耐克公司波特五力模型分析

进入堡垒
这个领域存在较高的进入壁垒。
合理的定价、足够的产量以及良好的产品质量对于 进入者来讲都是难以企及的。大公司在广告、产品 开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更 重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进 入者设置了无形的屏障。 另外，传统的分销商也为新的进入者设置了较高的 壁垒，因为对于较大规模的分销商来说，用品牌知 名度较低的产品来替代诸如耐克和阿迪达斯这样知 名品牌，无疑具有很大的风险。
2009年耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家， 泰 国的73家，韩国35家，越南的34家，此外，还有亚洲其他地 区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其 等地的工厂。
现存行业内竞争者的竞争
• 美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的 竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐 克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市 场份额并保持相对稳定。 • 但是，作为后起之秀，耐克曾经面临着阿迪达斯公司的巨 大压力。该公司是以其创办者--德国人阿迪· 达斯勒(Adi Dassler)名字命名的，是全球历史最悠久的体育用品制造商。 在1936年第11届奥运会上，杰出的美国黑人运动员杰西· 欧 文斯足登阿迪达斯跑鞋一举夺取了四枚金牌。自此作为世 界上最好的田径鞋，阿迪达斯一枝独秀了几十年。1972年， 第一批耐克鞋开始面世销售。在此后的20年中，耐克公司 逐渐地、彻底地吃掉了阿迪达斯的午餐。如今，阿迪达斯 在美国的销售额仅名列第4位，被耐克公司远远地抛在了身 后。
vs
新进入者的威胁: 较高的进入壁垒， 威胁较小。
买方:消费水平提高 需求结构多元化， 有一定的议能力。
产业内竞争激烈 竞争对手多且强
供应方:供应链管理 较为成熟，供方多 且竞争大，议能力 较弱。
替代产品:较少威胁 较小。
Adidas——ClimaCool
色彩，款式过 于单调单调
但是，阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，即使 阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效 的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销 和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达 斯主动开始塑造自己的市场区隔 因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回 报率和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲， 阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
耐克
Just Do It. （陈思婕 赵炎蓉 吴双妍）
一
•公司介绍 •波特五力模型分析
二
公司简介
• NIKE英文原意指希腊胜利女神。NIKE是全球著名的 体育用品品牌，中文译为耐克。该公司总部位于 美国俄勒冈州Beaverton。该公司生产的体育用品 包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等 • 1963年，俄勒冈大学毕业生比尔· 鲍尔曼和校友菲 尔· 奈特共同创立了一家名为"蓝带体育用品公司 "(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。1972 年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属 于自己的传奇。
买方议价能力
客户所需产品的 数量、客户转而购买其他替代产品所需的成本、客户所各自追求的目标
产品差异化Байду номын сангаас
• Nike air force
• Nike dunk sb
卖方议价能力
• 供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业 的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪 潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远 远供过于求的国家。 • 从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给 很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力， 并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾 客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风 险。
品牌标志含义
耐克公司的耐克商标，图案是个小钩子，造型简洁有力， 急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生 的速度和爆发力。首次以“耐克”命名的运动鞋，鞋底 有方形凸粒以增强稳定性，鞋身的两旁有刀形的弯勾， 象征女神的翅膀。
波特五力模型
进入壁垒 替代品威胁（暂无） 买方议价能力 卖方议价能力 现存竞争者之间的竞争