人力资源管理(第三版) 陈维政课后案例分析参考
人力资源管理概论第三版第十章薪酬管理案例分析
A公司的薪酬改革
We are ……
PPT讲说人：～此处应有名字～
1、小王的薪酬改革的思路是否有误？程 序是否不对？
以人定薪以岗定薪 同岗同薪，岗变薪变 先定岗，后定薪
思路有误。薪酬改革只考虑 到岗位这一因素，没有考虑 到其他因素，如绩效（体现 员工产出的因素） 岗位对于薪酬的影响力过大。
薪酬结构切忌死板，一定要有弹性，多劳多得。 在使用要素计点法时，设计力求客观合理，避免 主观。
～此处应有大总结～ 遵循、力求、体现薪酬管理五大原则
ONLY
NO
BEIGGING STAY END HUNGRY STAY FOOLISH 求知若饥 虚怀若谷
岗位重要性20% 岗位责任20% 岗位的复杂程度30% 岗位的劳动强度30%
3、评价因素权重分 配不合理，过于倾 向岗位，而忽略了 岗位的间接影响。 科学评估各项的价值， 合理分配权重
4、请结合本案例，分析企业应该如何实 施薪酬改革。
薪酬改革的思路要严密全面，程序要完整有效：
①首先进行职位评价，确定各职位相对应的价值大小。 ②进行薪酬调查，确定各职位具体的薪酬水平。 ③建立薪酬曲线，划分薪酬等级，确定薪酬区间。
老师点评：案例中小王分3步改革。 相对管理、技术、服务……这是薪 酬改革，触及利益，容易引起冲突， 所以应从最简单改革的群体开始。 除非得到总经理的大力支持、授权
实行竞争上岗
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
程序不对！
职位分析
薪酬调查
职位评价
建立薪酬曲线
确定薪酬等级
2、小王的薪酬改革遇到以上困难与矛盾， 请帮助小王摆脱困境。
1. 2. 3. 4. 有的员工不值岗位的钱 静态无激励作用 同岗同酬不同效率、成绩 工资体系没体现工作绩效
《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答
美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论：1。
通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。
（1)通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略.（2)通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。
（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势,其实就是对应战略的弊端，反之亦然.2。
通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题,然后考虑借鉴问题。
总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1)精简机构、减少层次;（2）“群策群力”工作方法；(3)寻求最佳作业；（4）建设独特的(价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括:（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类,以此确保领先地位；（2)通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底有什么用意,必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生？对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生,说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改,对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫,在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答
美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论：1. 通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。
（1）通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。
（2）通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。
（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2. 通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。
总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
（整理）《人力资源开发与管理》课后案例分析集.
（整理）《人力资源开发与管理》课后案例分析集.《人力资源开发与管理》教材案例分析第一章导论：P22【海尔的人力资源管理理念】1、你是如何评价海尔“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你认为这些理念在其他企业中是否也同样适用，请举例说明。
答：对海尔五方面的用人理念，我是这么理解的：1）“先造人才，再造名牌”，任何一家知名企业，必须有优秀的人才作为基础，海尔在创造人才的同时，也是在为打造品牌企业作准备，只有与企业发展有共识的人才的聚集，才能让企业保有旺盛的发展空间。
2）“人人是人才，赛马不相马”，海尔的这一理念，让每个员工感觉不受到任何相马因素的制约，提供了同等的晋升机会，激发员工的潜质，发挥个人特长。
3）“无功就是过，应把最优秀的人放在最重要的岗位”，就是说海尔人必须每天保持旺盛的求知欲，同时海尔也借此激发每个人的潜能，把每一名员工安排到适合自己的工作岗位。
这就要求每个人不断的完善自己，提高自己的能力。
4）“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”，是海尔人的用人理念。
这个舞台是为那些赋有拼博精神和尽自己最大所能付出艰幸的人，创造一种最大的施展空间。
在海尔一位农民工可以成长为一个部门的领导，不唯学历、资历，没有关系、后门，凭的是能力和贡献，用他们自己的话说，是科学的用人机制赋予他身价上升的空间。
5）“斜坡球体”，这是一个企业激励机制的问题，要想员工持续的认同企业目标，就必须建立相关的激励机制。
人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要，取决于企业为不同员工设立的激励目标。
∴我个人认为海尔公司以上的用人理念，不完全适用于所有企业，但是非常有借鉴意义。
2、海尔在实施这五方面用人理念时，有可能碰到哪些问题？答：首先，会使他在用人方面后人一步。
从一个人的外在方面，能够直窥其内心，然后见其可以，再验证自己的判断；只有这样才能做到先声夺人。
人力资源管理(第三版)课后习题答案(大学期末复习资料).doc
第一章1.对照西方工业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律？为什么？(1)我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍，一方面由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西方社会的发展历程，另一方面，由当今经济的发展的阶段决定的。
正如我国的社会发展阶段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。
