战略研讨心得

战略研培训讨心得

战略不仅仅是公司高层的事情，也关系到各部门、各级管理者，甚至与每位员工也息息相关。培训从宏观经济研究分析开始，深入浅出，到细节的落实技巧，内容非常丰富、实用。整个培训主要有有三块内容：企业战略的重要性；战略体系-战略共识、战略分解、战略落地；个人的改进和提高。根据要求，我从公司战略的四大认知维度来谈一下学习心得。

一、战略---超额利润：

1、超额利润的理解：企业发展的增速大于行业平均增速的50%，即1.5倍于行业平均增长率，可视为是超额利润。企业超额利润率等于企业资金利润率减去同行业平均资金利润率，企业超额利润率通过与同行业的平均资金利润率的比较，反映由无形资产给企业带来的利润率。

超额利润来自于企业的核心竞争力，建立起强大的壁垒，把新的竞争者挡在行业之外，在行业内形成巨大的竞争优势，使同业难于超越。《管理决策经济学》认为超额利润来源于创新、风险和不完全竞争，也来源于供不应求、成本领先、速度和精工、企业家才能。杨老师的话讲，要么独角兽，要么规模大成本低。结合行业；最适合我们的方式还是低成本战略和品牌战略。

低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

低成本较供不应求获得的超额利润稳固，但成本领先战略更依赖于优秀的企业管理层，对企业的规模、管理、制度、成本控制等方面都有着很高的要求。规模经济是这类企业最强有力的竞争优势，一旦这种优势被其他竞争者超越，超额利润很容易消失。优秀的最高管理层离去或者管理、成本控制出现问题，对超额利润的影响也很大。同时上述的这些优势也是很容易被竞争对手模仿、超越的，所形成的壁垒是脆弱的。沃尔玛是这方面的优秀代表，优秀的管理、庞大的规模、先进的信息系统、近于苛刻的成本控制，造就了沃尔玛的经营宗旨——“比竞争对手更节约开支”。

2超额利润，生产部该怎么做

从公司层面看，超额利润三个维度是产品、客户、区域，利润面前要分出三六九等。从生产部门看，生产成本占公司运营成本的重要部分，包含工艺配方成本、生产制造成本两个方面。生产直接制造费用包括原材料消耗、人工、五金、水电气等。怎样抓好直接制造费用，产生超额利润呢？

2.1 节俭。日常的节支节约，建立生产节约文化。

2.2 提效。提高合成收率转化率，提高制剂生产效率。合成生产相对是固定的，需保证开机生产的时间和产量；制剂随机性强，需加强计划性。合成和制剂应当相辅相成，比翼双飞，共同发展。

2.3 提质量。鼓励引导生产高质量产品。有高质量才会有持久的超额利润。同样用的是我们生产的丙草胺原油，先正达的制剂（瑞

飞特）的利润是我们制剂的几倍，是典型的超额利润。品种规格要精简，根据盈利能力和发展前景，也要分三六九等。

2.4 减库存。原材物料、成品的的库存。质量下降，隐形浪费巨大；资金周转率低，利息浪费大。处理库存，每年造成大量的浪费和产生大量危废。

2.5 服务好。积极服务市场，多接单，做好产销互动。

2.6 完善好。完善生产管理体系，根据每个产品和车间人员装备现状，实施半自动或自动化、智能化生产，提高生产效率，建立成本优势。

二、战略----定位

1、对定位的理解：迈克尔·波特说：“战略定位就是创建一个价值独特的定位。”战略定位就是具有攻击性的市场定位。如果你打算打开市场，需要一个核心定位，就是全局的中心，这便是战略定位。知己知彼，百战不殆。我们身处农化行业，我们的主要矛盾是啥？本质属性是什么，都要一一搞清楚，未来恐怕要将差异化做到极致。

战略定位首先是一个"自上而下"的过程，这也就要求各级管理层具备相关的能力及素养。战略定位就是怎样定位使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。战略定位是从实践中来的，它体现企业的经营思想，对企业的经营起着决定性的作用。企业的优势与强项，"与众不同"的竞争力都是通过战略定位体现出来的，没有战略定位，企业经营便失去了方向。

2、部门的定位方向

2、1 搞好精品战略定位。匠心打造，塑造精品形象。合成产品外卖原药，综合质量全国第一。结合产品实际现状，进一步完善自动化和智能化装备，严格控制人为质量影响因素，质量效果定位与外资企业产品同等质量。

2.2 搞好用工战略定位。作为化工企业，我认为基层员工的素质决定了企业发展的高度，也包含了一些基层管理者。用工因素包括专业素质、实操技能、年龄构成等，这些对生产一线的设备维护、操作、创新、执行力等影响较大，直接关系到产品质量、五金配件、消耗、生产费用等，是低成本战略的重要影响因素。当然，在工作过程中，要结合实际，不断开展相关培训与考核，增强团队凝聚力和战斗力。人的问题定位好了，其他事就顺势好做多了。

三、战略---核心竞争力。

1、对核心竞争力的理解：杨老师说，公司核心竞争力是组织具备的学习能力和创新能力，及批评与自我批评的能力。这三条能保证产品的长期价格低，即产品有竞争力。事实上，并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。

核心竞争力是企业独具特色的因素并构成了企业的竞争优势，这种优势是企业随时间的积累而形成，不易被模仿。核心竞争力的特点（1）核心竞争力的整体性特征，它不仅仅是企业的某一方面能力，除了包含企业拥有的关键技术、运营能力、营销能力、产出的产品(服务)等等，还应该体现为企业技能和运营机制之间的结

合。（2）核心竞争力的不可替代性，核心竞争力相较企业的一般

竞争力更能够为企业带来持续竞争与发展的能力，是独一无二的能

力。（3）核心竞争力的动态性特征，企业核心竞争力不是一成不

变而是不断发展和持续创新的。（4）企业核心竞争力培育的有效

性，企业核心竞争力有利于企业各方面效率的提高，能够使企业在

创造价值方面比竞争对手更有优越性，通过拉开与竞争对手的差距

来获得竞争优势。

2、部门的核心竞争力打造：

2.1员工的学习能力、创新能力打造

2.1.1通过培训、网络、看书、考核等措施来增强员工的学习能力，拓展知识面，善于钻研，善于找差距，并想办法缩小差距。

2.1.2善于分析同行数据，用于工作分析；抓工作中的主要矛盾，从分管工作分析开展降低成本增加利润活动，搞好考核；作为部门负责人今后养成搜集同行数据分析数据的习惯，做工作既要低头拉车，又要抬头看路。

2.1.3设定引导性目标，在完成每个人的底限目标的前提下需要引导更高目标，做好学习内容的传帮带，分享给他人，共同提高。2.2批评与自我批评

2.2.1实事求是，敢于否定，善于纠错，追求极致。

2.2.2工匠精神，契约精神。

2.3塑造凝聚力强、效率高的团队

2.3.1生产装备的完善升级，基层管理（质量、效率）的完善升级。

2.3.2制剂产品的数据分析，提出取舍建议，合理安排计划，大幅

减少一部占用的生产时间，扩大市场二部生产接单能力，双管齐下。

2.3.3精品思维