海尔案例分析0

海尔催醒"休克鱼"案例分析
一海尔背景分析
（1.）海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.
兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.
（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。

本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？
问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？
①兼并方是否有现实的偿债能力。

这是一个最现实的问题。

只有具有这个能力，才能
再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。

只有使被兼并企业在短期内
走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。

因为这关系
到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。

这决定了被兼并企业今
后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。

⑤兼并方是否有优秀的管理团队。

利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。

在
本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。

企业文化对企业经营的成败关系
极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。

企业文化的功能得到充分的发挥。

而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。

二．爱德背景分析
（1.）爱德洗衣厂的概况。

（2.）爱德陷入困境的原因
问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因
①使用不合格的零部件。

可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。

在生产过程
中，使用不合格的零部件，更进一步是采用“关系户”零部件，导致了产品的质量差，进而影响了产品的形象，造成了声誉的负面影响。

②不重视开发新产品。

经营来的利润不用在开发新技术和新产品上，生产单一的产品，
满足不了多元化市场的需求，必然遭到市场的淘汰。

③没有规范的管理制度，生产质量管理不到位。

经营者不懂技术的开发，不采纳技术
人员的建议，缺乏规范的管理制度，对员工的行为没有约束，导致工厂的没落。

④缺乏一种必要的企业文化。

一个企业必须有自己的核心价值观，这是一种“德”的
标准，没有一种这样的文化，员工就不会与企业形成一种心里契约。

正是爱德的员工，乃至管理者忽视这样一种文化的建设，使企业一步步走向了灭亡。

（3.）爱德如何改变局面
（4.）选择与海尔“合作”的优势
问题2．如果你是爱德集团的高层领导，怎么改变这种局面？被海尔兼并是否是最好的出路？
①严格控制零部件的采用。

不合格的零部件一律不予采用，摆脱“关系户”的不合格
零件，积极采用标准合格的零部件，甚至可以提高标准，从而提高洗衣机的质量。

②积极研发新的先进的生产技术。

加大对技术开发的投入，积极进行技术革新，提高
洗衣机的技术含量，从而提高其核心竞争能力。

③产品的多元化发展，适应市场的潮流。

要积极改变单一的生产模式，寻求多元化产
品生产的策略，追上市场发展的步伐。

④积极引进新的管理人才和科技人才。

改变，摆脱家族式经营方式，加强高层人员的
素质与管理意识培养，或是引进新的高素质的管理与科技开发人员，为企业注入新的血液。

⑤树立强大的品牌，建立自己的品牌效应。

在提高质量的基础上，通过宣传等方式逐
渐树立起自己强大的品牌，挽回因质量差而造成的负面影响。

⑥建设先进的企业文化。

企业文化具有提供思想保证，增强向心力、提供精神动力，
形成凝聚力、提供智力支持，开发创造力的作用，重视企业文化的形成与发展。

被海尔兼并是最好的出路。

原因如下：
首先，从爱德集团自身来看，生产技术的落后，家族式经营，管理制度不全，缺乏先进的企业文化等，这些根深蒂固的弊端导致了爱德要进一步发展，将会遇到很大的困难，举步维艰。

在当时那个竞争激烈的市场条件下，这样下去必将被市场所淘汰。

其次，海尔本身所具有的优势。

海尔当时是中国最大的白色家电制造商，拥有优秀的品牌，先进的经营方式，海尔的生产，质量管理模式等可以弥补爱德的缺陷。

再加上海尔对于恢复爱德洗衣机厂时间上的承诺。

最后，在当时的广东，有许多的大牌家电企业，从爱德要恢复自身实力来看，那些家电企业跟爱德的地理位置重叠，选择海尔，不光是因为海尔本身的强大，可以借助海尔来占据南方的市场。