(2)西方国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应用。
(3)管理的发展规律是有共性的，同样适用用于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。
2.当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？(1)我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理方法，不在于对于管理理念的理解，不在于员工的能力，这些我们都可以在相当短的时间内解决。
问题的关键在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。
这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。
观念问题并不是代表你知道这个观念，而是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。
执行的问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。
中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。
(2)关于路在何方，主要是解决观念和执行的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执行，在执行的磨练下培养观念。
执行的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输而在于引导。
第一早1.人力资源战略与企业战略有什么关系？(1)人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。
（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。
人力资源管理课后案例分析答案
人力资源管理课后案例分析答案第一篇：人力资源管理课后案例分析答案1.日本C公司的人力资源管理师如何提高企业的竞争力?答：企业的生产经营目标是依靠有组织的生产经营活动实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作完成的，因此，人力资源管理人员首先要做的工作就是根据企业的生产经营目标进行工作设计。
日本C就是通过对工作重新设计而提高了企业的竞争力，工作设计方法主要有四种：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、现代工作设计。
(1)工作专业化通过对时间和动作的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率，日本C公司通过把专业化和单一化紧密的结合在一起，从而可以最大限度的提高员工的工作效率。
(2)工作轮换制是指定期的将员工从一种工作岗位转换到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。
日本C公司在不降低生产效率的前提下，车间尽量让工人道不同的生产单元工作。
除了技术难度大的加工中心以外，所有生产单元每天的人员配置都是不固定的，低技能工人轮换周期相对较长，而高技能的工人轮换周期相对较短，这样可以使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感能够激励员工作出更大的努力，能够提高工作绩效。
(3)工作扩大化是指通过增加职务的内容，使员工的工作的变化增多，要求的知识技能增多，从而提高员工的工作兴趣，日本C公司通过增加每个员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目，降低了员工对原有工作的单调感和厌倦情绪，提高了员工对工作的满意程度，让工人产生拥有“心理所有权”提高了产品质量，降低了劳务成本，改善了整个工作效率，生产管理也变动更加灵活。
(4)现代工作设计包括工作丰富化和工作特征再设计。
工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心里的多层次需求，从而达到激励的目的。
日本C公司下放部分决策权让员工产生拥有“心理所有权”从而达到了提高应变技能的目的，提高了生产的效率和质量。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源管理陈维政课后答案
人力资源管理陈维政课后答案1、人力资源管理的发展历程和总体趋势是什么。
有何逻辑性。
（1）人力资源管理发展至今，总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。
人力资源管理起源于人事管理，自20世纪80年代起，人事管理逐渐向人力资源管理转变，而后又向战略性人力资源管理转变。
（2）人力资源管理的发展趋势是战略地位的上升，管理职能的下降，执行职能由直线经理执行。
（3）人事管理和人力资源管理更多的是从微观层面研究。
战略性人力资源管理更多的是从管理理念和企业战略的宏观层面研究。
2、谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义。
（1）高层管理者是人力资源管理战略倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。
有利于高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向、倡导企业高级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
（2）人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。
人力资源的专业管理者。
有利于人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起到决策支持作用。
（3）直线管理者是人力资源政策执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。
有利于在现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源和企业文化最直接的体现者，承担相应的职责。
（4）基层员工是自我管理开发与管理者。
有利于由他律到自律，自我开发与管理。
心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队职能合作3、人力资源管理专业工作者应该具备怎样的基本素质。
（1）高层参谋者：人力资源管理部门的任务之一是为高层领导战略决策提供信息，包括反映员工想法、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力。
（2）职能管理者：通过履行专业化的职能管理活动，拟定各项人力资源规划，制定人力资源管理的方针、政策、制度和程序，监督执行并对执行结果进行评估分析，提供人力资源管理方面的个案处理意见，为其他部门的人力资源管理活动和人力资源开发提供依据。
人力资源管理(第三版)陈维政-总结
人力资源管理（第三版）总结主编陈维政，余凯成，程文文第一章人力资源管理概述（1）人力资源的一般含义：智力正常的人都是人力资源。
（2）人力资源的宏观定义：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
突出人力资源的归属性，功能性及能力的包容性。
（3）人力资源的微观定义：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。
（本书）（4）人力资源对经济活动的作用：（一）人力资源在经济增长中的作用。
