；要加强企业文化和精神文明建设，增强中国电信的凝聚力和战斗力。
公司管理制度
logo公司管理制度Company management system第一部分公司综合管理制度第二部分公司考勤管理制度第三部分公司辞退、辞职管理制度第四部分公司人员行为准则管理制度第五部分公司财务管理制度第六部分公司综合办公室管理制度第七部分公司出差管理制度第八部分公司安全管理制度为了加强公司的规范化管理，打造一支优秀高效的工作团队，促进公司发展壮大，根据公司有关章程的规定，特制定本公司管理制度。
一、公司全体员工须遵守公司的各项规章制度。
二、公司倡导“一家人”思想，任何部门及个人不得做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、为了提高全体员工的业务水平，充分发挥员工的积极性、创造性，通过公平合理的竞争使每个员工各尽其责、才有所用，促进公司良性发展。
四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
五、公司鼓励员工参与公司的管理，充分发挥员工才智，提出合理化建议。
六、公司实行岗薪制，为员工提供收入和福利保障，并随着经济效益的提高，逐步提高员工各方面待遇；实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提倡厉行节约，反对铺张浪费，倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
八、公司的例会定在每周一的早晨，在例会上探讨和辩论经营思想，管理战略，就发现的问题进行讨论并提出解决办法。
为了使本公司员工养成守时出勤的习惯，遵守劳动纪律，提高工作效率，创造一个良好的工作环境，特制定公司员工考勤管理制度。
凡本公司员工的出勤管理，均依照本办法之规定执行。
一、公司员工自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经部门负责人同意。
二、公司工作时间为每天上午8时至12时，下午14时至18时，周末双休，公司如有重要工作任务或特殊情况时，所有人员应遵照通知取消休息正常上班；如个人尚有重要工作未完成的，亦应放弃休息，认真及时、保质保量地完成工作，休息期间应保持通讯畅通，确保遇特殊情况能随时保持联络。
企业数字化建设的“三不五要”原则
企业数字化建设的“三不五要”原则目录1 .序言 (1)2 .三不 (1)2. 1.需求不明一不做 (2)3. 2.业务一把手不知情一不做 (2)4. 3.无业务骨干全程支持一不做 (2)3.五要 (3)3. 1.目标明确 (3)3. 2.需求要签字 (3)3. 3.骨干要培养 (3)5. 4.应用要考核 (3)6. 总结 (4)1.序百数字化转型与传统信息化的主要区别在于，传统信息化主要涵义是“流程”的信息化，而数字化的主要涵义是“业务”的数字化。
因此信息化主要负责部门是IT部门，而数字化,主要对象部门为业务部门，并且是一把手工程，这就可以解释为什么在数字化时代企业转型失败率高的原因了：用传统IT化的思维来做业务协同数字化转型，其后果可想而知，因此企业数字化转型首先应该是转意识、转思维、转模式，而作为企业数字化转型的生力军“信息部门”，此时所肩负的责任更重，要求更高，一方面要积极推进数字化项目建设，另一方面又要承担项目失败所带来的的巨大压力，所以信息部门在数字化建设中既要坚持原则，不能一味迎合业务部门的需求，又要有策略、智赞，在业务与技术的夹缝中推进数字化建设工作。
2.三不那么信息部门该坚持哪些原则与推进策略呢？老杨根据多年建设经验总结为“三不五要”三不：即需求不明一不做；业务一把手不知情一不做；无业务骨干全程支持一不做2.1.需求不明一不做在数字化建设过程中信息部门经常遇到这样的场景：项目建设初期业务部门需求不明确，仓促选型，结果在实施过程中问题百出，例如本需集团管控型的信息系统，结果实施的时候才发现该系统仅支持单项目，或者功能与业务部门当前的管理不匹配，导致在实施过程中扯皮不断，业务部门说软件功能差，软件公司说企业管理有问题，最后的结果就是软件实施烂尾。
所以，在数字化项目建设初期，信息部门一定要坚持业务部门需求不明一不做的原则，积极与业务部门沟通，梳理需求，既要明确当前业务管理模式，了解当前业务痛点，又要洞见未来三年内的业务趋势，选择一款适合本企业业务发展模式的信息系统。
2024年办公室制度细则(二篇)
2024年办公室制度细则办公室工作管理规定一、总则：为加强办公室人员工作行为管理，维护公司良好形象，特制定本规范制度，明确要求，规范行为，创造良好的企业文化氛围。
1、爱岗敬业，恪尽职守，认真负责的完成工作任务。
对各项工作任务不折不扣的按程序办理，不省略、不简化、不拖拉。
领导交办的事务要迅速处理，并及时汇报办理结果，做到件件有着落，事事有回音。
2、严守工作纪律，遵守作息时间。
不迟到，不早退，有事要请假。
不在办公时间串岗闲聊，不做与工作无关的事。
3、尊敬同事，待人真诚。
同事之间友好相处，平等对待，虚心学习他人的长处和优点，互相团结，互相帮助。
4、关爱____，爱护公物。
积极参加各项活动，维护企业荣誉和形象。
