结构化研讨
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扩张
• Defer Judgment-No Blocking 延迟做判断，不要打断他人 发言
头脑风暴的步骤
公布主题，先个人 独立思考
分享想法：每个人 思维自由流动
记录想法
运用决策矩阵或多 重投票，把想法分 类，制定行动计划
对每个想法进行详 细的探索，明确含 义，合并相近想法
鼓励新想法、通过 提问激发思考
• 优点在于全方位的看待问题、分析问题，兼顾理性与感性，理论 与经验，现实与未来。给成员机会发挥创造力，提高积极性。
• 用于：结构化研讨中寻找对策建议部分。
• 万花镜。比喻看世界缤纷多彩。带此眼镜者应对新生事物多鼓励肯 定。应以乐观、积极、充满希望的视角，对提出的对策讲赞成意见 并说明理由。
• 墨镜。比喻看问题冷静和严肃，意味着小心和谨慎。 带此眼镜者应 分析决策可能的风险或负面成分。表达反对意见并说明理由。
白色思考帽：中立、客观地关注事实， 要求个人尽可能地选择最权威的媒体获 取最真实可靠的信息，并且尽可能地不带个人感情色彩、立场、主观倾向等，中立 客观地看待问题。
黄色思考帽：正面、积极地看待问题， 要求个人从宏观的层面，从历史发展的 趋势，从事物发展的规律积极乐观地看待问题。
黑色思考帽：冷静、怀疑地批判观点， 要求个人在看待问题时对于一些观点建 议要冷静地思考。 用怀疑的眼光看待事物。找出种种不合理、不切实际的想法。
（三）鱼骨图法
一种发现问题“根本原因”的方法， 也可称为“因果图”。问题的特性总 是受到一些因素影响，通过头脑风暴 找出这些因素，并将它们与特性值一 起，按相互关联性整理成图形，层次 分明、条理清楚。问题的重要因素也 可逐一在图形中标出，一目了然。
用于：结构化研讨中对于问题成因 的分析或者探寻某一问题的结构
• 说的状况，同时增强学员参与度、有助于学员对感兴趣的议题进行原
• 因剖析及提出建议。
•
结构化研讨小组分组方法，有助于学员选择擅长的或者自己感兴趣
的话题。
乔哈里窗
• 用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、 团队发展、组织动力以及组织间关系。
• 美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam从自我 • 概念的角度对人际沟通进行了深入的研究，并 • 根据：“自己知道——自己不知”和“他人知 • 道——他人不知”这两个维度，依据人际传播 • 双方对传播内容的熟悉程度，将人际沟通信息 • 划分为四个区：开放区、盲目区、隐秘区（又 • 称隐藏区）和未知区（也称封闭区），这个理 • 论称为“乔哈里视窗”。
• 在研讨过程中产生无法说服对方的激烈争执或者研讨结束阶段对小组研讨结论 的理解。
• 充分打造团队反思力，迅速提升企业软实力（凝聚人心的力量） • 强调成员之间的真诚反馈、提倡理解和互信，营造温暖关怀的组织氛围，有利
于塑造积极向上、坦诚沟通的企业文化。 •
（九）滚雪球法
在培训中结合头脑风暴法，由若干小组（各小组两名学员） 分别进行观点罗列，罗列后由相邻两个小组四个人对两组所 有观点进行审视整合，删掉离题观点，对整合后的观点再表 述，然后与相邻的其他两组观点进行对比，最终获得整合后 的观点清单。
（一）团队列名法
• 为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定时间内 独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到 穷尽所有的观点。最大限度收集观点。
• 避免“领导效应”、“首说效应”、“明星效应”。
• 用于： 结构化研讨的主题聚焦、现象阐述、原因分析及建 议意见征集阶段。
个人准备
发言环节
• 六顶思考帽法使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造， 使每个人变得富有创造性。
• 可以运用在各研讨阶段，鼓励大家多角度考虑问题和提出观点。
