汽车产品开发体系及工厂投产培训
FMEA培训教材
失效后果
评价标准
严重度 等级
无警告的 严重危险
潜在的失效模式可能严重影响到行车安全和不符 合政府法规,可能危害到机器或装配者 当失效发生 时无警告,是一种非常严重的失效后果
10
有警告的 严重危险
潜在的失效模式可能严重影响到行车安全和不符 合政府法规,可能危害到机器或装配者 当失效发生 时有警告,是一种非常严重的失效后果
— 第二种方法：找出失效的原因，从而找出纠正措施 — 第三种方法： 查明失效模式 防止不良品的流出 优先采用的控制方法是第一种，其次是第二种， 最后是第 三种，最差的是没有任何过程控制。
怎样做FMEA
➢ 十、探测度是指在零件离开该制造工序或装配工序 前，采用控制方法发现失效模式的原因或发现失效 模式的可能性。
怎样做FMEA
➢八、发生度的确定 ➢发生度是指某一失效原因发生的可能性大小
的评估。 ➢发生度评估的依据主要参考已有过程或类似
过程的统计资料，如过程的CPK、PPM、故 障率等 ➢对与无历史资料参考的过程，根据小组经验 来判断。
频度的评价准则
失效发生的可能
可能的失效率
CPK
很高：失效几乎是不 大于等于1/2
确认后果并建立严重度
确认任务或活动
用头脑风暴法考虑所有可 能的问题和忧虑
确定失效模式和原因
确认先行控制并建立发生度 确认探测方法并建立严重度
FMEA 的开发阶段
FMEA 的输入阶段
计算RPN
使用排列图等选择需 改进之处 确定改进的对策并实 施对策
重新计算RPN并修订 最初的FMEA
FMEA 的输入阶段
为什么要进行FMEA？
➢减少风险和提高产品可靠性 ——由于策划设计不足，措施不够，造成产品、
汽车行业SQE供应商管理培训教材
IATF16949要求
• 供应商成本分析 • 供应商的物流组织 • 供应商的管理风险
潜在供方的选择和调查-供应商能力
• 财务状况
–三大报表
• 财务稳定性
–财务政策 –财务增长的稳定性
潜在供方的选择和调查-供应商认可/优化
• 技术品质体系 • 产品认证：符合或超出质量目标
产品规格，图样，技术指标等 送样检查，考察产品质量稳定性
IATF16949要求
7.4.2 采购信息 采购信息应表述拟采购的产品，适当时包括： a）产品、程序、过程和设备批准的要求； b）人员资格的要求； c）质量管理体系的要求。 在与供方沟通前，组织应确保规定的采购要求是充分与适宜的。 7.4.3 采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足 规定的采购要求。 当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中 对拟采用的验证安排和产品放行的方法作出规定。
其它
✓ 财务 ✓ 技术 …
潜在供方的选择和调查
• 必须关注的问题
–如何根据公司发展、销售目标制定供应 商需求体系
–商业体系，质量体系的构建 –供应商职业操守审核 –供应商能力 –产品认证 –产品重要程度
潜在供方的选择和调查 -如何根据公司发展、销售目标制定供应商需求体系
• 高科技、高技术产品的采购
• 经历：2年技术，2年质量管理，2年生产等
PPAP、APQP、ESER、PSW等汽车行业产品认证体系资料
生产的FUNCTION CHECK REPORT
FCR
Approval Approval
On-site APQP review & EPRAPQP within 60 days
VAPQP
Supplier Program Development
SOSPOP
EPR
LRR
报价单
30天内通知
DV
APQP
APQP 启动
3、FPDS 里程碑
管
41 36 33.5 30
项目输入 确定结构
KO SI
25.5
Vehicle 车辆
开始
SC
战略意图
System 系统
定义
PH
战略确认
PA
部分和难点
Subsystems 子系统
Components ST 零部件
产品/过程设计
项目批准
PPAP、APQP、 ESER、PSW等汽车行
业产品认证体系资料
VA-SPAQMPS同R步oa性d Map
Visteon
最终图纸发布
工厂需求（到货）日期
Final DWG
PSW
采购决定
寻价书
启动APQP通 知主要供应商
Release
Sourcing Decision
MRD
零件提交保证书批
准 PSW
PDS 步骤8.把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环中去解决。
AP QP
说明：若用PDCA过程来验证步骤4措施是否可 行，则步骤5变为“在小范围内试用，检验措施
PP AP
是否可行”；步骤7变为“如果措施试验可行， 将按该措施执行；若不可行则从P阶段重新开始
汽车产品开发体系及工厂投产培训讲义PPT课件
TT
PP MP1 MP2
LAUNCH
4. PCS的流程
• PCS流程（6个阶段） ➢ 战略商务计划制定 & Pre-PS ➢ 对标，目标设定 ➢ 设计 ➢ 工程 ➢ 样车建造 ➢ 造车阶段& FSR
4.1 战略商务计划制定 & Pre-PS
FC PS PRE-<PS>
PSC PTCC
PTC
PA
FDJ VP
汽车产品开发体系及工厂投产培训讲 义PPT课 件
PCS & Plant Launch
（Product Creation System）
产品开发体系及工厂投产
卿林群 / Justin 制造部工厂投产高级工程师 20130325
汽车产品开发体系及工厂投产培训讲 义PPT课 件
课堂公约：
禁止手机铃声
禁止小声讨论
• 不是所有的项目都是相同的投产时间， 产品项目等级就是依据