5、不断提高自身素质，刻苦学习，勤奋工作，主动承担任务，创新工作方法，甘于吃苦，自觉奉献。
6、诚实守信，言行一致。
做到“今日事、今日毕”，“当日情、当日报”。
7、工作时间内不脱岗，迅速、准确、及时地做好上情下达，确保政令畅通。
8、请假人员须事先安排好工作，非特殊、紧急情况，不得用电话或请人代假。
9、正常工作期间，办公室人员外出要向部门经理及总经理告知去向，并保证通信畅通，便于联系。
10、要遵守保密条例。
不该说的不说，不该做的不做，不该问的不问，做到办事有规距，不能破规矩。
11、自觉保持办公环境的整洁有序，离开座位时，将椅子推进桌斗并保持桌面洁净。
二、来宾接待1、本着热情、周到的原则，认真做好来宾接待工作，给来宾留下良好印象。
2、当客人来访时，应主动从座位上站起来，礼貌询问来访事由，如有具体业务应引领至相关部门，如探访领导，应先请客人在办公室接待区等候，告知被探访领导，经同意后引领至领导办公室。
如领导无空会见，应委婉谢客，请客人另约时间。
注意应始终面带微笑。
切忌态度生硬。
3、客人落座后，应及时为其送上饮料。
递送水杯应把水杯把手递向客人，退后一步后再转身退出。
4、客人来访应注意介绍礼节。
介绍行为应大方得体。
企业管理的三原则
企业管理的“三原则”贾晓敏一、高效原则：就是建立一套适应企业的快速、高效率的运营机制，从设计到生产出合格的产品周期要快速、高效，这就要求从深入分析这一过程中的流程开始，哪些流程合理，哪些是不必要的流程，在细化流程的基础上，减化掉无用的流程，从组织机构的设立、规章制度的制定、等等方面入手。
二、可行原则：只有符合企业的实际，各项规章制度才能真正的落实到实处，在制定流程、规章制度等等规则时必须要从企业的实际出发，当企业的实际跟现代管理制度有所差异时，首先要分析、比较差异所在，是变革现在的管理模式，还是等条件成熟时变革，总之变革与否必须要和企业的实际相符，也就是可行。
三、节约原则：企业在经营、生产、管理中最终目标是实现效益的最大化，跟本目标决定了其在经营管理过程中总是力图以最少的投入争取最多的产出，为达到此目的，通过科技手段，不断节能降耗，通过管理措施，不断整合资源，通过精打细算，不断压缩成本，通过规章制度的落实，不断减少非生产性开支，这些手段和措施，都是企业的节约行为。
如何才能真正落实这些手段和措施呢，首先要建立全员节约的观念，一是在设计上要重视价值工程和价值分析，一项好的产品设计、工艺设计、工程设计和新技术的应用，往往会使企业节约收到非常显著的效果，而有的企业在设计中往往确忽略了节约原则，把主要注意力放在安全保险系数上，不大考虑价值工程和价值分析。
二是在原材料、能源消耗上存在着不端行为，这种行为从员工、班长、车间主任等都不同程度的存在，三是不重视节约用人，追求的是“大而全”、“小而全”的观念，造成了企业用人的浪费，提高了企业的人工成本，这方面浪费是很严重的，四是不重视产品的质量效果，由此产生的返工，造成了人员、材料上的浪费。
企业的节约是一个长期化的过程，是一个复杂的系统工程，必须综合治哩，在系统管理上要考虑综合平衡，在管理方法和推广上，以能否为企业节约物化劳动和综合消耗为唯一标准，如全面质量管理，ABC重点管理法，价值工程和价值分析，均衡生产等现代化管理方法都对企业节约行为长期化具有重要意义。
怎样做好企业管理(优秀3篇)
怎样做好企业管理（优秀3篇）管理原则一：计划管理的必要性因此，商业企业必须研究自己的经营环境和服务对象，搞好计划衔接，从而做好自己的中介工作！从企业本身来讲，实行计划管理是企业生存发展的需要。
现代商业企业不再是“夫妻店”，而是一个集合众多人、财、物的复杂整体。
在这个整体内部，人与物的配合、部门与部门的协作、环节与环节的衔接等，都不是简单工作，而必须预先进行通盘计划与周密安排。
因而，在商品经济的激烈竞争中，企业要想在复杂的经营环境中求生存，谋求较好的经济利益，就必须做好计划管理工作。
管理原则二：坚持计划管理原则的要求坚持计划管理原则，首先要做到计划的科学性，严肃性和层次性。
计划是具体工作的依据和指南，所有的经营工作都要围绕计划展开，因而计划必须符合实际，具有科学性，必须建立在周密调查与科学预测的基础上。
计划制订后，还必须强调它的严肃性。
计划是目标的具体化，只有严格认真地按照计划开展，才能按质按量如期完成经营目标。
任何一个环节或部门不按计划安排工作，都会影响到全局。
因而，计划确定后，必须严格贯彻，并对妨碍计划如期实现的部门和个人，按律惩罚。
计划执行过程中，还要坚持计划的层次性。
将计划层层分解，做到人人有计划、个个有目标，形成计划网络，使人人理解计划，自觉主动地完成计划。
坚持计划管理原则，企业必须实行全面计划管理具体要做到：①通过调查研究和预测，进行决策，确定企业计划目标。
②组织好企业与外部环境之间和企业内部的综合平衡，编制企业的长期、中期和短期计划。
③组织计划的执行、调整和控制，保证计划的顺利实现。
④建立、健全计划管理机构和制度。
⑤加强定额管理、原始记录、统计等计划管理的基础工作。
无规矩不成方圆，只有企业把内部管理的井井有序才能提高生产效率，产品质量才能有所保障，当然，企业的营销宣传同样重要，正所谓酒香还怕巷子深，如今网络市场相对传统市场来说仍然有很大的份额，所以，企业通过网络开辟新市场是一条必经之路，而创始于2003年的国际品牌网，由天展网络及多家资深企业联合投资管理，现阶段由广州天展网络科技有限公司作为运营主体之一联合运作。