• 一种有效地获取信息的技巧 （白帽） • 决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽） • 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄帽） • 在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽） • 创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿帽） • 变换认知——一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝帽）
蓝色思考帽：有序、有效地控制和调节思维过程。负责做出结论。要求主持人引 导参与者按一定的时间、秩序等进行思考发言，并且最后整理得出集体决策。
（七）四副眼镜法
• 现代培训及会议管理的一种讨论方法，指从不同视角看问题、分 析问题，展开创造性思维，最终得到对问题的完整认识，是一种 思维方法和训练模式，也是提升团队集体智慧的有效方法。（正 面、负面、宏观、微观）
• 适用于：研讨小组成员较多，且学员具备一定的素质水平， 可以有效进行观点的整合，提高小组研讨效率。
（十）超级市场法
• 在结构化研讨第一阶段“主题聚焦”结束后，学员可针对不同议
• 题选择自己感兴趣的主题，犹如超级市场一样自行选择，研讨小组重
• 新组合。有效避免部分学员因不熟悉某一主题拒绝发言或者无话可
• 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大 多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批 判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性， 提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风 暴法是较为典型的一个。
头脑风暴的原则
• 不许评价 • 异想天开 • 越多越好 • 见解无专利
讨论环节
决策环节
汇报环节
限定的时间里 发言分轮次进行。
思考并记录， 每轮每人一个观点。 每个成员针对 通过所有成员 民主选出汇报
简明扼要表述。 所有记录的观 的打分，在所 人，向相关部
针对议题把自
不展开、不提问、
己的想法写在 不讨论、不重复。
点都可以提出 有观点中选出
门或上级汇报
自己的本子上。 一轮一轮进行，直 疑问，发表意 最突出的问题、 研讨过程及成
不发声、不讨 到所有观点都记录 见时以举手为 最合理的建议
果。
论、不影响其 完毕。没有观点的
成员则跳过。
他成员。
先。
或是最可行的 措施。
（二）头脑风暴法
• 头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病 患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论， 其目的在于产生新观念或激发创新设想。
通过以问题为导向，以解决问题为目标的集体研讨，每个人从与他 人的思维碰撞和经验交流中获得新的认识、形成新的思维方式，产生 解决问题的行动方案，达到认识和思维的转变，促使学习发生。
• （二）研讨是解决问题的方式
• 通过研讨中的集体智慧汇聚，解决问题的方案最终作为研讨成果产 出，问题得到解决。
• 增加讨论结果的可接受性。
红色思考帽：直观、感性地表达意见。要求个人凭借第一感觉说出自己的意见和 建议。直观地表达事实证明。第一感觉有时在决策时会起到很大的决定性作用。 因此把感性纳入到分析问题的角度，是一种丰富和务实的态度。
绿色思考帽：创新、大胆地提出建议。 要求个人充分发挥想力。根据个人经验 提出看似不可能的任务。破除思维的障碍，把一切有可能的想法都说出来进行分析。
加深对问题的认识、分 析，进而使问题得到解 决。 发言权利平等。 决策的可接受度高。
四、结构化研讨的工具
根据研讨的目的和环节，选择不同的研讨工具 • 聚焦问题：头脑风暴、团队列名法、SWOT、PESTEL、
雷达图、二八法则等 • 分析原因：头脑风暴、团队列名法、鱼骨图、5why分析法
等 • 提出对策：头脑风暴、团队列名法等 • 评估审视：SMART、四副眼镜法、六顶帽子法等 • 做出决策：多重投票、决策矩阵等
• 望远镜。比喻视野高远、总揽全局。 带此眼镜者应从全局高度和长 远战略眼光思考问题。对决策的科学性提出意见并说明理由。
