某公司人力资源管理战略探讨.pptx
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(模板)企业人力资源管理策略方案.pptx
学习理论 培训分类 培训形式
七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下 八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话 九、举人之量——让员工向里跳不向外跳
5D学习理论
刺激
正强化
增加奖励 刺激
负强化
减少厌恶刺 激
消退 不施与
惩罚
呈现厌恶 刺激
目的 增加反应 增加反应概 减少反应 减少反应
概率
率
概率
概率
企业源管理方略
课程内容
一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你
内部招募法 外部招募法
二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会 三、选人之方——选人，只有标准不会徇私 四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲 五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作” 六、育人之法——培育1个，复制100个 七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下 八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话 九、举人之量——让员工向里跳不向外跳
回答完毕后，请统计各选项的数量。
5D性格测试
1
2
3
4
5
A
热情奔放 感情丰富 关注自我 冲动急躁 充满幻想
B
充满活力 刚毅果断 自信心强 勇敢无畏 理性分析
C
温顺和群 谦虚腼腆 固执坚持 脾气随和 实际现实
D
沉默寡言 从容不迫 放松稳定 自我控制 善于分析
E
温和平静 缓慢谨慎 容忍挫折 容易紧张 不喜改变
用“爱”激励有什么技巧？
适时沟通 关心生活 创造感动
用“权”激励有什么技巧？
采纳意见 晋升职位 授权负责
用“信”激励有什么技巧？
设立目标 树立榜样 强化归属
课程内容
一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你 二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会 三、选人之方——选人，只有标准不会徇私 四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲 五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作” 六、育人之法——培育1个，复制100个
七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下 八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话 九、举人之量——让员工向里跳不向外跳
5D学习理论
刺激
正强化
增加奖励 刺激
负强化
减少厌恶刺 激
消退 不施与
惩罚
呈现厌恶 刺激
目的 增加反应 增加反应概 减少反应 减少反应
概率
率
概率
概率
企业源管理方略
课程内容
一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你
内部招募法 外部招募法
二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会 三、选人之方——选人，只有标准不会徇私 四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲 五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作” 六、育人之法——培育1个，复制100个 七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下 八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话 九、举人之量——让员工向里跳不向外跳
回答完毕后，请统计各选项的数量。
5D性格测试
1
2
3
4
5
A
热情奔放 感情丰富 关注自我 冲动急躁 充满幻想
B
充满活力 刚毅果断 自信心强 勇敢无畏 理性分析
C
温顺和群 谦虚腼腆 固执坚持 脾气随和 实际现实
D
沉默寡言 从容不迫 放松稳定 自我控制 善于分析
E
温和平静 缓慢谨慎 容忍挫折 容易紧张 不喜改变
用“爱”激励有什么技巧？
适时沟通 关心生活 创造感动
用“权”激励有什么技巧？
采纳意见 晋升职位 授权负责
用“信”激励有什么技巧？
设立目标 树立榜样 强化归属
课程内容
一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你 二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会 三、选人之方——选人，只有标准不会徇私 四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲 五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作” 六、育人之法——培育1个，复制100个