企业管理理念
企业管理理念1、宁可小才大用，不可大材小用；2、尺有所短、寸有所长。
用人之长，不挑人之短。
善用人者，无不可用之人；3、灵活要有原则，原则不可灵活；4、不能有活无人做，也不可有人无活做。
更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！5、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。
6、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。
如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。
因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。
一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。
因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。
如果恰恰相反，组织则无战斗力。
7、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。
如果颠倒过来，管理必乱。
如果一视同仁，集体的效率必下降。
8、所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。
（此处的“文化”不是文化程度。
）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。
如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。
企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。
9、制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。
用人莫疑，但制度一定要健全。
10、批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。
从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。
批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。
企业管理之：班组沟通与管理学习培训课件
创建标准
班组人人注重工作效益，有效益意识 提质降本，优质服务，勤俭办事，效益良好 工作效率高，坚持技术创新，开源节流 员工掌握新技术，操作技能和业务素质得到提升，
工作效率提高 达到零事故、零故障、零缺陷、零浪费的标准
创建“五型”班组的目标和标准
创建“五型”班组的目标和标准
创建标准：
民主管理制度健全 班组成员遵章守纪、团结协作，积极实践，敢于承担责任，
如何处理请假离职事项
谈心 —— 建立平等开放的沟通机制 宽容 —— 给员工改正错误的机会 培训 —— 帮助员工提高能力、改善绩效 激励 —— 及时表彰先进 惩处 —— 及时辞退重大违纪员工 制度 —— 健全的薪酬福利及绩效评价体系 文化 —— 良好的组织氛围
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企业管理培训之
“五型”班组建设培训
“五型”班组的主要内容
班组建设
班组建设是企业在班组管理中，运用科 学管理的方法，不断提高班组劳动效率， 增强班组整体素质，培育班组集体精神 的一项综合性的基础建设工作。
“五型”班组的主要内容
载体:改善提案QC小团队
精髓:四会人才,五型班
组.六化现场
01 02 03 04 05
基础:作业标准 , 标准作业
创建目标：
✓ 有健
✓ 抓好日常管理，让管理深入到每 一个角落
✓ 组织管理 现场管理 信息管理 成 本控制 知识管理 创新管理 员工 管理 员工激励 班组内外沟通和 协调 班组民主生活管理
创建“五型”班组的目标和标准
创新型班组的创建目标和标准
创建目标：
班组有创新小组，有年度攻关目标和创新项目计划 班组有创新人才，有创新人才培养计划和培养载体活动 有完善的创新管理制度 有良好的创新文化氛围和员工较强的创新意识 有管理和技术创新成果，取得良好的经济与社会效益
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
中小型企业生产经营管理的三性原则
中小型企业生产经营管理的三性原则2007-9-30题目：中小型企业生产经营管理的三性原则应用：本商理是企业特别是民营企业和乡镇企业在生产经营管理中，或整改企业管理系统时可以借鉴的基本思路。
内容：在企业里，人是生产经营作业中不可缺少的最有活力的基本因素，而人的复杂性是导致管理与领导工作复杂性的根本原因。