• 放大镜。比喻视角放大，扩大基础层面。 带此眼镜者应充当基层执 行者角色思考问题。讨论对策的真实可操作性，并讲出理由。
（八）金鱼缸讨论模式
• 因其形式和鱼缸相似而得名，内圈人员（鱼）就某一个主题进行讨论，外圈的 人员（鱼缸外）观察、倾听内圈人的发言，最后主持人总结讨论结果。鱼缸讨 论模式一般可以分为开放式鱼缸讨论模式和封闭式鱼缸讨论模式。
鱼骨图法的流程
画出鱼骨图
将问题写在鱼头的 三角框里
运用头脑风暴法找 出问题的原因
运用5why法，对小 要因再细分，找到
真正的原因
将大要因标在大骨 上，中要因、小要 因分别标在中、小
Hale Waihona Puke Baidu骨上
对原因进行分类， 明确从属关系
（四）SMART法则
• SMART法则是目标管理应遵循的基本规则，五个英文字母代表不同的 要求：
• 会而不议、议而不决、决而不行、行而不果
以往的研讨
垂直思维 现象-原因-对策的逻辑 顺序一气呵成，全盘端 出
成员之间缺乏充分沟通 交流，集体智慧难以碰 撞出火花，认识、分析 问题不够深入。
结构化研讨
水平思维+垂直思维 一段时间内，大家都来 查找具体问题，针对问 题集中分析造成原因， 最后再一起提出对策建 议。
• specific：措施具体、可操作 • measurable：措施可衡量、可量化 • attainable：措施通过努力可以实现 • relevant：措施与问题相关 • time-bound：措施有时间表，有时间限制
（五）SWOT分析法
对组织外部（环境）的机会因素、威胁因素和内部的优势因素、弱势因素的查找、 罗列，并对这些因素进行系统分析，是一种有效的组织自我诊断方法。 • Ｓ：（自身）优势 • Ｗ：（自身）劣势 • Ｏ：（外部）机会 • Ｔ：（外部）威胁 • 用于：对结构化研讨小组初步选 • 定的题目进行分析讨论，完成组织内、外环境因素分析，以便确定核心问题。
结构化研讨
框架
• 一、为什么要研讨？ • 二、什么是结构化研讨？ • 三、为什么要进行结构化研讨？ • 四、结构化研讨的工具有哪些？
一、为什么要研讨？
（一）研讨是一种学习方式
约翰 • 斯图尔特 • 密尔《自由论》 “一个人能够对某个问题有所知的唯一办法是听不同的人对这个问题所提 出的不同意见，了解具有不同思维特点的人是如何使用不同的方法来探究 这个问题的。所有有智慧的人都是通过这种途径获得其智慧的，人的智力 的本质决定了只有这种方法才能使人变得聪明起来。”
二、什么是结构化研讨？
• 一种集体研讨的方法 • 根据解决问题的逻辑思维过 • 程，将研讨结构化的过程 • 运用了多种研讨工具和方法
三、为什么要进行结构化研讨——针对研讨的常见问题
• 会前：准备不足，议题不明确。 • 会中：研讨效率低下。表现在：一言堂（少数人掌控研讨）、重复、
套话、研讨意见发散、话题不集中、思想不见面、时间长等现象。 • 会后：无法达成共识，无法形成小组决议。
（六）六顶思考帽
• 英国学者爱德华•德•博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题 的模型。
• 六顶思考帽是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式，亦可代表从不同 角度看待问题。
• 提供“平行思维”工具，它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑， 而不是同时考虑很多因素。避免将时间浪费在互相争执上。强调“能够成为什么”， 而非“本身是什么”。（避免局限性思维、对抗性思维）
决策矩阵
• 效果/难易度矩阵 • 绘制以效果/难易度为坐标的表格； • 不同象限的含义： • 容易做，会有大的收效——立即可以实施； • 容易做，会有小的收效——立即可以实施； • 有困难，会有大的收获——可以专门成立项目组去做； • 有困难，会有小的收效——放弃。
• One Conversation at a Time 一次只能一个人发言 • Encouragewild ideas 鼓励疯狂的/不切实际的想法 • Gofor Quantity 追求数量 • Be Visual 想法视觉化 • Headline标题式概括 • Stayon the Topic 不要跑题 • Build on the Ideas of Others 在其他人想法的基础上去延展