经济增长主要途径取决于四个因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的，技术的和社会的知识储备的增加。
（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义。
①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。
③人力资源是制约企业管理效率的关键因素。
④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
（5）管理的本质就是管人。
（6）人力资源宏观管理：对社会整体的人力资源的计划，组织，控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
（7）人力资源微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。
（8）人力资源的特征：双重性（生产性和消费性），能动性（体力与智力结合），开发持续性，时效性，社会性。
（9）人力资源管理的特征：①主题：员工是组织的宝贵财富；②强调组织和员工之间的“共同利益”，发掘员工主动性和责任感；③在理论上跨多个学科；④运作的整体性。
（10）人力资源管理的基本任务：吸引，保留，激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
（11）人力资源管理的职能工作：人力资源规划，招聘和选拔，人力资源开发，薪酬和福利，安全和健康，劳动关系，员工绩效考评。
人力资源管理案例分析(第三版)
14
复习思考题
1. T公司的人力资源管理中存在哪些问题？ 2.如何理解绩效管理是把“双刃剑”？ 3.请阐述案例分析中提及的“岗位绩效指数化调整”思想。 4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整”思想。 5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果 3”，你对这样的测算方法有何异议？
四、激励A部门骨干员工的对策分析 （一）高层管理者严格自身行为以示下属 （二）树立高目标使既得利益者望尘莫及 （三）规范岗位责任让低能者感觉到风险 （四）置换部门高管绕过低水平的管理泥潭 （五）沟通虚衔者与实衔者关系实现精诚合作
管理花边：由父子关系说开去
22
复习思考题
1. “以虚衔欺骗骨干员工”的内涵是什么？在你的身边是否发生过 这样的事情？ 2.以虚衔为中心在A部门人力资源管理中存在哪些问题？ 3.如果管理者本身就是“低能者”，你认为“规范岗位责任让低能 者感觉到风险”是否可行？ 4.你认为怎样才能够使得“置换部门高管绕过低水平的管理泥潭” 可以以操作？ 5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
（一）考核的实施过程软化了硬性指标 （二）部门分别考核加大了部门之间的不平衡 （三）分阶段考核实际上强化了考核者权利 （四）考核系数的分配方法破坏了团队精神
三、完善T公司绩效考核制度的创新思路探索 （一）考核内容、考核视角、考核权重的确定 （二）岗位绩效指数和部门调节系数 1.岗位绩效指数化调整 2.将组织绩效与员工绩效综合进行考核
23
案例12：狼性还是羊性：企业文化选择与发展趋势分析 一、案例：企业文化选择
（一）狼性还是羊性：华为企业文化的变迁
（二）接纳还是攫取：义乌与亚细亚的对比 二、两种文化的比较与企业文化的演化分析
人力资源案例分析题及答案
人力资源案例分析题及答案在现代企业管理中，人力资源管理是至关重要的一环。
一个企业的成功与否，很大程度上取决于其人力资源的管理和运用。
因此，人力资源案例分析成为了企业管理课程中的重要内容之一。
本文将结合实际案例，对人力资源案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，员工绩效管理。
某公司的员工绩效管理一直存在问题，员工普遍感到绩效评估不公平，导致工作积极性不高，绩效优秀的员工也没有得到应有的奖励。
这种情况已经影响到了公司的整体业绩。
请你分析该公司的员工绩效管理存在哪些问题，并提出改进方案。
答案一，该公司的员工绩效管理存在以下问题，一是评价标准不清晰，导致评价不公平；二是奖惩机制不健全，绩效优秀的员工没有得到应有的奖励。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是明确绩效评价标准，建立科学合理的绩效评价体系；二是完善奖惩机制，建立激励机制，对绩效优秀的员工给予相应的奖励，激发员工的工作积极性。
案例二，员工培训与发展。
某公司的员工培训与发展计划一直存在问题，员工普遍反映培训内容和方式不够实用，无法满足他们的实际工作需求，导致培训效果不佳。
请你分析该公司的员工培训与发展存在哪些问题，并提出改进方案。
答案二，该公司的员工培训与发展存在以下问题，一是培训内容和方式不够实用，无法满足员工的实际工作需求；二是培训效果不佳，无法提升员工的工作能力。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是根据员工的实际需求，制定针对性的培训计划，确保培训内容和方式实用；二是建立有效的培训评估机制，及时调整和改进培训计划，提升培训效果。
案例三，员工激励与福利。
某公司的员工激励与福利政策一直存在问题，员工普遍感到激励不足，福利待遇不公平，导致员工流失率较高。
请你分析该公司的员工激励与福利存在哪些问题，并提出改进方案。
答案三，该公司的员工激励与福利存在以下问题，一是激励不足，无法激发员工的工作积极性；二是福利待遇不公平，导致员工流失率较高。
为了改进这些问题，可以采取以下措施，一是建立多元化的激励机制，包括物质奖励和精神激励，激发员工的工作积极性；二是公平合理地制定福利政策，确保员工的福利待遇公平公正，降低员工流失率。
人力资源管理 高等教育出版社理 第三版 陈维政 程文文 复习资料
《人力资源管理》一、人力资源及其特征（一）人力资源的含义是人的体力、智力、思想观念、心理素质和实际能力的总和，是从事生产经营活动和各项工作的前提，是创造价值最重要的资源。
（二）（二）人力资源的特征：1 能动性2 社会性3 可再生性4 增值性5复杂性二、人力资源管理的含义与特征：（一）人力资源管理的含义是运用科学的管理理论和方法，按照人力资源的特征和规律对人力资源的规划、人员招聘、任用、考核、人力资源开发、薪酬设计、职业生涯管理等全面的管理活动。
（二）人力资源管理的特征：1 综合性2 实践性3 艺术性4 社会性三、人力资源管理的功能是指在企业中有哪些作用，总体上是保持企业正常、有序、高效的生产经营活动，创造经济效益。
促进企业持续发展。
具体功能是：1、人员规划和计划。
2、人员招聘与选用3、对人员的配置、组织和指挥4、激励5、协调6、开发四、人力资源管理的理念和原则：1、以人为本企业靠人创立，运营和发展，人是最根本和活跃的因素，所以，要尊重人，爱护人，用好人，培育人；2、坚持和谐文化构建企业内外和谐的人际关系，促进员工、企业与社会的整体和谐。
3、科学管理运用企业管理中和相关领域科学的理论、方法和手段，要吸收管理心理学、企业营销管理、财务管理、生产管理、管理学原理等课程的知识和方法。
4、公正和公平要通过公正公平的制度及方法选人和用人，建立有效的薪酬及激励机制，管理要能起到团结员工的作用，发挥员工的工作积极性和创造性。
五、工作分析的含义是在分析企业工作特点和内容的基础上确定部门和岗位设置及编制，制订各岗位工作所需的知识技能、职责和工作标准的管理活动。
工作分析是企业人力资源管理的基础，要招聘或调整企业人员，提职，考核，员工培训都要以做好工作分析为前提。
依据工作分析的结果划分部门和岗位，科学地定编、定岗、定员。
六、工作分析的内容：1了解和分析企业生产经营活动的性质、内容和特点。