• 产品等级只是原则，也需要根据实际 情况进行平衡、判断和调整
• 由上车体、下车体、发动机系统、电 气系统组成
PCS 642
• 通过标准化的流程对项目进行管控和 推动
3.6 网络化的流程管理 原则6:网络化的流程管理
• 通过标准化的流程对项目进行管控和推动（LQOS）
LR LS
J1
FSR
M-1 DJ AA1
M-1 DC
AA2 FAA
PEC FEC
课程内容
• 1. 介绍PCS的基本概念和起源 • 2. 说明PCS和GPDS的差异 • 3. 介绍PCS的原则 • 4. 介绍PCS的6个阶段 • 5. Plant Launch的任务和目标 • 6. Plant Launch的主要造车活动 • 7. Plant Launch Team工作内容及工作介绍 • 8.提问与回答
汽车制造工程的核心技术及四大工艺流程开发体系
总装工艺虚拟验证
总装工艺设计输入
工艺开发输出
产品概念报告
VBOM
三维数模
二维装配图
装配技术要求
总装工艺开发的主要内容
生产性核心工艺装备
阶梯增长的生产性核心工艺装备的建设投入: 装配厂的工具与输送系统 冲压设备与模具 焊装夹具 涂装设备
$
制造体系是汽车制造企业的核心动力. 制造战略是汽车企业运营战略中最重要部分之一. 制造成本是汽车企业的最主要的成本之一. 制造的固定资产是汽车企业的最大投资之一. 制造的柔性是汽车企业的柔性. 制造的人力资源占公司的总资源的70%.
产品设计输入
冲压工艺规划
冲压工艺设计
冲压工艺虚拟验证
工艺开发输出
冲压工艺虚拟验证
冲压工艺开发的主要内容
产品概念报告
冲压件质量标准
工艺设计标准
DL图
工艺数模
冲压制造要求
……
焊装工艺开发的主要内容
焊装工艺设计
工艺开发输出
产品设计输入
焊装工艺虚拟验证
焊装工艺方案： 产能目标 焊装节拍分析报告 焊装车间物流方案 焊装线规划方案：生产纲领及生产工艺过程/生产线型式及设备选用/焊接夹具及检具开发/生产场地及面积/质量控制策略 技改方案及投资预算 项目实施的人员配置培训规划 结构性能分析报告 焊装质量目标：焊点合格率 /间隙 & 阶差合格率 /白车身合格率/白车身AUDIT分数
设计工程
工程开发与产品验证
产品概念报告
涂装质量标准
工艺设计标准
标杆三维数模
涂装工艺开发的主要内容
产品设计输入
涂装工艺设计
工艺开发输出
涂装工艺作业要求 前处理、电泳工艺要求 涂装打胶图 PVC喷涂区域图 喷漆部位设计图 涂装车间材料消耗清单 涂装新材料开发报告
IATF 16949培训资料-Weallam
第一章 IATF 16949及其发展历程
二、ISO、ISO/TC176、IATF、IAOB简介
4. IAOB（国际汽车监督局） International Automotive Oversight Bureau -目的是代表IATF实施及管理IATF认证体系的监督
三、IATF的产生背景和过程
2.9. 1996年国际汽车特别工作小组成立-IATF 2.10. ISO/TS 16949标准的起草
1996年开始协调和制定汽车工业通用的质量管理体系规范 是以ISO9001、AVSQ、EAQF、QS9000和VDA6.1为基础的共同 的汽车工业质量体系要求。 ISO/TS 16949：1999第一版（日本未加入） ISO/TS 16949：2002第一版（世界范围内认可）是由IATF 和JAMA在ISO/TC176的支持下共同制定的， GB/T 18305 ISO/TS 16949：2002是我们的国家标准
第二章 IATF 16949的基本内容和组成
二、 IATF的特点和质量管理七大原则
1、 特点
a. 是以ISO9001：2015版标准为基础的 b. IATF16949更强调： 以顾客为关注焦点 员工激励与质量意识目标成本, 降低成本之要求 提升对供应商过程绩效的监督 可靠性目标 精益生产精神
第二章 IATF 16949的基本内容和组成
活动。 -与IATF欧洲监督办公室共同进行管理和协调工作，
以确保IATF认证体系的全球一致性。 -为获取更进一步的全球一致性与其他汽车制造商
共同支持IATF。 -开发及维持一个中心制的IATF战略信息数据库以
支持认证体系的管理。
第一章 IATF 16949及其发展历程
一汽大众产品开发过程
QPN培训
8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）
D1-产品开发计划中哪些观点得以实现； D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划； D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认； D4-如何保证尺寸/材料认可工作； D5-哪些批量生产能力得到满足； D6-产品、过程中的特殊提问？
评价阶段
产品诞生
批量成熟
项目
方案
产品-和 过程规划
实现
2TP准备 2TP验收1)
提问数目: 没有涉及的提问数目: 被评价的提问数目: 可能的分值: 达到的分值: 被评为5分的提问数目: 被评为0分的提问数目: 成熟度*: (评价值:最大10)
16
1
15
150
140
2
0
9,3*
*成熟度= 达到的分值
可能的分值
0 分 = 符合程度不足, 严重偏差. 5 分 = 部分符合要求, 存在较大偏差. 8分 =部分符合要求, 存在小的偏差. 10 分 = 完全符合要求. X = 提问不涉及目前评价范围 (提问暂时或者完全从评价中删除)
如果从第1个提问开始就被评为0分, 或者从第3个问题开始给评为5分, 那么无论总分如何 , 对项目状态的定级至少是黄灯.