• Defer Judgment-No Blocking 延迟做判断，不要打断他人 发言
头脑风暴的步骤
公布主题，先个人 独立思考
分享想法：每个人 思维自由流动
记录想法
运用决策矩阵或多 重投票，把想法分 类，制定行动计划
对每个想法进行详 细的探索，明确含 义，合并相近想法
鼓励新想法、通过 提问激发思考
• 优点在于全方位的看待问题、分析问题，兼顾理性与感性，理论 与经验，现实与未来。给成员机会发挥创造力，提高积极性。
• 用于：结构化研讨中寻找对策建议部分。
• 万花镜。比喻看世界缤纷多彩。带此眼镜者应对新生事物多鼓励肯 定。应以乐观、积极、充满希望的视角，对提出的对策讲赞成意见 并说明理由。
• 墨镜。比喻看问题冷静和严肃，意味着小心和谨慎。 带此眼镜者应 分析决策可能的风险或负面成分。表达反对意见并说明理由。
白色思考帽：中立、客观地关注事实， 要求个人尽可能地选择最权威的媒体获 取最真实可靠的信息，并且尽可能地不带个人感情色彩、立场、主观倾向等，中立 客观地看待问题。
黄色思考帽：正面、积极地看待问题， 要求个人从宏观的层面，从历史发展的 趋势，从事物发展的规律积极乐观地看待问题。
黑色思考帽：冷静、怀疑地批判观点， 要求个人在看待问题时对于一些观点建 议要冷静地思考。 用怀疑的眼光看待事物。找出种种不合理、不切实际的想法。
（三）鱼骨图法
一种发现问题“根本原因”的方法， 也可称为“因果图”。问题的特性总 是受到一些因素影响，通过头脑风暴 找出这些因素，并将它们与特性值一 起，按相互关联性整理成图形，层次 分明、条理清楚。问题的重要因素也 可逐一在图形中标出，一目了然。
用于：结构化研讨中对于问题成因 的分析或者探寻某一问题的结构
• 说的状况，同时增强学员参与度、有助于学员对感兴趣的议题进行原
• 因剖析及提出建议。
•
结构化研讨小组分组方法，有助于学员选择擅长的或者自己感兴趣
的话题。
乔哈里窗
• 用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、 团队发展、组织动力以及组织间关系。
• 美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam从自我 • 概念的角度对人际沟通进行了深入的研究，并 • 根据：“自己知道——自己不知”和“他人知 • 道——他人不知”这两个维度，依据人际传播 • 双方对传播内容的熟悉程度，将人际沟通信息 • 划分为四个区：开放区、盲目区、隐秘区（又 • 称隐藏区）和未知区（也称封闭区），这个理 • 论称为“乔哈里视窗”。
• 在研讨过程中产生无法说服对方的激烈争执或者研讨结束阶段对小组研讨结论 的理解。
• 充分打造团队反思力，迅速提升企业软实力（凝聚人心的力量） • 强调成员之间的真诚反馈、提倡理解和互信，营造温暖关怀的组织氛围，有利
于塑造积极向上、坦诚沟通的企业文化。 •
（九）滚雪球法
在培训中结合头脑风暴法，由若干小组（各小组两名学员） 分别进行观点罗列，罗列后由相邻两个小组四个人对两组所 有观点进行审视整合，删掉离题观点，对整合后的观点再表 述，然后与相邻的其他两组观点进行对比，最终获得整合后 的观点清单。
（一）团队列名法
• 为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定时间内 独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到 穷尽所有的观点。最大限度收集观点。
• 避免“领导效应”、“首说效应”、“明星效应”。
• 用于： 结构化研讨的主题聚焦、现象阐述、原因分析及建 议意见征集阶段。
个人准备
发言环节
• 六顶思考帽法使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造， 使每个人变得富有创造性。
• 可以运用在各研讨阶段，鼓励大家多角度考虑问题和提出观点。