2 分析企业的工作流程、环节和工作的前后环节关系；分析工作结构（横向）和左右配合关系；分析工作管理（纵向）和上下层次关系。
人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]
![人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]](https://img.taocdn.com/s3/m/3face3aa0129bd64783e0912a216147917117ed7.png)
人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。
她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。
艾娃勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。
但是现在，艾娃不那么有信心了。
1案例背景介绍1.1裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。
经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。
最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。
裕安集团是台湾一家中等规模的公司。
该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。
尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。
公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。
潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。
他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。
这一点从他对员工的态度上就可以看出来。
潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。
尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。
他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。
潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。
潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。
例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。
如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。
当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。
潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
人力资源管理概论第三版课后习题及答案完整版
人力资源管理概论第三版课后习题及答案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。
2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。
3.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系——区别1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的2两者研究问题和关注的重点不同3两者的计量形式不同4.人力资源具有哪些特殊的性质归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性5社会性6可开发性。
5.人力资源的作用体现在哪些方面力资源具有以下的重要作用1人力资源是财富形成的关键要素2人力资源是经济发展的主要力量3人力资源是企业的首要资源。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美国通用电气公司的成功经营之道（HRM案例分析就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
问题讨论：1.通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。
（1）现代管理理论认为，企业经营战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。
通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。
（2）参照企业文化分类标准，从其内向性与外向性、灵活性与稳定性看，企业文化战略有发展式文化（兼具外向性和灵活性）、大家庭式文化（兼具灵活性和内向性）、官僚式文化（兼具内向性和稳定性）和市场式文化（兼具外向性和稳定性）四类。
通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。
（3）理论界对人力资源战略有两种分类，一种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略。
另一种是（Stace & Dunphy，1994）把人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式人力资源战略。
通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2.通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。
总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
黄海液压系统总公司总经理的两难选择案情分析：任喜臣总经理的两难选择，其实就是在人和事两个方面喜忧参半。
（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企业的基本思路和发展战略，在实践中获得成功，形成自身特点和模式；忧的是存在隐患，需要推行重大的组织变革。
（2）于人，喜的是后继有人，助手年轻有为；忧的是两位助手对组织变革的建议分歧很大，又打了个平手。
任总经理的两位助手的差别与分歧：（1）王斯亮，属于科班出身，有海外公司工作经历，接受过现代企业管理洗礼，分管合资企业涉及同美国、马来西亚合作。
他看到的问题是：第一，“大锅饭”变成“小锅饭”。
第二，“择优录用”遭受质疑抵触。
第三，外部引进人才与内部提拔惯例冲突。
王斯亮的药方是：第一，打破平均主义，拉开收入差距，重奖重罚，效益优先。
第二，工人择优上岗，优胜劣汰，下岗分流。
第三，引进外部人才，反对“自产自销”，倡导竞争。
（2）刘成，属于技术出身，长期在公司内部工作，注重引进和考虑传统，分管合资企业涉及同韩国、台湾等。
他看到的问题是：人事方面，青年人才难留、中年职工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作风有问题；缺乏全局观念，引起工人不满，质量、成本和利润受影响。
刘成的药方是：基本思路上要立足国情，从注重产量效益转向注重质量效益。
第一，培养职工归属感；第二，注重岗位成才，内部培养人才。
第三，经营上改出口转内销，提前规划培养干部。
问题讨论：1.任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。
第一，管理与文化的问题。