某公司人力资源管理规划(ppt 42页)
•招聘的 类型和人数
招聘
• 对人力和现有的职责/任 务进行评估 • 找出有潜力的员工
职责任命
绩效评估
• 进行必要的职位 重组以满足晋升 或解聘的目标
组织设计
个人发展
.（.....） 专业薪提酬供企管培训资料
• 使直线主管能更 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求
依据考核结果 发放绩效工资
•主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重：20%
同级 人员
上级
业务
领导 考评 考评
业务 被考评 协作 人员
•主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重：70%
•主要因素：态度 权重：10%
考核频率：每月一次， 年底一次
建 装 电 料备 务
预 预 预 采采 经
算专业算提供算企管购培训购资料理
业 务 主 办
商 务 助 理
资 料 统 计
按揭 会计
土强 建电
薪酬考核 安全员 总经理秘书 司机
后勤管理 行政主管
出纳
2021/3/29
7
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
考核频率：每年考核一 次
考核结果应用：与各项 待遇挂钩
2021/3/29
24
对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同
相关 部门
•主要因素：任务绩效、周边绩
上级 效、能力
•权重：60%
业务
领导 考评
某公司人力资源管理战略探讨
某公司人力资源管理战略探讨某公司人力资源管理战略探讨一、引言在现代经济竞争中，无论是大型企业还是中小型企业，人力资源管理战略的制定和执行对于企业的发展至关重要。
本文将探讨某公司的人力资源管理战略，包括招聘、培训、绩效管理和福利待遇等方面的具体内容。
二、招聘战略人才是公司发展的重要资源，每一个新员工的加入都是公司的一次投资。
因此，某公司的招聘战略应该明确公司所需的岗位要求、技能和背景；广泛采取多种招聘渠道，包括线上招聘平台、校园招聘和猎头公司等；建立科学的招聘流程，包括简历筛选、面试、背景调查和入职。
三、培训战略培训是提高员工能力和潜力的关键。
某公司应该制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和继续教育培训。
新员工培训应该帮助他们快速适应公司文化和岗位要求；职业发展培训应该帮助员工提升技能和能力，为其未来的晋升打下基础；继续教育培训应该提供机会让员工不断学习和更新知识，以适应快速变化的市场需要。
四、绩效管理战略绩效管理是激励员工积极性和改进绩效的重要工具。
某公司应该建立明确的绩效评估体系，包括设定目标、制定评估标准和进行绩效评估。
评估结果应该作为激励和晋升的依据，同时反馈给员工，帮助他们了解自己的优势和不足之处，以便改进和提高。
五、福利待遇战略福利待遇是吸引和留住优秀员工的重要因素。
某公司应该制定具有竞争力的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金和福利待遇等；提供具有吸引力的福利待遇，如健康保险、带薪休假和员工关怀计划等；提供良好的工作环境和文化，让员工感到归属和满意。
六、总结某公司的人力资源管理战略应该综合考虑招聘、培训、绩效管理和福利待遇等方面的内容。
通过科学的招聘流程，吸引并留住优秀人才；通过全面的培训计划，提升员工能力和潜力；通过明确的绩效评估体系，激励员工积极性和改进绩效；通过具有竞争力的薪酬体系和吸引力的福利待遇，留住优秀员工。
通过以上战略的有效执行，某公司将能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，迈向成功的道路。
企业人力资源管理的发展战略.pptx
• 管理的终极目的是改善他人的生活。
• 21世纪组织里最宝贵的资源则是知识工作者。
• 21世纪“管理”所能做的就是必须增加知识工作 者和提高知识工作者的生产力。
• 管理是艺术：管理是一门综合艺术——综合是因 为管理涉及基本原理、自我认识、智慧和领导力； 艺术是因为管理是实践和应用。
• 21世纪对于一个企业或者个人而言，最重要的是， 是否能迅速地掌握和创造新的知识。
二、人力资源管理与企业发展战 略
（一）企业人力资源管理目标
• 知识经济与人力资源管理 • 企业人力资源管理的内涵 • 企业人力资源管理目标 • 企业人力资源管理理念
1、知识经济与人力资源管理
• 21世纪将是一个以知识生产、传播、利用 为主的知识经济时代，知识将成为人类创 造财富与促进文明的主要动力，而人才资 源将在非连贯性的竞争环境中居于主导地 位。
• （2）根据企业发展的不同时期，构建不同层 次的人力资源发展规划。
• 战略层次；管理层次；操作层次
• 3、加强绩效考核管理、有效实施激励体系
• 推行绩效考核管理，首先要在制定科学合理的考 绩标准的前提下，建立有效的绩效评估系统，逐 步实现从“终点式考核模式”向“动态绩效管理 模式”的转变。
• 考核要素设计着重从“业绩、能力、态度”三个 角度入手。
（三）报酬在激励机制中处于主 导地位
• 团队工作方式下报酬制度的变革趋势可以 归纳为：