• 一种有效地获取信息的技巧 （白帽） • 决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽） • 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄帽） • 在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽） • 创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿帽） • 变换认知——一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝帽）
蓝色思考帽：有序、有效地控制和调节思维过程。负责做出结论。要求主持人引 导参与者按一定的时间、秩序等进行思考发言，并且最后整理得出集体决策。
（七）四副眼镜法
• 现代培训及会议管理的一种讨论方法，指从不同视角看问题、分 析问题，展开创造性思维，最终得到对问题的完整认识，是一种 思维方法和训练模式，也是提升团队集体智慧的有效方法。（正 面、负面、宏观、微观）
• 适用于：研讨小组成员较多，且学员具备一定的素质水平， 可以有效进行观点的整合，提高小组研讨效率。
（十）超级市场法
• 在结构化研讨第一阶段“主题聚焦”结束后，学员可针对不同议
• 题选择自己感兴趣的主题，犹如超级市场一样自行选择，研讨小组重
• 新组合。有效避免部分学员因不熟悉某一主题拒绝发言或者无话可
• 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大 多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批 判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性， 提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风 暴法是较为典型的一个。
头脑风暴的原则
• 不许评价 • 异想天开 • 越多越好 • 见解无专利
讨论环节
决策环节
汇报环节
限定的时间里 发言分轮次进行。
思考并记录， 每轮每人一个观点。 每个成员针对 通过所有成员 民主选出汇报
简明扼要表述。 所有记录的观 的打分，在所 人，向相关部
针对议题把自
不展开、不提问、
己的想法写在 不讨论、不重复。
点都可以提出 有观点中选出
门或上级汇报
自己的本子上。 一轮一轮进行，直 疑问，发表意 最突出的问题、 研讨过程及成
不发声、不讨 到所有观点都记录 见时以举手为 最合理的建议
果。
论、不影响其 完毕。没有观点的
成员则跳过。
他成员。
先。
或是最可行的 措施。
（二）头脑风暴法
• 头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病 患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论， 其目的在于产生新观念或激发创新设想。
通过以问题为导向，以解决问题为目标的集体研讨，每个人从与他 人的思维碰撞和经验交流中获得新的认识、形成新的思维方式，产生 解决问题的行动方案，达到认识和思维的转变，促使学习发生。
• （二）研讨是解决问题的方式
• 通过研讨中的集体智慧汇聚，解决问题的方案最终作为研讨成果产 出，问题得到解决。
• 增加讨论结果的可接受性。
红色思考帽：直观、感性地表达意见。要求个人凭借第一感觉说出自己的意见和 建议。直观地表达事实证明。第一感觉有时在决策时会起到很大的决定性作用。 因此把感性纳入到分析问题的角度，是一种丰富和务实的态度。
绿色思考帽：创新、大胆地提出建议。 要求个人充分发挥想力。根据个人经验 提出看似不可能的任务。破除思维的障碍，把一切有可能的想法都说出来进行分析。
加深对问题的认识、分 析，进而使问题得到解 决。 发言权利平等。 决策的可接受度高。
四、结构化研讨的工具
根据研讨的目的和环节，选择不同的研讨工具 • 聚焦问题：头脑风暴、团队列名法、SWOT、PESTEL、
雷达图、二八法则等 • 分析原因：头脑风暴、团队列名法、鱼骨图、5why分析法
等 • 提出对策：头脑风暴、团队列名法等 • 评估审视：SMART、四副眼镜法、六顶帽子法等 • 做出决策：多重投票、决策矩阵等
• 望远镜。比喻视野高远、总揽全局。 带此眼镜者应从全局高度和长 远战略眼光思考问题。对决策的科学性提出意见并说明理由。