王斯亮和刘成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。
美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。
王斯亮的海外工作经历和分管业务范围，是他看待问题和倡导美式管理的基础，而刘成长期在公司内部工作，分管公司主要涉及韩国和台湾，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。
在这一方面，需要采纳刘成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要内容。
第二，用人原则和策略问题。
根据现代企业发展要求和成功经验，王斯亮倡导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。
在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳刘成的（第二条）建议注重岗位成才、内培培养，同时考虑王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度引进外部人才。
需要特别重视的是刘成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。
绿色化工公司的人力资源计划的编制讨论题1．白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？答：编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化。
本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。
⑵员工素质的变化。
本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。
⑶组织形式的变化。
本例未考虑。
⑷企业最高领导层的理念。
本例也未考虑。
⑸与企业发展战略的匹配性。
本例未考虑。
企业外部⑴劳动力市场的变化。
本例未考虑。
⑵政府相关政策变化。
本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。
⑶行业发展状况。
本例也未考虑。
2．他该制订一项什么样的招工方案？答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑸招聘程序等。
3．在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。
主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。
本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。
总体预测法的公式是：4．在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？答：人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。
本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。
工作职责分歧案例分析(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。
万胜纺织有限公司的“冲突”一、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？答：1、公司高层间的矛盾。
性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。
业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。
2、部门之间缺乏沟通。
各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。
业务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。
工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。
部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。
3、工作职权重叠。
生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。
4、缺乏明确的公司管理制度。
部门分工不明确，出现了职权不明现象。
对员工的管理没有统一的制度。
5、公司高层对矛盾的解决过于偏激。
总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。
二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？答：1、建立公司的经营目标。
进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强内部管理，严格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。
对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。
各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。
2、进行职务分析。
使部门的领导及员工了解各自的职权范围、工作内容、工作目标、以及工作性质。
如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。
各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。
3、制定严格的公司管理制度。
将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。
其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。
对员工进行统一的管理。
建立明确的激励机制。
对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。
对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。
每月评出生产积极分子和后进分子。
建立监督机制。
4、加强各部门之间的团结协作。
“团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作氛围。
提高各部门协作关系，应先将各部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。
在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。
此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。
而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。
在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。
平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。
5、思想动员。
进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置《协作意见本》，可将每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。