娃哈哈分销渠道整合分析讲课稿

娃哈哈分销渠道整合
分析
娃哈哈分销渠道整合分析
1. 前 言
近几年来，我国饮料市场发展的极为迅速，饮料产量从1980年的不足30万吨发展到2009年突破8000万吨，而今年1到7月全国饮料总产量更是达到
5420.47万吨，比去年同期增长26.07%，饮料行业日渐成为中国消费品中新的发展热点和增长点。

中国饮料业的迅猛发展使得国外的饮料业巨头们对中国的饮料市场更加虎视眈眈，投入更多的人力、物力，而作为中国本土最大的食品饮料生产企业，娃哈哈集团也开始了其一系列针对自身缺陷大刀阔斧地改革，尤其是销售渠道上，是进行了一系列的整合优化，形成引以为傲的分销渠道，稳占饮料销售的半壁江山。

2. 分销渠道概述
2.1 分销渠道的概念
市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。

营销渠道包括销售渠道和采购渠道。

而分销渠道不同于营销渠道，它仅指营销渠道中的销售渠道，是营销渠道的重要组成部分。

分销渠道是指商品所有权从生产者或者商人的手中转移到消费者手中所经过的路径【1】,包括了参与产品供产销全过程的所有有关企业和个人。

从经济学的观点来看，分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换有意义的货物搭配。

分销渠道对产品从生产者传播给消费者所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产品或服务与使用者之间的差距。

渠道
渠道
渠道
渠道
2.2
分销渠道的流程及功能
1、分销渠道的流程
分销渠道的流程是指渠道成员顺序地执行一系列的功能。

广义的渠道流程包
括实物流、所有权流、促销流、协商流、财务流、风险流、订货流、支付流和市
场信息流，这些流程将组成各类组织机构贯穿联系起来。

【2】
一般而言，实物流、所有权流、促销流是由制造商向最终消费者的正向流
程；协商流、融资流、风险流和市场信息流是双向流程；而订货流和支付流是由消费者向制造商的反向流程。

2、功能
分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料按照人类的需要转换成有意义的产品组合。

主要职能有：信息、促销、接洽、配货、谈判、实体分销功能、融资、风险承担【3】
前五项功能是为了帮助达成交易的，后两项则是帮助已达到的交易付诸实施。

只有完整的具有以上八项功能的分销渠道才能帮助企业发展。

2.3 分销渠道整合相关内容
1、分销渠道整合概念
整合就是把一些零散的东西通过某种方式而彼此衔接，从而实现信息系统的资源共享和协同工作.其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值有效率的一个整体。

分销渠道整合是以使企业获得更高的利润率和市场覆盖率，获得更大范围的客户为出发点，充分考虑分销渠道的内外因素，设计修改成成系统的分销体系，并加强对渠道内运行中各项内容的有效管理，最大限度地挖掘和发挥渠道系统优势。

【4】
2、分销渠道整合的重要性
分销渠道整合对于企业是十分重要的，主要表现在以下几点：
（1）通过分销渠道，企业生产的产品和服务才能进入消费者市场，实现其价值。

（2）通过分销渠道整合可以充分利用各分销渠道组织，提高渠道的利用率，提高企业经济效益。

（3）整合好现有的分销渠道，是确立企业竞争优势的重要方式，获得市场份额的重要武器。

分销渠道是由处于渠道起点的制造商,处于渠道终点的消费者,以及处于制造商与消费者之间的商人中间商(因为他们取得了商品的所有权)和代理商(因为他们帮助所有权的转移)等营销中介构成。

分销渠道对产品的作用越来越大，尤其对于在全国范围内的分销，大多数渠道还兼具销售、售后服务、品牌推广等职责一体。

有成熟厂商，才有成熟运作的渠道，也才有成熟健康的市场环境。

一旦规范好了渠道，就可以通过渠道去建设这个市场，从而最终赢得市场；凭借良好的市场环境，厂商会进一步做好渠道的建设，这样就形成了市场的良性循环。

对企业来说，其市场竞争优势主要来自两个基本方面：比竞争对手具有更低成本和具有独特特色的经营方式。

良好的分销渠道可以在这两个方面为企业以至为整个分销渠道组织创造和加强竞争优势，获取更多利润。

2.4 饮料行业的分销渠道构成及相关问题
作为一种快速消费品，生产厂商目前在饮料业务的分销渠道时主要采用以多层次分销的传统模式为主，以多渠道密集型覆盖市场的形式抢占市场，即使是在大中城市日益成为零售业大主流的超市，除了一部分厂商直接参与与其的沟通交易，大部分还是从分销商那进货。

