XX咨询项目建议书

北京阳光协和建材有限公司咨询项目建议书

北大纵横管理咨询公司

二零零四年十一月

声明

本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为北京阳光协和建材有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。

文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。

未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。

目录

1. 项目理解和思路 (1)

对关键问题与咨询需求的理解 (1)

咨询工作开展思路 (4)

2．工作计划 (6)

内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段 (6)

公司财务管理体系设计 (13)

方案实施辅导 (14)

3. 项目实施计划 (15)

4. 费用 (15)

项目费用 (15)

其他费用 (16)

5. 北大纵横咨询案例简介 (16)

某公司连锁经营体系设计 (16)

某零售公司连锁经营体系设计 (17)

6. 项目组织 (21)

7. 北大纵横管理咨询公司简介 (23)

公司概况 (23)

工作原则 (24)

纵横咨询经验 (25)

北大纵横优势 (27)

北大纵横对咨询服务价值的认识 (29)

8. 纵横项目领导小组成员背景 (30)

附件：公司营业执照 (32)

1. 项目理解和思路

对关键问题与咨询需求的理解

1.1.1关键问题

通过与北京阳光协和建材有限公司相关人员的初步交流，根据北大纵横以往对企业管理的咨询经验，我们认为北京阳光协和建材有限公司的未来发展中可能存在以下一些不确定因素：

首先，战略方向的内涵及实施步骤不清晰。北京阳光协和建材有限公司经过十多年的发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司希望通过采取品牌发展战略，组建自己的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。激烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们必须明确在激烈的竞争环境中整体行业发展的方向和趋势，以及在竞争过程中完善自身核心能力的需求，从而清晰今后公司整体发展目标和方向，以保证我们今后的发展有的放矢。同时，我们必须明确自身现有资源和能力状况，通过对现有战略目标的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式发展战略成为细致的战略发展规划，其中包含企业在发展过程中的战略目标的分解，以及在发展过程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以保证企业自身的战略发展目标逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权结构的调整等问题，都不同程度地影响着今后公司的战略定位和发展方向……。“变化”向北京阳光协和公司管理者提出新的要求，即在过去战略思考的基础上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面了解企业内部资源的运行状况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。

我们还没有形成一个清晰的连锁经营定位和可行的连锁经营发展模式：对于连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达到整体品牌和能力的提升。我

们首先要清晰的就是我们自身连锁经营发展的定位，我们是围绕那个消费群体来展开自身的服务和管理体系建设，保证我们行为的有效性和可持续性。另外，在连锁经营的发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等相关连锁模式，每一个模式都有自身利弊，也受到周围环境和企业自身能力的制约，在国内连锁企业来看，通过常年的探索和积累，不少企业在实践过程中探索出适合企业自身的连锁经营模式。其实，这与企业自身定位及资源和能力状况有着密不可分的联系。我们作为拥有特殊环境和资源的卫浴零售企业，需要将企业的战略目标落实到实际管理行为中，就必须解决连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中低档那一层面的客户我们采取哪种或者哪几种连锁扩张模式来实现我们的战略目标这都是我们现阶段要考虑的问题，如果没有解决这些问题，也就无从谈起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多种业态；也存在不同的连锁模式，包含直营、特许等。但公司今后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理，也就是还没有将我们的定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目标消费群体，达到可持续发展。我们的连锁经营模式还是处于萌芽状态，我们的现有资源和能力是有限的，没有考虑到在不同区域和不同时间采取何种连锁模式组合来达到自身健康稳定的扩张发展。这对我们自身快速扩张带来一些盲目性。

其次，我们还没有一个成熟的连锁经营组织结构来保障我们连锁经营的有效性：连锁经营管理体系主要解决的是“如何联、怎么锁”的问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链环节，包括：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们如何将自身的盈利能力有效的复制到连锁经营单店中去保证这些单店的有效发展和持续盈利。另一方面，我们通过连锁经营管理体系，如何实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，保证连锁经营体系的可控性和持续性，避免出现失控的局面。这就需要我们对连锁经营每一个价值实现环节进行科学有效的设计，清晰相互间的职责和流程，形成简单有效的组织构架，保证整个连锁经营体系的顺畅运转。

我们现阶段还停留在简单的连锁管理层面，自身还没有形成建立在连锁经营

整体价值链条上的管理体系，在连锁经营管理的价值增长点上没有形成自身真正的核心竞争能力，没有形成自身完善的盈利模式，还没有形成我们对下属单店的人、财、物、信息有效控制，无法保障在今后大规模的扩张过程中的可持续发展。

是否具有满足新环境、新战略的市场化人力资源及财务管理控制体系。随着外部环境的变化，以及各项业务的大力发展，今后公司对人才的需求会越来越迫切，即如何通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保留、激励一批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务公司不得不考虑的问题。但过去随意性管理模式的影响导致公司人力资源管理仍保留较多的非市场化管理成分，公司关键员工尚未给予有效的激励等，形成一方面公司缺乏有效的人力资源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持续不但导致公司人员臃肿，而且造成各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最具有活性且区别于其他资源具有的独特的“主体性”特点将无法充分发挥，最终将影响公司战略目标的有效实现。

对于现阶段公司的财务控制体系建设来看，还未形成对下属单店的有效的财务管理和控制，在计划与财务预算管理上还没有形成一套成体系的管理办法，无法有效地使财务预算的制定、执行、反馈、修订等相应管理过程形成良性的循环，保证公司计划目标的实现。特别是在针对整个物流管理体系的财务控制上，还未形成有效的财务信息管理流程、制度和相应的网络，无法保证相应的信息和情况的真实性和有效性。

最后，我们还没有一套标准化的可实施的单店管理手册，无法保证单店盈利能力的有效复制：单店管理手册贯穿单店管理的整个流程，包含顾客消费动线服务管理整体环节、卖场布置整体环节，库存管理环节等，我们都需要标准化、规范化的手册体系来保证管理过程中的有效性和核心服务能力的可复制性，这里主要是由相关职责、流程、制度、表单形成的标准化的手册体系，以保证相关单店人员在经过简单培训后，能够快速准确地进入各自角色，保证连锁单店运营的一致有效。我们现在还是依靠人带人的简单方式进行培训，无法满足快速增长的连锁需求，这就需要我们在整理和细化相关规范和流程后，对整个单店服务管理进行设计和确定，以便今后快速扩张中的有效复制。今后我们的竞争不是简单的单店服务的竞争，更重要的就是整体品牌内涵中的服务和管理的竞争。