供应 商
询价 供应
商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
验 试 制 开 发 认 可
样件 检验 试制 开发 认可
力 认 可 产品过程能力流程产品认可 认 可 流 程 产
生产 过程
生产 过程
品
认
时间紧，任务 重！
设计 方案 任务 书， 材料 方案
供应 商 询价 供应 商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
汽车行业质量体系(APQP)(1)
汽车行业质量体系(APQP)(1)
阶段输入- 产品／过程指标
基准确定将成为建立产品／过程能力目标提供输入， 研究和开发也可提供基准和概念。成功的基准确定方法为:
n 识别合适的基准； n 了解你目前状况和基准之间产生差距的原因； n 制定缩小差距、符合基准或超过基准的计划。
确定范围
在产品项目的最早阶段，对产品质量策划小组而言，重要的是识 别顾客需要、期望和要求。小组必须召开会议，至少：
n 选出项目小组负责人负责监督策划过程(有时，在策划循环中小组负 责人轮流担当可能更为有利)；
n 确定每一代表方的角色和职责； n 确定顾客─內部和外部； n 确定顾客的要求（如适用，使用附录B中所述的QFD)；
汽车行业质量体系(APQP)(1)
阶段输出-初始特殊特性明细表
除了由供方根据产品和过程经验中选择外，特殊 的产品和过程特性均由顾客确定。
在这一阶段，小组应确保制定出通过对有关顾客 需要和期望的输入的分析而得出的特殊产品和过程特 性的初始明细表。这一明细单的制定基于（但不限于）
以下方面: n 基于顾客需要和期望分析的产品设想； n 可靠性目标／要求的确定； n 从预期的制造过程中确定的特殊过程特性； n 类似零件的失效模式及后果分析(FMEA)。
汽车行业质量体系 (APQP)(1)
2020/11/23
汽车行业质量体系(APQP)(1)
APQP
0 确定 范围
0
1 计划和 定义
1
2
3
4
5
产品设计 过程设计 产品和 反馈、
和开发 和开发 过程确认 评定和
纠正措施 DFMEA PFMEA MSA
M公司汽车零部件产品开发项目进度管理研究
此外，对于汽车零部件开发项目管理的应用，也可以从以下几个方面进行展开：
1、优化项目管理流程：通过对比分析其他汽车零部件开发项目的管理经验， 找出本项目管理的不足之处，进而优化项目管理流程，提高管理效率。
2、加强团队建设：通过加强团队成员的培训、沟通和协调，增强团队的凝聚 力和执行力，提高项目管理效果。
三、汽车零部件开发项目管理研 究
近年来，国内外学者针对汽车零部件开发项目管理进行了广泛的研究。一方面， 通过文献回顾和案例研究，梳理了汽车零部件开发项目管理的理论和实践。另 一方面，运用系统工程、网络图、挣值分析等方法，建立了汽车零部件开发项 目管理的模型和算法，为项目管理实践提供了有力的支持。
为了更好地说明项目进度管理的实践经验，我们结合一个具体的案例进行分析。 在某款新型发动机开发项目中，M公司通过以下措施确保项目进度：首先，明 确项目时间表，将开发周期细分为多个阶段，并分配给各小组；其次，加强小 组间的沟通与协作，确保信息畅通，及时解决问题；再次，针对关键节点制定 应急预案，以防万一；最后，充分利用项目管理软件，实时跟踪项目进度，以 便高层管理人员随时了解项目动态。
二、汽车零部件开发项目管理的 意义和挑战
汽车零部件开发项目管理的意义在于，通过科学的方法和手段，确保项目按时、 按质量、按预算完成，提高项目的成功率。然而，汽车零部件开发项目管理也 面临一系列挑战，如技术难度大、供应商管理复杂、项目周期长、成本压力大 等。因此，如何制定有效的项目管理策略，提高项目管理的效率和效果，是当 前亟待解决的问题。
2、基于客户满意度的管理策略：将客户满意度作为质量管理的核心，客户需 求和反馈，不断提高产品质量和服务水平，提升客户满意度。
3、基于过程的管理策略：通过对产品开发项目的全过程进行监控和管理，确 保各个阶段的质量符合预期，实现高质量的项目成果。
某汽车公司APQP样本
• ACT 如果试验成功，将此变动纳入正常工作中，如果不成 功重新开始P阶段
2024/1/2
5
PDCA 所用工具和技术
2024/1/2
6
理论基础
• 组织多功能小组 • 定义范围 • Team-to-Team 信息沟通 • 培训 • 同步工程 • 控制计划阶段 • 样件 • 试生产 • 生产
关键术语和基本概念
产品和过程特殊特性的初始明细表
• 由顾客和供方根据产品和过程经验确定 KPCs/KCCs
• 基于顾客需要和期望分析的产品设想 • 可靠性目标/要求的确定 • 类似零件的失效模式及后果分析
2024/1/2
36
KPCs/KCCs
KPCs
• 是一种产品特性，当其在合理范围内出现 变差时，会引起顾客不满，影响安全性或违 反某些法规
概念提出/批准 项目批准
样件
试生产
投产
Concept
Program Approval
Prototype
Pilot
Launch
Initiation/Approval
策划 PLNNING
策划 PLNNING
产品设计和开发
PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT
过程设计和开发
PRCESS DESIGN AND DEVELOPMENT
2024/1/2
30
APQP阶段1：计划和确定项目 PLAN AND DEFINE PROGRAM
关键术语和基本概念
业务计划/营销策略
业务计划 • 进度、成本、投资 • 产品定位 • 研究与开发资源 • 设定产品质量计划的框架
五大手删之APQP产品质量先期策划基础培训课件
第一章 计划和确定项目
B)、保修记录和质量信息 为了评审在产品的设计、制造、安装和使用当中再发生不合格的可能性， 小组应制定一份以往顾客所关注问题/需要的清单，这些问题应考虑作 为设计的补充 要求并应包括在对顾客需要的分析中。 以下项目中的许多内容有助于小组识别顾客关注问题/需要，并优选出 适当的解决方案，如： ◆ 运行情况不良(TGW：Things Gone Wrong)报告； ◆ 保修报告； ◆ 能力指数； ◆ 供方工厂内部质量报告； ◆ 问题解决报告； ◆ 顾客工厂退货和拒收； ◆ 现场退货产品分析。
•DFMEA •设计和制造性 和装配 •设计验证 •设计评审 •样件制造 --控制计划 •工程图样 •材料规范 •图样/规范更改 •新设备/工装 和设施要求 •产品和过程 特殊特性 •量具/试验设备 要求 •小组可行性 承诺 •和管理层支持
•包装标准 •产品/过程质量
体系评审 •过程流程图 •场地平面
9
确定范围
目的（Why）
识别顾客的期望和要求
要求（How）
成立小组，确定每一代表方的角色和 职责
确定顾客——内部和外部 确定顾客要求（QFD） 理解顾客的期望，如设计、试验次数 确定成本、进度和必须考虑的限制条
件 确定所需的来自于顾客的帮助
确定文件化过程或方法
10
第一章 计划和确定项目
输入 顾客的呼声 市场研究 保修记录 小组经验 经营计划/营销战略 产品/过程基准数据 产品/过程设想 产品可靠性研究 顾客输入
产品质量先期策划 基础培训
2024.10
“APQP”的概念
“APQP”的概念： 指Advanced Product Quality Planning （产品质量先期策划）的英文简称。 A ( Advanced ) 先期的 P ( Product ) 产品 Q ( Quality ) 质量 P ( Planning ) 策划
丰田汽车产品开发体系
丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。
投产培训管理制度
投产培训管理制度一、总则为了规范企业员工投产培训工作，提高员工的专业素养和综合能力，促进企业的持续发展，根据《中华人民共和国劳动法》、《企业内部培训管理办法》等相关法律法规，制定本管理制度。
二、目的本制度旨在明确企业内部投产培训的管理规定，规范培训流程，确保培训的质量，提高员工的专业素养和综合能力，从而更好地为企业的发展服务。
三、适用范围本制度适用于企业全体员工的投产培训工作，包括新员工培训、技能培训、管理培训等各类培训项目。
四、培训机构1. 企业内部培训机构：负责制定企业内部培训计划，组织培训实施，对培训效果进行评估和总结。
2. 外部培训机构：按照企业实际需求选定合作的培训机构，提供专业、有效的培训服务。
五、培训计划1. 制定培训计划的程序（1）企业内部培训机构负责收集各部门的培训需求，并结合企业整体发展规划，制定全年培训计划。
（2）培训计划应包括培训项目的名称、内容、目标、时间、地点、培训对象等基本信息。
（3）培训计划应提交给企业领导层审批，并经过相关部门的确认，方可执行。
2. 培训计划的调整（1）在制定好的培训计划执行过程中，如遇到突发事件导致培训计划需要进行调整，需得到企业领导层的批准。
（2）培训计划调整必须报备相关部门，并通知培训对象及时修改相应的安排。
六、培训实施1. 培训方式（1）内部培训：由企业内部的专业人员或团队进行培训。
（2）外部培训：委托专业的培训机构或专家进行培训。
2. 培训资料的准备（1）内部培训：相关人员应提前准备好培训所需的材料和设备。
（2）外部培训：委托方应提前确认培训机构的培训资料和设备是否齐全。
3. 培训实施过程（1）培训机构应按照培训计划的要求，严格按时、按内容进行培训。
（2）培训对象应积极参与，认真学习，落实学习成果。
七、培训评估1. 培训效果评估（1）企业内部培训机构应对培训效果进行评估，包括培训对象的满意度、知识技能的掌握情况等。
（2）外部培训机构应提供相应的评估数据和报告。
IATF 16949汽车质量管理体系标准条款-2016第一版
条款号
条款说明
5.1.1.2 过程有效性和效率
5.1.1.3
5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3
过程拥有者
以顾客为关注焦点 方针 建立质量方针 沟通质量方针 组织的作用、职责和权限
5.3.1
组织的作用、职责和权限----补充
5.3.2
产品要求和纠正措施的职责和权限
6 6.1 6.1.1
IATF 16949汽车质量管理体系标准条款-2016第一版
具体解读