三．顺德海尔的成功整合所体现出的海尔管理模式。

问题5．海尔管理模式体现在哪些方面？
①质量超前。

海尔产品的高质量，包括世界第一，性能优越，满足个性化，提高满意度这四个方面。

海尔以一种超越世界标准的质量模式来提高产品的质量，并通过漫画等方式将“质量第一”深深烙进每个员工的脑海中。

②OEC管理模式。

即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

③市场链机制。

将洗衣机的生产分为156道工序，明确每个员工的责任，目标层层分解，量化到人，使每个员工对自己负责的程序承担起责任。

④吃“休克鱼”的低成本扩张模式。

面对本身性能较好，可以解决债务的企业，利用自己的品牌，在硬件上不花一分钱，实现控股。

⑤用海尔的文化同化原企业的职工。

案例中，海尔就是在顺德海尔的建立发展中，将海尔的企业文化，运用到管理当中去，使自己的文化去影响原职工。

问题6．海尔企业文化在整合爱德过程中所起的作用。

①创新文化。

伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

海尔的创新正好弥补了爱德缺乏新技术的这一缺点。

②羞耻文化与6S大脚印。

整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这6种标准，是它文化的表现，没做到的人，会在脚印上自我反省。

这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

③质量文化。

永远以追求质量第一为标准，坚决杜绝不符合质量标准产品的出售，这也
正是爱德所没做到的。

④以人为本的文化。

海尔的人力资源开发从一开始就本着是“人人是人才”的理念。

在兼并爱德后，仍用原来的职工，并积极改变员工的态度，实行激励措施等，体现了以人为本。

海尔兼并爱德，给爱德带来的巨大变化又是什么？
问题4．顺德海尔短期内迅速恢复并扭亏为盈的原因是什么？最关键的是什么？
①最基础的是爱德的基础设施仍然具有可用性，可以在原来的机器上进行生产。

②成功实现了文化的整合。

其一是有一个优秀的领导团队。

优秀的领导者及其文化整合意识和能力的提高是新企业文化形成的推动器。

他们能作为两种文化链接和整合的桥梁，能自上而下地加速整合的进程，并通过进一步的发挥自身的楷模效应，使所有员工都有意识地跨越各自文化的樊篱。

以赵振中为代表的领导者将海尔的企业文化、经营方式与当地的情况相融合，逐步实现了文化整合的目标，并且在兼并之初就勤勤恳恳埋头苦干，对所有员工起到了楷模作用，激励了企业员工。

其二是遵循了企业文化整合的整体性。

顺德海尔将价值观、行为方式、制度、物质等方面的整合工作协调配合，整体一致，并制定相应的规章制度，严格贯彻执行，使企业的各项规范制度与企业文化倡导的理念和价值观保持一致。

③实现了科学有效的管理。

导入OEC管理，全厂普及6S运动等。

④充分利用了海尔的经营资源。

利用海尔的产品开发能力和营销网络，积极与本部保持联系，推动市场的发展。

⑤重视产品质量，并以漫画的形式将海尔的质量意识灌输到原企业员工的脑海中。

最关键的是：海尔优秀的企业文化在顺德海尔的整合和应用。

顺德海尔提出了符合企业发展战略的文化主张，明确了企业文化发展的理想目标，并且制定了符合并购企业文化主张的规章制度并严格执行，加速了员工的认同过程，引导和约束了员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而实现了文化整合的目标。

四分析总结
问题7．走“吃休克鱼”这种发展道路的企业应具备什么优势和条件？
①拥有成熟的经营模式和管理经验。

面对休克鱼，我们需要用成熟的管理经验和模式去引导。

只有自己形成了自己的管理，才能在面对兼并休克鱼类型企业时，从容的去进行管理。

②有一套属于自己的先进企业文化。

有属于自己的市场，营销，创新，服务文化，才能将自己的先进文化理念应用到被兼并企业中去，实现文化上的同化。

③有市场美誉，它包括知名度，信誉度，美誉度。

只有做到自己的名牌，才能靠自己的无形资产去盘活有形资产。

小组成员
●案例展示：高敏
●PPT制作：罗玲、田野
●资料整理：夏璞、钟依娴
●案例分析：王愈琴、黄灿、侯丹
吴婧靓、熊娟、吴萍、罗萍。