屈臣氏五力模型分析

五、屈臣氏行业竞争环境分析

——五力模型分析

(一)潜在进入者的威胁

1.可能的潜在进入者：

万宁，万宁也是当今化妆品行业的连锁品牌之一。在屈臣氏进入中国内地十五年之后，万宁紧跟其后也进入了中国内地市场，并拿起了“模仿”的武器，在大众眼里，万宁与屈臣氏的销售模式大相径庭，无疑给屈臣氏（中国）带来了极大的冲击。

万宁的进入必然会带来供给能力的扩大，而市场的需求却并没有增加，必然会与市场上已有的屈臣氏形成激烈的竞争。另一方面，两者的竞争将会使行业的成本增加，从而行业的获利能力降低。

2万宁与屈臣氏相比进入中国内地的障碍：

①资本要求：

大约在1828年，有一位叫A.SWatson的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。1841年药房迁到香港，并根据粤语发音（屈wat1，臣san4）将公司名译为“屈臣氏大药房”（A.SWatsons&company），这就是屈臣氏的由来。这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅奄崛起，成为家喻户晓的零售品牌。屈臣氏通过多起并购形成了如今的规模，但以

上收购行动仅是屈臣氏在全球收购的一部分，李氏团队通过资本的并购力量迅奄在亚欧重点发展区域全面的扩充了企业的规模，资本的魔杖是屈臣氏企业成功的重要密码。

在营销推广方面，屈臣氏通过专业化指导，特色化服务，社会营销，使自己的品牌形象有了提高。只有资本足够的公司才能够做到以上行动，可见资本对于一个公司进入一个新的行业的重要性。

②规模经济：

屈臣氏通过多起并购，比较容易的获得了渠道等资源，为其产品的推广提供了帮助，形成了一定量的市场需求。当市场需求增加的时候，企业的利润增加，企业的品牌得到提高，那么其宣传成本、制造成本也相应的减少。

③产品差异：

屈臣氏在店内销售其他知名产品的同时，也自创新品牌，与市场上的其他同类店面形成差异化，为消费者提供更好的服务。屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等二万五千种，主要分为两部分：一是屈臣氏自创品牌，有化妆品类和个人护理用品

当然，产品也不仅是为女士提供，各种国外原产的食品也足够让男士食客大快朵颐。

屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比

重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。

(二)替代品的威胁

万宁走“屈臣氏路线”自有品牌商品为数不少，涉及护肤、个人日常用品、洗发护发等各个领域。

但是，其所销售的这些产品更像是屈臣氏的翻版。比如，万宁销售的“韩国小雨燕”是模仿屈臣氏的燕窝系列，其包装、字体、外形设计上和屈臣氏比较雷同。万宁的化妆棉系列产品除其LOGO和屈臣氏不同，其余部分和屈臣氏自有品牌化妆棉近似，难以区分。

有消费者表示，万宁的自有品牌产品不少，给人感觉很面熟。“到万宁购物，如果不看其商标，会以为自己到了屈臣氏。”这些，对于屈臣氏来说，是一个极大的威胁。万宁不仅销售的产品和屈臣氏雷同，而且在价格方面也与屈臣氏形成竞争，从而引起产品价格下跌，将直接威胁到屈臣氏未来的收益。

(三)供应商讨价还价的能力和购买商讨价还价的能力

化妆品从生产到到消费者的手中，会出现很多的供方与卖方。

⑴化妆品的生产环节：日化公司需要向原材料供应商采购原材料，由于现在地区资源的有限并提倡者低碳经济，化妆品原材料供应商的数

量也许会减少，那么作为原材料的供方，他们的讨价还价能力就会比卖方的讨价还价能力高。

⑵化妆品的分销环节：由于制造费用、采购费用的增加，化妆品的生产成本增加，那么其定价就会增加。这时，作为护肤品的供应商，其讨价还价能力自然要比分销商的讨价还价能力要高。

⑶化妆品零售环节：随着经济的全球化，化妆品进口可能会出现零关税，很有可能店内国外护肤品的数量和品牌就会增加。此时，作为卖方的消费者，其讨价还价能力会比零售商的讨价还价能力要强。

(四)现有竞争者之间的竞争

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

在化妆品零售行业中，屈臣氏，莎莎，万宁，雅芳等都有自由品牌。各消费者根据年龄收入不同而去购买不同产品。例如，莎莎作为高端化妆品零售店，他们的自有品牌无论从价格，包装，专柜形象等方面必须匹配自己零售店的品牌形象，但屈臣氏不同于它的是它吻合自己的市场定位。所以可以吸引更多这种消费层次的人来消费。证明屈臣氏拥有准确的市场定位。

至于万宁作为屈臣氏的竞争对手来说，它更不示弱，在香港，屈臣氏一直无法打败的老对手万宁，屈臣氏走到哪里，万宁就跟到哪里，随时间的发展，屈臣氏是首先第一个打进内地的，随后万宁才渐渐地走进内地市场，但比起屈臣氏就足足晚了15年，在2009年的同时，

莎莎也走进内地市场，使屈臣氏在内地市场的竞争渐渐增大。虽然如此，但屈臣氏从没有示弱，在台湾，它可是在个人护理用品连锁店称得上是龙头老大了。

虽然竞争对手多，但屈臣氏没有因此而打败，它们面对竞争者，面对个人护理用品整体市场的发展壮大及本土品牌的崛起，高行业壁垒已被摧毁。它的成功秘诀就是以着力企划、创新促销的营销主线贯穿始终。与此同时，它的价格策略也深得民心。

竞争环境分析总结：

针对如此激烈的竞争环境，屈臣氏应坚持以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。坚持创新的经营模式，专注于特定的产品、市场和人群。制定清晰的企业战略定位及发展思路；确定核心目标顾客消费群体，然后为其做好人性化服务；长期坚持品牌理念并严格进行标准化管理及执行；用自有品牌产品不断增加与厂家的差异化和提升议价能力，提升企业运营效率。

在定价方面，屈臣氏应通过差异和个性化来提升品牌，定价较高。目标是做到“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。只有这样才可以使自己立于不败之地。