• 角色评价逐渐代替岗位评价； • 技能薪资的比重明显加大；
• 绩效奖金的依据多元化，团队绩效成为个 人绩效奖励的一个要素；
• 报酬管理的分权化。
五、21世纪人力资源管理的新趋 势
• 人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可 分割的组成部分。
人力资源管理战略解决方案(ppt 120页)
1、画出组织机构图
2、分析主要问题与解决途径
7
第二部分：战略性人力资源管理体系
1、我们的思考：
战略性人力资源管理体系
2、我们的观点：
企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理
3、我们的实践：
1）四个纬度 推进与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体
8
员工职业度
怎样组合人员 （结构化）
战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标： 数量、质量、结构化、效能
4
观点 企业战略不同对人力资源管理需要也不同
企业战略是什么？ 企业战略的思考
为以下5个基本问题提出选择与解决方案
行业选择 产品/业务选择 定位选择 竞争方式选择 内部管理优化/经营管理方式选择
企业战略的类型
本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力。
主要任务：
组织调整--职能/责任权力分配与定位
工作分析与评价—人与事匹配与价值定位
绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行
薪酬调整与激励—分层类适时激励
基于工作/任务培训与发展—业务执行力
本阶段主要活动与工作：
——进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位
实现“面”创新 与整合
胜任标准与评价—提高岗位胜任率
需要持续推动培训工作 基于能力的甄选—构建“赢”的基因
第竞二聘/阶淘段汰与支点退出机胜制—任营能造“力赢建”设的团队
提升组织与员工 胜任力
实现“线”效能
员工职业发展规划—组织与员工同步发展
逐渐发展有效的培训体系
组织调整--职能/责任权力分配与定位
工绩阶作效段分管析理一与与基评沟点 价通——人业责与务任事与体匹目配标系与落建价实值 与设定 执位 行
某公司人力资源战略培训教材(PPT 51页)
激发个人人力资源杠杆带来重要的结果 • 把合适的员工以合适的数量放在合适的位置上 • 要对工作表现优异的员工保持吸引力 • 避免在人力资源上作没有经济利益的投资 • 把人力资源管理和该行业紧密联系起来
通过追求一种综合全面的方法带来的最大效果
-3-
商业策略
商业利益需要必然驱动人力资源管理
人力资源核心程序
• 业绩评定 • 评估计划 • 薪酬 • 激励
员工发展
• Job grading工作定级 • 职业规划管理 • 系列计划 • 培训
业绩考核 • 定期业绩考核制度就绪 - 年度评价，年中考核 - 360° 反馈 • 业绩标准根据下列因素而不同 - 商业目标，预设目标 - 技术 • 把工资与业绩挂钩
薪酬/激励 • 薪酬激励模式根据下列标准而不同： - 谁是合格的 - 奖励的基础；部分，组合，目标设 定
- 14 -
定期业绩考核体制需要就绪
自我评价
每个员工对自己是否胜任进行 评价
主管评价 主管对员工是否称职进行评价
年度职业发展讨论 (1)
规定的目标/ 下到工作内容的一致
认同的目标
工作描述, 评价
标准： • Recruitment招募 • evaluation/评价 • Assessment评估
评价和评估结果
目标 群体－个别 • 发展计划 • 招募程序
-5-ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
步骤1： 招募定义
要求
定义
• 规模 • 工作 • 描述 • 外购
甄选和安置 • 招聘 • 安置 • 调动
人力资源启示 创造有新技术和才能的新的工作组群
在某个时间框架下对每个工作组群需要多少新雇员要有 清晰的认识
了解需要什么才能吸引，培训，融合和留住这些员工
通过追求一种综合全面的方法带来的最大效果
-3-
商业策略
商业利益需要必然驱动人力资源管理
人力资源核心程序
• 业绩评定 • 评估计划 • 薪酬 • 激励
员工发展
• Job grading工作定级 • 职业规划管理 • 系列计划 • 培训
业绩考核 • 定期业绩考核制度就绪 - 年度评价，年中考核 - 360° 反馈 • 业绩标准根据下列因素而不同 - 商业目标，预设目标 - 技术 • 把工资与业绩挂钩
薪酬/激励 • 薪酬激励模式根据下列标准而不同： - 谁是合格的 - 奖励的基础；部分，组合，目标设 定
- 14 -
定期业绩考核体制需要就绪
自我评价
每个员工对自己是否胜任进行 评价
主管评价 主管对员工是否称职进行评价
年度职业发展讨论 (1)
规定的目标/ 下到工作内容的一致
认同的目标
工作描述, 评价
标准： • Recruitment招募 • evaluation/评价 • Assessment评估
评价和评估结果
目标 群体－个别 • 发展计划 • 招募程序
-5-ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
步骤1： 招募定义
要求
定义
• 规模 • 工作 • 描述 • 外购