最高管理者应评审产品实现过程和支持过程，以评价并改进过程有效性和效率。过程评审活 动的结果应作为管理评审的输入（见第9.3.2.1 条）。 最高管理者应确定过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。过程拥有者应了 解他们的角色，并且具备胜任其角色的能力（见ISO 9001 第7.2 条）. 见ISO 9001:2015 的要求。 / 见ISO 9001:2015 的要求。 见ISO 9001:2015 的要求。 见ISO 9001:2015 的要求。 最高管理者应向人员指派职责和权限，以确保顾客要求得到满足。这些指派应形成文件。这 包括但不限于：特殊特性的选择，质量目标和相关培训的设置，纠正和预防措施，产品设计 和开发，产能分析，物流信息，顾客计分卡以及顾客门户。 最高管理者应确保： a） 负责产品要求符合性的人员有权停止发运或生产以纠正质量问题； 注：由于一些行业中的过程设计，并非总是能立即停止生产。在这种情况下，必须 对受影响批次进行控制，以防将其发运给顾客。 b） 拥有纠正措施权限和职责的人员能够及时获知与要求不符的产品或过程，以确保避 免将不合格品发运给顾客，并确保所有潜在不合格品得到识别与控制； c） 所有班次的生产作业都安排有负责确保产品要求符合性的负责人员或代理职责人 员。 / / 见ISO 9001:2015 的要求。 组织应在风险分析中至少包含从产品召回、产品审核、使用现场的退货和修理、投诉、报废 及返工的经验教训。 组织应保留形成文件的信息，作为风险分析结果的证据。 组织应确定并实施措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格发生。预防措施应与潜在问 题的严重程度相适应。 组织应建立一个用于减轻风险负面影响的过程，过程包括以下方面： a） 确定潜在不合格及其原因； b） 评价防止不合格发生的措施的需求； c） 确定并实施所需的措施； d） 所采取措施的成文信息； e） 评审所采取的预防措施的有效性； f） 利用取得的经验教训预防类似过程中的再次发生（见ISO 9001 第7.1.6 条）。 组织应： a） 对保持生产输出并确保顾客要求得以满足而言必不可少的所有制造过程和基础设 施设备，识别并评价相关的内部和外部风险。 b） 根据风险和对顾客的影响制定应急计划； c） 准备应急计划，以在下列任一情况下保证供应的持续性：关键设备故障（另见第 8.5.6.1.1 条）；外部提供的产品、过程和服务中断；常见自然灾害；火灾；公共事业 中断；劳动力短缺；或者基础设施破坏； d） 作为应急计划的补充，包含一个通知顾客和其他相关方的过程，告知影响顾客作业 的任何情况的程度和持续时间； e） 定期测试应急计划的有效性（如：模拟，视情况而定）； f） 利用包括最高管理者在内的跨部门小组对应急计划进行评审（至少每年一次），并 在需要时进行更新； g） 对应急计划形成文件，并保留描述修订以及更改授权人员的形成文件的信息。 应急计划应包含相关规定，用以在发生生产停止的紧急情况后重新开始生产之后，以及在常 规停机过程未得到遵循的情况下，确认制造的产品持续符合顾客规范。 / 见ISO 9001:2015 的要求。 最高管理者应确保为整个组织内的相关职能、过程和级别，明确、建立并保持符合顾客要求 的质量目标。 组织在建立其年度（至少每年一次）质量目标和相关性能指标（内部和外部）时，应考虑组 织对相关方及其有关要求的评审结果。 见ISO 9001:2015 的要求。 / / 见ISO 9001:2015 的要求。 见ISO 9001:2015 的要求。 见ISO 9001:2015 的要求。
汽车产品开发体系及工厂投产培训.pptx
（Product Creation System）
产品开发体系及工厂投产
卿林群 / Justin 制造部工厂投产高级工程师 20130325
课堂公约：
禁止手机铃声
禁止小声讨论
课程内容
• 1. 介绍PCS的基本概念和起源 • 2. 说明PCS和GPDS的差异 • 3. 介绍PCS的原则 • 4. 介绍PCS的6个阶段 • 5. Plant Launch的任务和目标 • 6. Plant Launch的主要造车活动 • 7. Plant Launch Team工作内容及工作介绍 • 8.提问与回答
4. PCS的流程
FC PS PRE-<PS>
PSC PTCC
PTC
PA
FDJ VP
LR LS
J1
FSR
M-1 DJ AA1
M-1 DC
AA2 FAA
PEC FEC
BENCHMARKING & TARGETS
DESIGN FEASIBILITY FC0 FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 SURFACES VERIFIED
有经验的人用合适的流程通过系统进行项目的推进。
1.2 PCS的起源
EQMS ‘Engineering Quality Management System’
80’s
WCT ‘World Class Timing’
Late 90’s
Study commenced with Mazda to create GPDS
人员
产品开发系统 流程
提供系统支持
有经验的人
- 跨部门的商务沟通 - 项目管理 - 供应商 - 合作伙伴