这直接导致流通环节太多，渠道过长，使得厂家远离终端用户，市场信息难以准确得到反馈;其次由于层次多，商家密，僧多粥少，渠道利薄，终端竞争也乏力；最后渠道混论，流通不畅，分销商冲货杀价，销售政策难以贯彻执行，渠道促销难以奏效。

【5】
3. 娃哈哈集团概况及其分销渠道发展
3.1 娃哈哈集团概况
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有10000家经销商，45000家分销商，拥有员工28000万名，总资产达254亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2009年，公司实现营业收入436亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续12年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

3.2 娃哈哈分销渠道的发展
1、第一阶段：1987年到20世纪90年代，通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。

营销策略上，采用代销，售后结账方式，成功解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。

娃哈哈公司创立之初，公司仅靠14万元贷款和3名职工起家，因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重。

首先，由于“儿童营养液”是新上市产品，虽然该产品能够较好地解决独生子女吃饭不香的问题，但产品知名度不高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不上市场主动权的问题。

其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”。

这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾。

公司决策层在综合分析了具体形势之后决定：主要通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。

因为他们发现，国有商业企业多年来形成较多的商业网点。

较为正规的管理体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖。

同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结账方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。

与此同时，娃哈哈还在新闻媒体上推出了
中国的第一个饮料广告。

随着营销渠道的初步建立和完善，娃哈哈的产品迅速走进了千家万户。

2、第二阶段：90年代中期至末期，营销重心下移，瞄准农贸市场和专业市场，大力发展经销商。

90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。

正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

3、第三阶段：20世纪90年代末放弃粗放型营销路线，发展联销模式。

到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。

它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。

作为中国的决策者最为重视的课题就是如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。

市场安全成为决定娃哈哈长远效益的“杠杆”， 2001年起，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的分销网络建设工程——“蜘蛛战役”。

市场领跑型企业厂商与经销商的关系存在的弊端一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

于是娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。

4. 娃哈哈分销渠道的结构与特点
4.1联销体制度
1、组织架构：总部——各省区分公司——特约一级经销商——二级经销商——零售终端。

2、运作模式是：娃哈哈选择一家当地实力比较雄厚的经销商，在此基础上保证在一定区域内只发展一家一级批发商。

同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

不仅仅如此，娃哈哈还通
过返补贴要求经销商相应地给二批发商及三批商配备一定数量的客户经理帮助其销售，将联销模式层层推进，整个销售就是在一个近乎封闭的、规范化的系统内进行的，把自然性流向变为控制性流向。

4.2特点
1、构建稳定有序的共享网络，实现品牌的联动效应。

娃哈哈在联销体的基础上通过建立批发商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。

现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后在以后内覆盖全国各地。

2、一方面帮助销售，一方面帮助管理。

娃哈哈今年的销售目标是700亿元，而属于娃哈哈公司的销售人员在全国只有两千多人，很多人对此难以想象，而可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城市也都分设了营业所，营销人员不下于7万，相对于自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销模式似乎更为经济和高效。

各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本；同时，销售经理的下派也帮助经销商更好的掌握市场信息，制定相应的销售政策。

5.娃哈哈分销渠道的隐患
联销体的弊端：联销体造就了娃哈哈今天的辉煌，也带来了中国式管理的难题。

5.1终端掌控力薄弱
目前，连锁店和超市高度集中，直接和厂商合作的形式越来越多，经销商的力量正在减弱，中国30多年以来的经销商模式正在面临着巨大的挑战。

统一，康师傅等都在贴近终端、掌控终端，而娃哈哈自己不直接掌控终端，而是靠经销商掌控终端，成本无疑会加大，经销商会要求企业让出更多的利益。

但是现在利润空间愈来愈小，企业很难拿出更多的利益给经销商，这势必会影响他们的积极性。

另一方面，在这样一个超级市场网络终端成为主流的时代，娃哈哈依然依靠
着自己的联销体网络销售自己越来越复杂的产品，虽然是为了保证一个体系的完整，避免再造渠道的风险，但是高额的营销费用和不成正比的产出倒挂确实让娃哈哈头疼不已。

联销体的政策设计，在供货、结算、乃至促销的安排上，都与大卖场格格不入，却又无能为力，成了自造的门槛。

5.2渠道层级的不断膨胀
娃哈哈的联销体根本目标是建立一个包括县级销售商在内的封闭式网络，伴随着渠道肌体的不断膨胀，加上所有的产品都在同个通路中贩售，使得经销商对价格政策十分敏感，维系其稳定存在的价差体系变得更加地不堪重负。

而且体系扩大还可能带来效率降低、信息渠道阻塞等问题，这些都关系着整个娃哈哈的战略性发展。

5.3物流体系混乱造成的渠道隐患
在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都是直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。

娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。

由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

5.4产品线膨胀混乱和同质化的挑战
为了维系价差体系，满足联销体下经销商庞大的利润需求，娃哈哈在已形成的七大战略业务单元（奶制品、水、茶、八宝粥、可乐、果汁和功能饮料）外，还向方便面，瓜子甚至童装领域不断扩张，这些产品前提的市场研究，产品上市前的测试、试销及相关的产品推广策略上准备严重不足，虽然偶有还能取得一定的销售量的新品，但很大程度上归功于渠道的强势和庞大的传播资源，但总体上仍吞噬了娃哈哈大量的资源，带来承重的产品线负担。

【6】
而娃哈哈不断推出的强势产品，是支持其销售的重要力量，从最初火爆的儿童口服液到营养快线，娃哈哈都是瞄准市场需求后，针对用户群突出产品特征，才赢得了较高的市场占有率，但是现在的产品越来越同质化，娃哈哈是否还能够
做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度，使得分销商能够获得长期的利益，这对娃哈哈而言也是一个极大的挑战。

5.5农村市场优势地位的弱化，城市市场扩张的乏力
和产品同质化一样，渠道网络的建设也会同质化，市场的下游资源之争愈演愈烈，没有一种模式可以为一家企业所独有。

当众多企业看上了农村的广阔市场，竞争对手的渠道网络不断地下沉时，同类产品的渠道开拓逼近，加上娃哈哈与国外饮料业巨头的品牌差距，原本拥有巨大优势的二三线市场也顿时硝烟四起，娃哈哈的分销优势及终端竞争力正在一点点地被弱化。

不仅优势市场被竞争对手渗透侵蚀，娃哈哈在城市市场的扩张也面临着巨大的瓶颈。

联销模式脱胎与专业批发市场，这种貌似原始的合作方式，却神奇地解决了粗放市场环境中的信用问题，并以这样的不对等关系保证了生产商在产品销售中的话语权。

而中国饮料业之所以没有出现经销商与生产商之间的血腥对决，联销体为代表的营销模式起到决定性的作用。

这种以保证生产商话语权为前提的经销模式，是一种非常独特的现象，至少与目前国际风行的大卖场主导趋势背道而驰，使得在大中城市娃哈哈的这种模式难以推行。

6.娃哈哈分销渠道的整合策略
娃哈哈的分销渠道整合：娃哈哈的分销渠道整合重点，无疑要针对其多年以来赖以依靠的联销体。

6.1构建合作伙伴型营销渠道关系
1、从改变你的观念开始：娃哈哈的核心文化是“家”，而宗庆后则当仁不让地成为这个家中最有权威的长辈，20世纪90年代末，宗庆后提出了娃哈哈走联销体模式，之后联销体配合广告的集中轰炸，加上长期以来的跟进战略，构成了强大而固定的娃哈哈模式，它的前行惯性每年上百亿的利润，以至于使得整个娃哈哈系统内无人敢质疑权威长辈提出的联销体渠道模式。

当出现企业需要整合营销渠道突破发展瓶颈时，不能忽略文化这个因素，它对渠道系统内外的变革都有着烙印般地影响。

2、从现有的交易伙伴开始：伙伴关系需要双方充分的了解与相互信任，在此基础上才可能发展双方的共享机制和共同的远景目标对于还没有建立起伙伴关系网络的制造商来说，从已经建立了交易关系的分销商中选择合适的伙伴，构建较浅层次的伙伴关系，再逐步深入发展双方的合作关系是一个自然的选择和发展过程。

这决定了伙伴型分销渠道建立的路径必然是由外而内、从松散到紧密的进行，这也是从传统的渠道模式向伙伴型渠道模式过渡的基本途径。

3、从支持你的分销商开始：从传统的渠道关系向伙伴型渠道过渡，首先需要发展双方的相互信任，使分销商觉得你是一个可以信赖和依赖的合作伙伴。

所以，也许企业首先应该表现出合作的诚意，支持你的分销商与企业共同发展，针对企业和分销商的关系进行必要的投资，在这个支持的过程中逐步建立与分销商之间的“双边锁定”。

4、从培训你的分销商开始：我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。

因此，需要对经销商进行培训使厂商双方建立关系长存，利益共享的基础。

这种对经销商培训的投入是建立伙伴关系的重要方面：一方面，通过培训可以提高经销商的整体素质，以与企业的发展相适应；另一方面，通过培训向经销商注入企业文化，可以保证双方战略上的一致。

6.2建立高效的物流配送体系
娃哈哈并没有一个统一的物流平台，各地的分厂大都与第三份物流合作，很容易因信息不畅、沟通不利产生物流配送错误，由此引发的产品铺货延时损失不可设想。