甄选和安置 • 招聘 • 安置 • 调动
人力资源启示 创造有新技术和才能的新的工作组群
在某个时间框架下对每个工作组群需要多少新雇员要有 清晰的认识
了解需要什么才能吸引，培训，融合和留住这些员工
战略人力资源管理(PPT32页)
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
战略人力资源管理课件(PPT 54页)
职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
HR=KSA+AMV+CMP
4
战略
战略strategy：组织的长期发展方向和范围。 使命 mission, the reason for being ：组织总体目标一般性表述
权力的合法性 信仰的合法性、程序的合法性、绩效的合法性 WB: to fight poverty and improve the living standards of people in the developing
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
28
氛围与状态
Approach Success 成功渴望
world.消除贫穷，提高发展中国家人民的生活水平
愿景vision：组织未来的理想状态，是组织的志向和意愿。 Three dimensions of economic task: 1. The present business must be effective 2. Its potential must be identified and realized 3. It must be made into a business for a different future
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
23
本章小结
组织结构是双向机制
目标分解 成果合并
组织结构的七项特征
专门化、部门化 指挥链、管理跨度 集权/分权 规范化、控制点
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续发展作好必要的准备。
招聘的新员工将来的定位应在高级管理
人员和高级技术人员。
对策
一般岗位的人员变动，可以在现有的员
• 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才
• 在工严应格采控取制相定对工编保中的留解前 措决提 施下 。。， 使对 文现 化有 及员 各
打开方便之门。
种工作技能能够顺利延伸下来。
产险人事经理三项最高分和三 项最低分
250 200 150 100
50 0 上进心 处事公人正事政策执行 开拓精神与员工人沟事通经理的作用
寿险人事经理三项最高分和三 项最低分
250
200
150
100
50
0
上进心
处事公人正事经理表现
开拓精事神经理的作用与员工沟通 人
6
人家在哪里
国际性公司 外资、合资企业
• 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。
• 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。
• 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。
• 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。
13
应聘测验：把笨蛋筛出去
加州的软件公司的总经理阿兰·库帕花大量 的时间来评估人才。他从不抱怨对合适人 选进行面试。但他不能忍受花时间去见不 合适的人。他有什么法子？在公司网址() 上的一份见工前测验。 但测验背后的意念 适用于所有行业：在你花时间判断应聘工 作者是否能干之前，要找出他们的脑子是 怎样活动的。库帕说：“ 聘请人手是个黑 洞。我不再与笨蛋进行面谈了。因为90％ 的笨蛋看到我们的测验都扭头就走。这是 个自我执行的笨蛋过滤器。”
人力资源管理战略讨论
1
在飞机上看我们的人力资源管理
我们是谁？ 我们现在在哪里？ 国外优秀企业在哪里？ 国内优秀企业在哪里？ 我们应该在哪里？ 我们如何到那里？
2
用飞行员的眼光来领导
飞行员的远 见
充满信任飞 翔
境况意识
知识的力量
计划的能力
传播自身远 借助技术力
景
量翱翔
3
我们是谁
人力资源管理经理
脚踏实地的工作作风 扎实而不浮躁 深入而不肤浅 求实而不作假
人力资源管理战略
头脑
干部管理 薪酬福利 绩效管理 人员发展 人员配置 岗位设计 招聘
精神
人事行政支持服务
明确人力资源管理的 广泛动员和联合干 激励和鼓舞人们战 人事经理要当改革的
长远目标并制定相应 部和员工参与改革，胜改革中来自各方 前锋。具有冒险精神、
的战略。
形成合力。
面的困难和障碍。 创新精神和闯荡精神。
10
我们如何到那里
管理变革过程的能力，
经营管理能力，包
包括诊断、影响、
括企业财务、战
干预、解决问
略、核心技术
题、公关协
等方面的知
调、沟通
识和运作
等方面 的能
能力。
当代企业人力资源专
知。
业人员的知识和能力
结构
彼德 杜拉克
“人事部门要转变观 念和行为模式，必须 首先调整方向，将对 员工成本的关心转变 到对员工产出的关心 上来，提高生产力和 效益才是人力资源管
略 开发策略 精减策略
激励策略
劳动用工
工资福利
干部管理 人员配置 人员发展
考
组织与岗位设计