不同整车厂新产品导入流程对比
不同整车厂新产品导入流程对比摘要：对于汽车企业来说，由于其产品的复杂性以及高额的研发、投产成本，决定了其产品拥有很长的生命周期。
正由于其如此长的时间跨度及项目复杂程度，从开发完成到投入生产充满了各种各样的问题。
产品开发至批量投产的衔接环节包括了产品可制造性、工艺、设备的提前验证，以及项目导入前期大量出�F问题的处理等。
本文以A公司以及B公司为例，对比分析国内主流车企在产品开发至批量投产的衔接环节的流程差异关键词：不同整车厂；新产品导入流程；对比引言产品是企业的生命，企业之间的竞争主要是产品之间的竞争。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立，汽车市场竞争日趋激烈，高速、优质的新产品开发成为汽车行业竞争的最主要的方法。
新产品的导入，为大规模生产之间的桥梁，从设计和实现，有其重要的特性，如产品的技术和性能不完善；小批量的生产，产品成本高，它可以为企业的全球战略，打造核心竞争力，保证产品质量，提高生产效率，方便，降低成本，企业的知识管理，已成为推动现代制造企业快速发展的有效管理模式[1]对于汽车企业来说，由于其产品的复杂性以及高额的研发、投产成本，决定了其产品拥有很长的生命周期。
正由于其如此长的时间跨度及项目复杂程度，从开发完成到投入生产充满了各种各样的问题。
产品开发至批量投产的衔接环节包括了产品可制造性、工艺、设备的提前验证，以及项目导入前期大量出现问题的处理等。
目前国内的各个整车厂，包括欧洲、美国、日本在国内的合资公司以及自主品牌，基于其各自的企业组织机构其理念，搭建了不同的体系来衔接产品开发与批量投产。
对比分析国内主流车企在产品开发至批量投产的衔接环节的流程差异1.A公司新产品导入流程A公司新产品导入的核心，是优化组织结构，提高项目决策的透明度和效率的生产启动阶段；生产质量开始降落，明确工作目标和任务的不同阶段水平；通过标准化的工具，提高解决问题的效率报告；对丰富的新产品引进的管理流程，以及相互之间的指导和改进项目和过程[2]A公司有一套完整的流程项目管理，它将开发任务从计划到生产逐一展开，覆盖所有职能部门，规定必须执行的任务以及完成的时间，由时间节点和交付物构成。
整车开发流程培训
1. 投入和时间适中 2. 追求客户最敏感 的利益点 3. 适合市场成长期 的赶超者
创新能力 市场引导阶段 双导向阶段 技术引导阶段
汽车产品研发业务的内涵
整 车
产品开发 • 以用户的需求为目 标，通过技术组合， 实现产品的形成
产品研发
技术应用 • 新功能 • 新性能 • 商品化性
系 统 和 模 块
公司主要部门的设置和业务都是围绕开发流程设立的，服务于开 发的。 开发中出现大的问题，首先是检查是否按开发流程在执行，流程 是否出了问题。 有公司级的“产品开发管理委员会”按开发流程设置的重大节点 对产品开发进行指导和监控。 有专门的“流程部”对流程执行情况进行跟踪，不断持续优化， 不断缩短开发周期，不断去掉不增值的部分。
– – – 逆向开发 逆向＋正向开发 正向开发
–
生产制造技术
• 生产方式（自动化程度） • 场地和物流
3、按产品的成熟性分类
– – – 早期研发（基础研发） 技术开发 产品开发
–
管理技术
1）项目管理 2）预算管理 3）质量管理 4）信息管理 5）人力资源管理
汽车产品研发业务的内涵
产品设计技术
产品规划 项目管理 工程设计 及制造工程 质量工程 成本控制 市场工程 开发体系管理
开发流程管理 管理制度建设 开发资源管理
工艺设计
项目管理
项目先期策划 产品开发计划 过程控制
项目总结
研究院为主 研究院辅助 项目激励
整车产品开发业务中的工作分析
产品开发涵盖业务
汽车新产品开发
产品规划 项目管理 工程设计 及制造工程 质量工程 成本控制 市场工程 造型设计
1、整车产品开发项目的组织和管理的内涵
第一部分 江铃产品开发系统(JPDS)介绍
江铃产品开发系统
课程目标
一．了解江铃产品开发系统的基本流程 二．了解江铃产品开发系统的原则 三．了解江铃产品开发系统的重要节点及主要工作
4
供应商技术支持(STA)
江铃产品开发系统
JPDS概述 JPDS阶段介绍 JPDS重要节点及主要工作
5
供应商技术支持(STA)
JPDS概述
JPDS定义
n JPDS是JMC Product Development System的缩 写，基于FPDS(Ford Product Development System),结合江铃实际情况进行了适应性改变;
新外观且经修改的底板结构 （如地板、导轨、下壁板等）
S4 新外观、相同的底部结构
S3 中级更新
S2 次要更新
P6
新发动机/燃烧室，新变速箱 /动力传递
P5
主要发动机/ 变速箱升级， 排放的首次使用
P4
新使用的发动机/ 变速箱， 新标定/主要排放标准
P3次要发动ຫໍສະໝຸດ / 变速箱，主要 标定/次要排放P2
相同发动机/变速箱，中级标 定
• 江铃试生产 • 整车PV实验开始
LS
Launch Sign-off 投产签发
• 1PP生产完成 • 整车PV完成
• 供应商获得顾客PSW批准
供应商主 • 建立与江铃物流部门生产
要工作
计划的衔接
• PPAP试生产样件交付
18
供应商技术支持(STA)