因此，在扁平化的同时，发展自己的物流平台或者形成物流经销商模式都应及时跟进，将物流系统化，，统一领导和指挥销售财务、订单的处理和配货、产品储运，做到客户商业信用预警、产品安全库存预警和订单处理自动化，同时渠道内各层级的信息流动也必须保持时刻的畅通。

6.3产品线变革，协同渠道
庞大的产品体系需要密集的销售网络给予其大力地销售支持，二级批发商的消失，无疑对其分销网络的消化能力产生极大的挑战。

此时，娃哈哈对经销商的销售支持就显得尤为重要，既要运用各种手段帮助其销售，又要帮助其对相应的市场变化作出对应的市场政策引导和管理。

【7】
膨胀的产品线，为的是支撑起价差体系，却也给渠道带来了及大的负担，再好的渠道承载也是有限的，砍掉二批商实为迫不得已，那么产品线的调整，无疑可谓其扁平化的渠道变革带来不小的减负。

产品线的调整，分为两方面，一方面是对原有弱势产品的放弃，娃哈哈的健康童装品牌对童装市场没有形成杀伤力，不但经营者漫不经心，就连经销商都有些三心二意，很多专卖店的老板面对着摆在面前的童装不知道怎么卖，于是娃哈哈的童装渠道成为一手拿饮料，一首那服装的渠道怪胎，甚至很多渠道管理没能跟上的加盟店里，同时出售其他品牌的服装。

的确品牌是娃哈哈进入童装行业的最大资本，但是其品牌延伸光靠广告轰炸是不可能获得长久的成功的。

近年来市娃哈哈关键的转型期，此时资源的浪费无疑是极大的损失;另一方面就是推出的新产品在精不在量，新产品更要注重差异化、概念开发及市场研究，集中资源推出强势产品支持分销渠道，例如娃哈哈的思慕C系列，它就是市场细分、追求差异化的产物，充分考虑了现代女性保持身材的强烈愿望，以低脂肪、多营养为主要卖点。

娃哈哈产品策略协同的核心在于围绕渠道来设计产品组合，并根据消费者需求和竞争对手状况，动态地调整渠道的产品组合，提高厂商之间的协同性，从而保持和提高渠道的盈利性，进而实现对渠道的掌控。

【8】
6.4混合型渠道战略
渠道战略应该和企业整体营销战略保持一致，创业初，娃哈哈以差异化战略集中攻占农村市场，现在娃哈哈已经在二三级市场深深扎根，并且在自己不得不面对那些实力较强的饮料巨头对自己的挑战的时候，走出第二步，集中性战略开发城市市场已经刻不容缓。

想要反攻一级市场，必须实施是城市市场特点的价格策略和销售促进策略，改革其在城市市场开发特点的渠道策略和分销管理方式：在广告投入方面，首先要改变狭隘的投入产出观念，城市市场需要相对大投入，一旦市场打开回报也是显而易见的。

而且广告不仅要宣传产品的核心功能，更要注重增加产品的思想性和创新性的宣传，让消费者在买到核心功能以外获取更多的附加价值，获得更大的满足感。

看到自己在销售管理上的不足，加强对促销费用的数据监控，完善销售管理效果，使得销售政策得到切实有效地实行。

同时建立一支城市销售队伍，更加注重对终端的营业推广，实现线路规范化、拜访制度化，实现终端管理标准化，由自己销售人员执行和监控营业推广计划，确保促销政策真正执行到终端。

6.5寻找所有可能的分销渠道
与超市网络联合：目前在各城市市场特别是大城市市场中，娃哈哈一直坚持维系娃哈哈和经销商的利、义基础正在丧失，量小、利薄是城市经销商不得不面对的现实，同时，超市、便利店、连锁卖场这些现代销售终端力量的不断壮大，越来越多的企业选择和现代零售终端直接合作的渠道策略，而娃哈哈目前为止并未采取相应的对策，全国各市场各自为政，造成资源的严重浪费，而经销商正越来越多地承担这些现代终端加在他们身上的费用，经销商利润越来越薄，使得娃哈哈在城市的扩张越加乏力。

正因为认识到这一点，娃哈哈在商丘投资5亿建设娃哈哈商丘生产基地及交易中心，就是集购物、餐饮、娱乐为一体的大型购物中心，并且这只是一个试点，在未来的3到5年终，娃哈哈会在河南投建100个这样的购物中心。

自建终端销售渠道自然是好，但是此时才开始布局，不仅缺乏相当程度的经营管理经验，更为重要的是大卖场这种新兴终端给娃哈哈带来的挑战已经迫在眉睫，需要娃哈哈尽快地调整布局，实行混合型渠道战略，在原有联销模式的基础上，发展出适合超市网络分销的渠道方式，在供货、结算乃至促销安排上，作出调整联合超市，更加贴近终端，不断挖掘超市这个渠道对其产品分销的支持。