人力资源计划
招
文化
聘
核
工
作
环 节
12
招聘策略
依据
精英化的招聘策略
有计划地招聘优秀 人才, 但宁缺毋滥。
经过十年的发展，已经经过了高速成长 期。已很难再通过大规模招聘来充实员
工队伍和干部队伍。
在十年的高速发展中，干部后备队伍的 数量和质量均显得匮乏。需要一批极具 潜质新生力量充实到队伍中来，为的后
14
性格测验帮你找到最佳部属
管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定的目标。每一 位主管一定常常会想：「如果此时有像某某那种性格的人在就好了。」也会埋怨：「我遇 到部属的性格都不是我所需要的。」
性格测验可以协助这 类问题的改善，包括 人才的招募、口试、 任命、训练、激励及 调整，都可以考虑科 学化的性格测验量表。 尤其在辅导员工时， 顺著其性格倾向来引 导，效果必定比较好。 当员工的绩效不如预 期时，适时辅导其出 现比较被期待的行为， 配合其特质来弥补行 为的缺失，可能是好 办法。
理的真正目的。”
人力资源管理能力，包括人员配置、开 发、评价、奖励、企业规划、人际关系 等方面的能知。
11
策略、文化与人力资源管理
• 人力资源的各项工作必须有清 晰的策略来指引。 • 而人力资源各项工作的各个环 节必须被公司倡导的文化所渗 透。 • 人力资源管理需要系统性思维。
策略 招聘策略 留人策略 用人策略 灵活性策
首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订的 「性格与社会心理测量总览。
心理学家容格曾以果断力和反应力区分人的性格， 心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。对 此讨论十分详细的是「白金定律──新世纪人际关 系法则」一书
人的潜力，特 别是一群人的 潜力是无限的。
当你能很好地 实现民主和理 性化管理时， 他们能帮助实 现企业腾飞的 梦想。
8
我们应该在哪里
国内企 业前列
N
拥有最优员工 人人努力奉献
推动发展 实践集团抱负
先进的方案 优秀的机制 创新的文化
业务发展的需要 公司抱负的需要 员工成长的需要
9
我们如何到那里
发展战略
超前的意识 人力资源经理 开拓、创新 努力进取
行为的楷模 服务的模范 学习的先锋 为人的榜样
4
我们在哪里
100 90 80 70 60 50 40
得分 100
90 80 70 60 50 40
寿险二级机构人事部门负责人情况调查问卷统计图 产险二级机构人事部门负责人情况调查问卷统计图
5
我们在哪里
我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感？
民族企业
你最向望工作的公司
1 微软 2 3
4 联想 5 海尔 据北京的一项调查报
告
7
人家在哪里
企业名称
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要理念
员工表现 理念综合分析
联想集团 海尔集团
长虹集团
春兰集团 格兰仕集团 杉杉集团
办公司就是办人
职责明确
现在我们怕的只是我们自己；
领导者的任务不是发现人才 积极性高
而是建立一 个可以出人才的
机制
团结协作
尊重每一个人，管理是管理 者思维的管理，是管理者境 界的管理，是管理者目标的 管理
企业的动力源主要是人，是 人的观念的改变
不断创新 参与决策 企业主人感 集体利益为
人气，企业最大的财富
重
人才是企业之本，人才是企 士气高昂 业利润之源
拥有人才、尊 重人才、管理 人才、开发人 才是所有知名 企业的成功秘 诀。
招聘的新员工将来的定位应在高级管理
人员和高级技术人员。
对策
一般岗位的人员变动，可以在现有的员
• 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才
• 在工严应格采控取制相定对工编保中的留解前 措决提 施下 。。， 使对 文现 化有 及员 各
打开方便之门。
种工作技能能够顺利延伸下来。
产险人事经理三项最高分和三 项最低分
250 200 150 100
50 0 上进心 处事公人正事政策执行 开拓精神与员工人沟事通经理的作用
寿险人事经理三项最高分和三 项最低分
250
200
150
100
50
0
上进心
处事公人正事经理表现
开拓精事神经理的作用与员工沟通 人
6
人家在哪里
国际性公司 外资、合资企业
• 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。
• 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。
• 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。
• 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。
13
应聘测验：把笨蛋筛出去
加州的软件公司的总经理阿兰·库帕花大量 的时间来评估人才。他从不抱怨对合适人 选进行面试。但他不能忍受花时间去见不 合适的人。他有什么法子？在公司网址() 上的一份见工前测验。 但测验背后的意念 适用于所有行业：在你花时间判断应聘工 作者是否能干之前，要找出他们的脑子是 怎样活动的。库帕说：“ 聘请人手是个黑 洞。我不再与笨蛋进行面谈了。因为90％ 的笨蛋看到我们的测验都扭头就走。这是 个自我执行的笨蛋过滤器。”
人力资源管理战略讨论