随着企业资本、生产经营规模、员工数量的扩大，高层主管或老总是难以用经验管理、行为管理进行领导企业的，这种经验、行为层次的领导只使用与资本、规模小的企业或家族性企业组织。
此时需要管理的三性原则来指导企业的生产经营管理：一、管理的科学性，由管理的内在规律所决定，具有普遍性；二、管理的技术性，由管理的内在本质所决定，具有程序性；三、管理的艺术性，由管理领导工作的复杂性和不确定性所决定，具有差异和个体性。
解释：在我国，很多中小型企业在生产经营管理中的技术性很缺乏，有的中小型企业还是凭着管理者经验感觉来管理企业，没有形成相对完善的管理体系，这一点要向美国管理学习；但我国企业在管理中的艺术性很强，而这一点不能够成管理实质，只是管理的一种辅助措施。
西方企业两百年来的经验告诉我们，管理一定要科学性、技术性的为重点，技术性的程序化在首要位置，也不能忽视管理的艺术性，管理是科学性、技术性、艺术性三维一体的统一。
一是管理的科学性，由管理的内在规律所决定，具有普遍性。
管理的科学性是指在管理学的领域中，有着规范的学术性和高度的理论性，每一学科都有着成熟的管理理论框架来指导企业实践运作，已形成其特有的规律可寻，因此其具有普遍性。
管理的科学性是指导企业生产经营管理的一般性原则，制定出合理的、灵活的、能够激励员工上进的现代企业管理制度。
其合理性、灵活性一定体现出企业对员工创新能力的认同，激励创新发展，同时制度也要体现出严格的自律约束力。
其科学性体现如下：1、以规章制度规范人。
即使用员工手册、岗位说明书、工作说明书及管理条例来达到规范的目的。
七个三原则
七个三原则全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：七个三原则是一种管理学理论，是指在管理工作中的七条原则，每条原则又包含三个要素。
这种管理理论被广泛应用于企业管理、团队组织以及个人管理中，可以帮助管理者更好地规划和执行工作。
下面我们来详细介绍一下关于七个三原则。
首先是第一个原则：目标明确、任务明确、责任明确。
这一原则意味着在管理工作中，首先要确立明确的目标，明确工作任务，并明确每个人的责任。
只有在这样的基础上，团队才能达到共同的目标，完成工作任务，并追究责任。
这一原则的重要性不言而喻，因为在管理工作中，目标、任务和责任是三个最基本的要素。
其次是第二个原则：沟通要畅通、信息要透明、问题要实时。
这一原则强调的是在管理工作中，沟通是至关重要的。
只有在团队成员之间沟通畅通，信息透明，问题实时沟通，才能有效地解决问题，提高工作效率。
在管理工作中，沟通是促进团队协作的关键，也是解决问题的有效途径。
再次是第三个原则：决策要快速、执行要迅速、效果要显著。
这一原则强调的是在管理工作中，决策要快速做出，执行要迅速落实，效果要显著。
只有在管理工作中，迅速做出决策，迅速执行，才能取得显著的效果。
在管理工作中，决策的迅速性、执行的迅速性以及效果的显著性是三个关键要素。
接着是第四个原则：协调要协同、资源要合理、成本要节约。
这一原则强调的是在管理工作中，协调要协同，资源要合理利用，成本要节约。
只有在管理工作中，团队协同合作，资源合理利用，成本节约，才能提高工作效率，降低成本，实现经济效益。
然后是第五个原则：激励要奖惩、人员要发展、团队要壮大。
这一原则强调的是在管理工作中，要适当地进行激励和奖惩，发展人员，壮大团队。
只有在管理工作中，适当激励和奖惩，发展人员，壮大团队，团队才能更好地发展壮大，取得更好的业绩。
再次是第六个原则：学习要经常、创新要不断、进步要持续。
这一原则强调的是在管理工作中，要经常学习，不断创新，持续进步。
只有在管理工作中，经常学习，不断创新，持续进步，团队才能不断适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
中国企业的管理原则bpds
坚持系统思维。由于组织是一个系统， 一个问题的解决很可能会引起另一个 新问题的产生。
10、持续改善、不断创新
❖ 过去的竞争优势不一定成为今天或明天的竞 争优势。唯有持续改善、不断创新，建立动 态的竞争优势，才能永远立于不败之地。
原则是必须大力倡导的
7、制度要好、执行要严
❖ 人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强 制的、被动执行的。一般是不喜欢的。
❖ 但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序， 而不致混乱。所以随着公司规模的扩大，制 度也会越来越重要。如果一个好制度给人带 来利益（期望的秩序和公平等）超过损失 （失去自由），人还是愿意接受一个好制度 的。
7、制度要好、执行要严
制度的应用领域：能建立创造价值的秩序的领域、 没有就会损害公司及相关方利益的领域、激励机制、 分公司体制、企业文化等。
好制度能让坏人变成好人，坏制度能让好人变成坏 人。
制定制度一定要慎重，因为好制度是不容易制定的。 制度一旦发布，就要严格执行。 制度不合理可以修改，但不能成为不严格执行的理
2、发挥个人领导力
八种领导力行为：指引方向；知人善任； 激励组织；发展组织；多谋善断；促进 协作；贯彻执行；严爱结合。
在现实工作中我们应当慎用职位权力， 努力发挥个人领导力。