JPDS重要节点及主要工作
50
41 36 30
KO
新项目零部件前期质量策划
第一部分: 江铃产品开发系统(JPDS)简介 第二部分: 前期质量策划的任务和要求 第三部分: 零部件开发项目管理要求
汽车产品开发体系及工厂投产培训
LAUNCH
UPV0
UPV1
UPV2
VP DWG
UN V0
UN V1
UN V2
M-1 DWG
VIRTUAL SERIES
BENCHMARKING & TARGETS
FC0
DESIGN FEASIBILITY
FC2
FC1
FC3
FC4
FC5
SURFACES VERIFIED
P
T
S
FC
2. PCS和GPDS的差异
与GPDS相比PCS没有太大的差异 PCS的流程变更点和强化点 中等产品等级投产流程的规范化 增加产品等级定义中的电器模块 选点流程的更新 重新定义了从<PS> 到 <PSC> 节点的流程并增加了 iDJ节点 供应商技术支持流程被分离出来并重新定义 变更了设计流程和整改流程 加强了BOM的定义流程 更新了对标以及目标设定流程 整合了LQOS的流程
PTCC
M-1 DJ
PTC
3. PCS的原则
转角原则 匹配性、完整性以及同步性 早期失效模式检测（FMEA） 系统V图 产品项目等级定义 网络化的流程管理
原则1: 转角原则
精益的和标准化的生产制造流程
跨部门人员的合作
零件、设计、流程和经验教训的再利用
与高效的、高能力的战略供应商进行协作
Re-use
再利用
制造
供应商
PP
MP1
MP2
REQUIREMENTS
DESIGN & ENGINEERING
VALIDATION
LAUNCH
UPV0
UPV1
UPV2
VP DWG
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项目节点和工作内容
战略商务计划制定 商务和产品目标战略计划的制定，为
项目组的工作做准备
项目启动
对基本的想法进行 初步的讨论，数据 等级较低，存在部
分的差异
最终检查
确认战略商务目标计划 中的假设，关键日期的
确定
项目开始
移交工作给项目组，对项 目的整车可选方案进行评
估和选择
战略商务计划制定
假设
回顾
分析
目标设定
）
PSC
PTCC
FC
FC
FC
1
2
3
首版的工程概念的发布 ✓ 目标属性的产生
目标的统一
设计确认
PTC
FC
FC
4
5
FC 0 Basic architectural blocks
FC 1 Basic surface models
Initial target set
FC 2 Developed surface models
有经验的人用合适的流程通过系统进行项目的推进。
1.2 PCS的起源
EQMS ‘Engineering Quality Management System’
80’s
WCT ‘World Class Timing’
Late 90’s
Study commenced with Mazda to create GPDS
TT
PP MP1 MP2
LAUNCH
4. PCS的流程
• PCS流程（6个阶段） ➢ 战略商务计划制定 & Pre-PS ➢ 对标，目标设定 ➢ 设计 ➢ 工程 ➢ 样车建造 ➢ 造车阶段& FSR
4.1 战略商务计划制定 & Pre-PS
FC PS PRE-<PS>
PSC PTCC
PTC
PA
FDJ VP
PTC
完善目标S设y定stem
和系统选择
零件
3. 可利用的系统
可利用的数据/已知的系统可以： 沿用，再利用，通过GTDS用于先期开发
FDJ
PCS不是用来创 新的，而是用来 利用已成熟项目 的设计、体系、 流程、方法和经 验教训，从而减 少开发成本和时 间。
3.5 产品项目等级定义
原则5: 产品项目等级定义
4.2 对标和目标设定
FC PS PRE-<PS>
PSC PTCC
PTC
PA
FDJ VP
LR LS
J1
FSR
M-1 DJ AA1
M-1 DC
AA2 FAA
PEC FEC
BENCHMARKING & TARGETS
DESIGN FEASIBILITY FC0 FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 SURFACES VERIFIED
LR LS
J1
FSR
M-1 DJ AA1
M-1 DC
AA2 FAA
PEC FEC
BENCHMARKING & TARGETS
DESIGN FEASIBILITY FC0 FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 SURFACES VERIFIED
VIRTUAL SERIES
UN UN UN M-1 V0 V1 V2 DWG
• PCS流程 ➢战略商务计划制定 & Pre-PS、 ➢对标，目标设定以及系统选择 ➢ 设计 ➢工程 ➢ 样车建造 ➢造车阶段& FSR
4.3 设计
FC PS PRE-<PS>
PSC PTCC
PTC
PA
FDJ VP
LR LS
J1
FSR
M-1 DJ AA1
M-1 DC
AA2 FAA
PEC FEC
• 设计假设在 <FDJ>时确定并在 <J1>时实施