1
在飞机上看我们的人力资源管理
我们是谁？ 我们现在在哪里？ 国外优秀企业在哪里？ 国内优秀企业在哪里？ 我们应该在哪里？ 我们如何到那里？
2
用飞行员的眼光来领导
飞行员的远 见
充满信任飞 翔
境况意识
知识的力量
计划的能力
传播自身远 借助技术力
景
量翱翔
3
我们是谁
人力资源管理经理
脚踏实地的工作作风 扎实而不浮躁 深入而不肤浅 求实而不作假
人力资源管理战略
头脑
干部管理 薪酬福利 绩效管理 人员发展 人员配置 岗位设计 招聘
精神
人事行政支持服务
明确人力资源管理的 广泛动员和联合干 激励和鼓舞人们战 人事经理要当改革的
长远目标并制定相应 部和员工参与改革，胜改革中来自各方 前锋。具有冒险精神、
的战略。
形成合力。
面的困难和障碍。 创新精神和闯荡精神。
10
我们如何到那里
管理变革过程的能力，
经营管理能力，包
包括诊断、影响、
括企业财务、战
干预、解决问
略、核心技术
题、公关协
等方面的知
调、沟通
识和运作
等方面 的能
能力。
当代企业人力资源专
知。
业人员的知识和能力
结构
彼德 杜拉克
“人事部门要转变观 念和行为模式，必须 首先调整方向，将对 员工成本的关心转变 到对员工产出的关心 上来，提高生产力和 效益才是人力资源管
略 开发策略 精减策略
激励策略
劳动用工
工资福利
干部管理 人员配置 人员发展
考
组织与岗位设计
人力资源计划
招
文化
聘
核
工
作
环 节
12
招聘策略
依据
精英化的招聘策略
有计划地招聘优秀 人才, 但宁缺毋滥。
经过十年的发展，已经经过了高速成长 期。已很难再通过大规模招聘来充实员
工队伍和干部队伍。
在十年的高速发展中，干部后备队伍的 数量和质量均显得匮乏。需要一批极具 潜质新生力量充实到队伍中来，为的后
14
性格测验帮你找到最佳部属
管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定的目标。每一 位主管一定常常会想：「如果此时有像某某那种性格的人在就好了。」也会埋怨：「我遇 到部属的性格都不是我所需要的。」
性格测验可以协助这 类问题的改善，包括 人才的招募、口试、 任命、训练、激励及 调整，都可以考虑科 学化的性格测验量表。 尤其在辅导员工时， 顺著其性格倾向来引 导，效果必定比较好。 当员工的绩效不如预 期时，适时辅导其出 现比较被期待的行为， 配合其特质来弥补行 为的缺失，可能是好 办法。
理的真正目的。”
人力资源管理能力，包括人员配置、开 发、评价、奖励、企业规划、人际关系 等方面的能知。
11
策略、文化与人力资源管理
• 人力资源的各项工作必须有清 晰的策略来指引。 • 而人力资源各项工作的各个环 节必须被公司倡导的文化所渗 透。 • 人力资源管理需要系统性思维。
策略 招聘策略 留人策略 用人策略 灵活性策
首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订的 「性格与社会心理测量总览。
心理学家容格曾以果断力和反应力区分人的性格， 心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。对 此讨论十分详细的是「白金定律──新世纪人际关 系法则」一书
人的潜力，特 别是一群人的 潜力是无限的。
当你能很好地 实现民主和理 性化管理时， 他们能帮助实 现企业腾飞的 梦想。
8
我们应该在哪里
国内企 业前列
N
拥有最优员工 人人努力奉献
推动发展 实践集团抱负
先进的方案 优秀的机制 创新的文化
业务发展的需要 公司抱负的需要 员工成长的需要
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我们如何到那里
发展战略
超前的意识 人力资源经理 开拓、创新 努力进取
行为的楷模 服务的模范 学习的先锋 为人的榜样
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我们在哪里
100 90 80 70 60 50 40
得分 100
90 80 70 60 50 40
寿险二级机构人事部门负责人情况调查问卷统计图 产险二级机构人事部门负责人情况调查问卷统计图
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我们在哪里
我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感？
民族企业
你最向望工作的公司
1 微软 2 3
4 联想 5 海尔 据北京的一项调查报
告
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人家在哪里
企业名称
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要理念
员工表现 理念综合分析
联想集团 海尔集团
长虹集团
春兰集团 格兰仕集团 杉杉集团
办公司就是办人
职责明确
现在我们怕的只是我们自己；
领导者的任务不是发现人才 积极性高
而是建立一 个可以出人才的
机制
团结协作
尊重每一个人，管理是管理 者思维的管理，是管理者境 界的管理，是管理者目标的 管理
企业的动力源主要是人，是 人的观念的改变
不断创新 参与决策 企业主人感 集体利益为
人气，企业最大的财富
重
人才是企业之本，人才是企 士气高昂 业利润之源
拥有人才、尊 重人才、管理 人才、开发人 才是所有知名 企业的成功秘 诀。