当我们不得不采用职位权力（特别是实 施处罚）时，我们必须要意识到我们的 领导力已经出现问题。
领导就是服务
3、管理重在执行
精简机构,简化工作程序 速度决定成败； 未雨绸缪、及早计划、及早准备； 应建立应对危机的快速反应机制。
12、重在结果与创造价值
❖ 企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。 所以管理必须注重结果，对过程的重视也是 为了更加有效地得到期望的结果。要关注管 理的充分性。
企业统制三原则
企业管理三原则作者:史光起一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多,但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里,结果是做的越多，效率越低。
笔者认为,在纷繁复杂的管理工作中,企业管理者只要把握管理工作的三个原则,就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。
这三个原则分别为:不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
不做不该做的事在的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做,一人多能,一人多职,即使慢慢壮大,不再需要自己去做很多事情,但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心.在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。
还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样,但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手,单单不是一个好的企业管理者.比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业,要做一位统帅,而非一名可以独当一面的大将.开篇的小故事让我们知道,一个管理者可以不会其它技能,但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。
对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之,就是失职。
以“微软”比尔·盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位,另委派他人管理,结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心,全力,结果就很出色。
相对的，苹果电脑的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理,也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作,结果两面都没做好，因此曾被苹果罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑。
如何进行KYT教育(改)
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⑶推进/管理：
P：将现有作业全部标准化
D：标准化作业培训，坚决执行 C：观察是否按标准执行，有无不完善地方 A：修订标准，使之不断完善 异常处理三原则： 异对 常标 出准 现以 时外 的 …
“停”——停下设备 “呼”——喊来上司 “等”——等待指示
严格 执行
——此时，绝不要自己擅作主张！（这样可以避免许多事故）
首先你看到的是什么
其实，人们看到的只是 自己期望看见的东西…
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4.如何推进 第一阶段:KYT试点期
每个科室选 定1-2个安 全基础(组员 安全生理、 心理、品德、 知识与技能 素质较好的 班组进行培 训. ⑵示范班组培训
目的
孕育具有展示力 的活动元素， 培养出有影响力 的标杆班组 , 起示范作用
⑴已制定了标准化，并按照标准在实施的作业 ⑵已制定了标准化，但未按照标准实施的作业 ⑶尚未建立标准化，但仍在进行的作业 ⑷既没建立标准化，又没有进行的作业状态
⑵筛选：全部作业/未进行标准化的作业 ▪不干不必要的作业，反馈至的关责任部门 ▪初次作业，着手前先进行KY，决定作业步 骤和要点，力图标准化
<三不原则> •不干不该干的事； •不去不该去的地方； •不做不能胜任的活；
其 人 机 料 法环 他
○ ○
重 一 要 般
对策
跨过人字 梯，使用 电钻在金 属棚架側 面（从左 至右）按 照顺序每 隔 30cm钻 孔。 见下页
○ ○
○
○ ○ ○ ○ ○
确认人：MNW
班长：XYZ
共43页，第18页
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情景四:
一人扛着物品从脚 踏板上行走时摔落。
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一个优秀的者应该做的事情有很多,但是,者正因为需要做的事情太多,往往深陷其中,迷失在繁杂的事物里,结果是做的越多,效率越低。
笔者认为,在纷繁复杂的管理工作中,者只要把握管理工作的三个原则,就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来,从容管理。
这三个原则分别为:不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
不做不该做的事
在中国的企业中,尤其是中小企业中,许多企业领导者由于企业刚刚起步,为了节约成本,很多事情都亲自去做,一人多能,一人多职,即使公司慢慢发展壮大,不再需要自己去做很多事情,但还是习惯于事必躬亲,觉得谁做事都不放心。
在事业起步初期可以这样,但是者一直都事事亲力亲为,那样企业将做不大,做不强。
还有一些者是擅长某个领域的专家,觉得谁做都不如自己做得好,虽然事实上可能真的是这样,但是导致的结果就是,自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手,单单不是一个好的者。
比如一些技术出身的领导者,多把精力都投在了专业工作上,而忽视了自己的真正工作是管理企业,要做一位统帅,而非一名可以独当一面的大将。
开篇的小故事让我们知道,一个管理者可以不会其它技能,但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。
对于一个者,或是任何一名员工,去用心专注地做好自己工作的内容,就是他最该做的事,反之,就是失职。
以“微软”创始人比尔·盖茨为例,大家都知道,他是卓越的计算机领域天才,但当他做经营的时候,就全力投入公司运营和管理,彻底放下技术方面的工作,当他搞技术研发的时候,又彻底离开管理岗位,另委派他人管理,结果证明他的做法是正确的,这让他做什么工作都能全心,全力,结果就很出色。
相对的,苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理,也抓营销,同时又过问技术研发工作,虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师,但是因为他不能专注于自己该做的工作,结果两面都没做好,因此曾被苹果公司罢免,请出了自己一手开创的苹果电脑公司。
孔子在《论语》中讲:“在其位,谋其政;不在其位,不谋其政”,指的就是不去做不该做的事,这样一来也就有时间和精力去做该做的事,该做的事也就容易做好。
很多者不明白这个道理,以为做得越多就等于工作效率越高。
但是事实确是——对于一个司机而言,除了去专注地操作方向盘以外,做其他任何事情,即使做的再好,也是失职。
有一个形象的比喻可以说明这个问题:古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。
一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼,影响美观,于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状,有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等,可谓是巧夺天工。
到其家中的客人无不赞赏,主人非常得意,可是不到一年,房子就垮塌了,房子的主人被压死在倒塌的房屋里。
这个故事说明,每个人,每一样东西,都有其自身的工作与作用,比如房柱,它的工作就是撑起房子,而非是工艺品、摆放物品的架台。
做了分外的工作,影响到了本职工作,本职工作失职,所作的其它工作也就失去了意义。
者就像房子的梁柱,作用是撑起一家企业,带领大家走一条正确的路,其它的事情交给别人去做,如果非要去做其它的事情,那也许说明你并不适合去做一个管理者,那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务,让善于管理的人去管理企业。
在西方,这样的管理思想很成熟,而在中国,则很少有企业主能认识到这个问题。
现代社会经常提到复合型人才,一人多能,甚至是一人多职。
但是笔者认为,多能和多职的前提是,这些技能、工作之间要能够相互促进,相互提高,这样可以去做,我个人喜欢画画,就发现,画画的同时可以研习书法,因为两者可以相互促进。
两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话,还是应该去专注做好一件事。
专注于本职工作才可能成就卓越,就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。
笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事:文章的作者因为工作需要,经常到美国印第安纳州的一家医院去,他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生,男医生每日上班不会迟到,也不会早到,与自己工作无关的事情置之不理,如有病人来求助,和自己无关的事他就会笑眯眯的说:“请你去找护士,这不是医生的职责”。