• PCS流程 ➢战略商务计划制定 & Pre-PS、 ➢对标，目标设定 ➢ 设计 ➢工程 ➢ 样车建造 ➢造车阶段& FSR
4.4 工程
FC PS PRE-<PS>
PSC PTCC
PTC
PA
FDJ VP
LR LS
J1
FSR
M-1 DJ AA1
VIRTUAL SERIES
UN UN UN M-1 V0 V1 V2 DWG
S UPV0
UPV1
T UPV2
PROTOTYPE BUILDS
X-1
M-1
VP P DWG
VP & DCV
REQUIREMENTS
DESIGN & ENGINEERING VALIDATION
PRODUCTION BUILDS
TT
PP MP1 MP2
LAUNCH
4.2 对标和目标设定
什么时候、怎样完成什么工作
项目开始
移交工作给项目组，对项目的整车 可选方案进行评估和选择
项目战略目标确定
高级别的战略目标设定
项目目标一致性的检查点
相关属性目标的设定及目标平衡
PS
对标 （工程、市场ME、财
务、车型等）
‘Attachment C’ Demonstrates the alternatives for fulfilling the attribute targets
• 不是所有的项目都是相同的投产时间 ，产品项目等级就是依据
• 产品等级只是原则，也需要根据实际 情况进行平衡、判断和调整
• 由上车体、下车体、发动机系统准化的流程对项目进行管控和 推动
3.6 网络化的流程管理 原则6:网络化的流程管理
• 通过标准化的流程对项目进行管控和推动（LQOS）
PSC
PTCC
首版的工程概念的发布
目标属性的产生
‘Attachment D’ Sets and refines the targets
目标的统一
‘Attachment E’ Compare and balance the attribute targets and assess suitability of systems
VIRTUAL SERIES
UN UN UN M-1 V0 V1 V2 DWG
S UPV0
UPV1
T UPV2
PROTOTYPE BUILDS
X-1
M-1
VP P DWG
VP & DCV
REQUIREMENTS
DESIGN & ENGINEERING VALIDATION
PRODUCTION BUILDS
2011
2. PCS和GPDS的差异
• 与GPDS相比PCS没有太大的差异 • PCS的流程变更点和强化点
– 中等产品等级投产流程的规范化 – 增加产品等级定义中的电器模块 – 选点流程的更新 – 重新定义了从<PS> 到 <PSC> 节点的流程并增加了 iDJ节点 – 供应商技术支持流程被分离出来并重新定义 – 变更了设计流程和整改流程 – 加强了BOM的定义流程 – 更新了对标以及目标设定流程 – 整合了LQOS的流程
BENCHMARKING & TARGETS
DESIGN FEASIBILITY FC0 FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 SURFACES VERIFIED
VIRTUAL SERIES
UN UN UN M-1 V0 V1 V2 DWG
S UPV0
UPV1
T UPV2
PROTOTYPE BUILDS
4. PCS的流程
FC PS PRE-<PS>
PSC PTCC
PTC
PA
FDJ VP
LR LS
J1
FSR
M-1 DJ AA1
M-1 DC
AA2 FAA
PEC FEC
BENCHMARKING & TARGETS
DESIGN FEASIBILITY FC0 FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 SURFACES VERIFIED
课程目标
• 可以解释和说明PCS的基本概念 • 可以说明PCS的原则 • 可以描述PCS的6个阶段 • 可以说明Plant Launch的任务和目标 • 可以描述Plant Launch的主要造车活动
PCS
（Product Creation System）
产品开发体系
1. PCS是什么？
1.1 PCS的基本概念和要素
人员
产品开发系统 流程
提供系统支持
有经验的人
- 跨部门的商务沟通 - 项目管理 - 供应商 - 合作伙伴
定义和管理交付物、时间节 点和相关活动
- PCS逻辑顺序 - 时间节点的管控 - 推进项目活动以及提供规范
提供系统支持
- i-PLM (Product Lifecycle Management) - AIMS - E-tracker
周期计 划统一
KO
FC PS PRE-<PS>
战略商务计划制定 & Pre-PS
• 商务和产品战略目标的设定 • 项目的关键假设汇总 • 周期计划的产生以及关键项目节点日期的确定 • 新技术导入到新车型项目 • 项目组开始接收项目工作
• PCS流程 ➢战略商务计划制定 & Pre-PS ➢对标，目标设定 ➢设计 ➢ 工程 ➢ 样车建造 ➢造车阶段& FSR
S UPV0
UPV1
T UPV2
PROTOTYPE BUILDS
X-1
M-1
VP P DWG
VP & DCV
REQUIREMENTS