• 放大镜。比喻视角放大，扩大基础层面。 带此眼镜者应充当基层执 行者角色思考问题。讨论对策的真实可操作性，并讲出理由。
（八）金鱼缸讨论模式
• 因其形式和鱼缸相似而得名，内圈人员（鱼）就某一个主题进行讨论，外圈的 人员（鱼缸外）观察、倾听内圈人的发言，最后主持人总结讨论结果。鱼缸讨 论模式一般可以分为开放式鱼缸讨论模式和封闭式鱼缸讨论模式。
鱼骨图法的流程
画出鱼骨图
将问题写在鱼头的 三角框里
运用头脑风暴法找 出问题的原因
运用5why法，对小 要因再细分，找到
真正的原因
将大要因标在大骨 上，中要因、小要 因分别标在中、小
Hale Waihona Puke Baidu骨上
对原因进行分类， 明确从属关系
（四）SMART法则
• SMART法则是目标管理应遵循的基本规则，五个英文字母代表不同的 要求：
• 会而不议、议而不决、决而不行、行而不果
以往的研讨
垂直思维 现象-原因-对策的逻辑 顺序一气呵成，全盘端 出
成员之间缺乏充分沟通 交流，集体智慧难以碰 撞出火花，认识、分析 问题不够深入。
结构化研讨
水平思维+垂直思维 一段时间内，大家都来 查找具体问题，针对问 题集中分析造成原因， 最后再一起提出对策建 议。
• specific：措施具体、可操作 • measurable：措施可衡量、可量化 • attainable：措施通过努力可以实现 • relevant：措施与问题相关 • time-bound：措施有时间表，有时间限制
（五）SWOT分析法
对组织外部（环境）的机会因素、威胁因素和内部的优势因素、弱势因素的查找、 罗列，并对这些因素进行系统分析，是一种有效的组织自我诊断方法。 • Ｓ：（自身）优势 • Ｗ：（自身）劣势 • Ｏ：（外部）机会 • Ｔ：（外部）威胁 • 用于：对结构化研讨小组初步选 • 定的题目进行分析讨论，完成组织内、外环境因素分析，以便确定核心问题。
结构化研讨
框架
• 一、为什么要研讨？ • 二、什么是结构化研讨？ • 三、为什么要进行结构化研讨？ • 四、结构化研讨的工具有哪些？
一、为什么要研讨？
（一）研讨是一种学习方式
约翰 • 斯图尔特 • 密尔《自由论》 “一个人能够对某个问题有所知的唯一办法是听不同的人对这个问题所提 出的不同意见，了解具有不同思维特点的人是如何使用不同的方法来探究 这个问题的。所有有智慧的人都是通过这种途径获得其智慧的，人的智力 的本质决定了只有这种方法才能使人变得聪明起来。”
二、什么是结构化研讨？
• 一种集体研讨的方法 • 根据解决问题的逻辑思维过 • 程，将研讨结构化的过程 • 运用了多种研讨工具和方法
三、为什么要进行结构化研讨——针对研讨的常见问题
• 会前：准备不足，议题不明确。 • 会中：研讨效率低下。表现在：一言堂（少数人掌控研讨）、重复、
套话、研讨意见发散、话题不集中、思想不见面、时间长等现象。 • 会后：无法达成共识，无法形成小组决议。
（六）六顶思考帽
• 英国学者爱德华•德•博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题 的模型。
• 六顶思考帽是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式，亦可代表从不同 角度看待问题。
• 提供“平行思维”工具，它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑， 而不是同时考虑很多因素。避免将时间浪费在互相争执上。强调“能够成为什么”， 而非“本身是什么”。（避免局限性思维、对抗性思维）
决策矩阵
• 效果/难易度矩阵 • 绘制以效果/难易度为坐标的表格； • 不同象限的含义： • 容易做，会有大的收效——立即可以实施； • 容易做，会有小的收效——立即可以实施； • 有困难，会有大的收获——可以专门成立项目组去做； • 有困难，会有小的收效——放弃。
• One Conversation at a Time 一次只能一个人发言 • Encouragewild ideas 鼓励疯狂的/不切实际的想法 • Gofor Quantity 追求数量 • Be Visual 想法视觉化 • Headline标题式概括 • Stayon the Topic 不要跑题 • Build on the Ideas of Others 在其他人想法的基础上去延展