而另一位女实习医生则非常热心,除了本职工作外,她还帮助小患者量体重,喂他们吃饭,帮患者制定食谱,推送病人去拍X光片等
等。
每日
都会忙到很晚才下班。
医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生,文章的作者以为,那位勤劳肯干的女医生一定会上榜,可公布榜单后,却没有这位女实习医生,那位男医生却赫然上榜。
文章作者去问院长,这样亲和热心,负责任的医生怎么没有入选,院长说:“她落选的原因就是她负责过头了,因为,医生的职责就是为病人看病,一个人的精力是有限的,如果什么事情都做,必然会手忙脚乱,疲惫不堪。
其它事情不一定能做好,本职工作也注定会做不好,即使其它事情都能做好,但是医生的职责是为病人看病,喂患者吃饭有护理员去做,帮助病人量体温,是护士的工作,推送病人去检查,是运送员的职责,医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗,每个人做好自己的本职工作,才是优秀的前提。
她非常有爱心,那是另一回事儿,但是此次评选的是最优秀实习医生,她是不合格的”
这就是美国的文化,和中国截然不同,中国受传统文化影响,对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的,但是却忽视了,这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作,虽然值得嘉奖,但是他的本职工作却因此受到了影响,我们却很少注意,虽然可能他们的本职工作已经完成,但是,相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上,他们会做得更出色。
这也是中国不乏优秀人才,却缺少卓越人才的一个重要原因。
从人力资源角度来讲,一人多职如果计划
的不够科学,不仅不会降低企业的成本,反倒会降低工作质量与效率,增加人力成本。
看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚,每个流程就专注于做好自己的一块,这样才能做好,效率也最高。
试想一下,如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程,那样设备成本、人力成本将会提高数倍,其它工作岗位的效率原理也是相同的。
笔者以为,一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。
可能很多中小者会说,我们企业规模有限,并不用每个环节都设置专人。
如果是这样,那我到建议你们把这些自己专人去做成本高,兼职去做质量又无法保证的工作外包出去,这样成本即使不能比一人多职时低,但是质量和效率却一定会大大提高。
不做不重要的大事
一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了,于是动物园开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。
于是,他们将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是会跑到外面来,于是他们又决定再将高度加高到30米。
但是,第二天依然有袋鼠跑到外面,最后,管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。
但是,他们在做这些看似重要的大事的时候却忽视了,袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。
在管理中,有些时候事情其实很简单,但是我们忽略了没有去做,而是去做那些看起来很大的,很重要,却没用的事。
因此,一个者面对每日
纷繁复杂的事物,要有辨别能力,不去做那些看似重要的却并非重要的大事,这样才有精力去做好该做的事。
我认识一位企业家,很多大事他都不过问,只过问3件事:财务状况、产品质量、市场反馈。
仅仅如此,更多的时间是去旅游和打球,但是其企业发展的非常好,非常快。
其实,这位企业家是没有被纷繁的事务和市场乱象所迷惑,抓住经营的几个关键点,这样企业就不会有大的偏差,而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上,也因此才能够跳出这个局,保持思维的客观、冷静,视野的敏锐与高远。
不做不重要的大事和去做重要的小事一样,是一种透过事物表象抓住其本质的能力,同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局,睿智与深刻。
在如今的工作中,每日
纷繁复杂的事物太多,如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事,又怎么有更多的精力去做好该做的事呢？
做好重要的小事
春秋时期,魏文侯曾经问过神医扁鹊,听说你们家兄弟三人,都精于医术,那么谁的医术最好。