一种基于团队的新型组织结构的构建

合集下载

扁平架构管理体系

扁平架构管理体系

扁平架构管理体系随着全球经济的迅速发展和企业竞争的日益激烈,传统的层级式管理体系逐渐暴露出其固有的弊端,如决策迟缓、信息失真、创新受阻等。

为了应对这些问题,越来越多的企业开始尝试采用扁平架构管理体系。

本文将对扁平架构管理体系进行深入探讨,分析其特点、优势、实施难点以及应对策略。

一、扁平架构管理体系的概述扁平架构管理体系是一种相对于传统层级式管理体系而言的新型组织结构。

它将原本繁多的管理层级精简为较少的几个层次,通过扩大管理幅度、减少管理层次来实现组织的扁平化。

这种管理体系强调团队合作、信息共享和快速响应,旨在提高企业的灵活性和创新能力。

二、扁平架构管理体系的特点1. 较少的管理层次:扁平架构管理体系将原本冗长的管理层级进行压缩,使得信息在传递过程中的失真程度降低,提高了决策效率。

2. 较大的管理幅度:每个管理者所管理的下属数量相对较多,这就要求管理者具备较强的协调能力和沟通能力。

3. 团队合作:扁平架构管理体系强调跨部门、跨层级的团队合作,打破条块分割,形成协同作战的工作氛围。

4. 信息共享:通过建立完善的信息共享机制,确保企业内部各部门之间能够及时获取所需信息,提高决策的科学性和准确性。

5. 快速响应:扁平架构管理体系使企业能够更快速地应对市场变化和客户需求,抓住稍纵即逝的商机。

三、扁平架构管理体系的优势1. 提高决策效率:由于管理层级的减少,信息在传递过程中的失真程度降低,使得企业能够更快速地做出决策。

2. 增强创新能力:扁平架构管理体系鼓励员工积极参与决策过程,提出创新性意见和建议,从而增强企业的创新能力。

3. 降低成本:管理层级的减少意味着企业可以减少在管理人员薪酬、办公设施等方面的支出,降低运营成本。

4. 提高员工满意度:扁平架构管理体系使得员工有更多的机会参与决策和管理工作,提高了员工的归属感和满意度。

5. 提升企业形象:采用扁平架构管理体系的企业往往被视为具有创新精神和开放态度的企业,有利于提升企业形象和吸引优秀人才。

新型组织结构类型

新型组织结构类型

新型组织结构类型有许多种,以下是其中一些常见的类型:
1.平级组织结构:平级组织结构强调协作与平等,各部门和员工之间享有更高的自主权和决策权。

这种结构可以促进沟通流畅,减少层级,提高工作效率。

2.矩阵组织结构:矩阵组织结构是将不同功能和部门的人员组织成不同的项目团队,从而横向和纵向集成资源和专业知识。

这种结构可以促进跨部门合作,提高创新能力和问题解决能力。

3.网络组织结构:网络组织结构强调信息和沟通技术的运用,通过互联网等技术将各个部门和员工连接在一起。

这种结构具有高度的灵活性和响应能力,能够快速适应市场变化。

4.生态系统组织结构:生态系统组织结构模仿自然界的生态系统,打破传统的组织边界和层级,将组织看作是一个生态系统,各个部门和员工之间相互依存和相互影响。

这种结构可以促进创新和适应性,提高组织的可持续性。

无论是哪种类型的组织结构,都应遵循核心社会主义价值观,注重公平、尊重员工权益。

组织管理中的管理机制

组织管理中的管理机制

组织管理中的管理机制2012-07-02 15:44:07 作者:长松咨询阅读次数:8 次管理目标的实现,最终是要落实到部门和岗位职责上,而部门和岗位职责的落实,需要以相应的管理制度和机制来保障。

合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提,也是长久留住人才的保障。

从组织管理的角度,管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。

第一,权责分配机制。

权责分配从本质上说,仍然是一种分工思想的延续,专业的人做专业的事。

权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责,在分解责任的同时也授予相应的权利,比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。

同时,权责分配中,需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则,权利的使用应该受到监督,责任的落实应该有相应的激励。

权责分配恰当,才能人尽其才,各部门和岗位职责明确,既能确保目标的实现,也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。

第二,激励约束机制。

激励与约束是企业管理中的经典话题,很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束,也都在纠结到底激励应该到什么程度,约束到什么程度是合适的,既能吸引和留住人才,也实现了最佳的成本效益配置。

但激励与约束的关键其实不在于数量的问题,而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。

海尔提出的“相马不赛马”,就是一个成功的激励约束机制,在这套机制下,企业提供的是一个平台和游戏规则,而不是死的规定,给员工以更大的发挥和提高空间。

第三,协调沟通机制。

协调与沟通就是企业中的信息传递,在复杂和多变的市场环境中,信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力,同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。

GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整,就是杰克·韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”,将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式,压缩管理层级,缩短市场信息到决策者之间的距离,提高快速反应能力,彻底改变了GE机构臃肿、官僚主义、反应迟钝等问题。

团队结构椭圆

团队结构椭圆

团队结构椭圆
团队结构椭圆是一种新型的组织结构模式,它与传统的层级结构和平面结构相比,更具有灵活性和创新性。

椭圆形状的团队结构有助于实现高效的沟通、协作和决策机制,使团队成员能够更好地发挥各自的优势,提高工作效率和创造力。

在传统的组织结构中,信息传达和决策往往需要经过多个层级的传递,导致信息损失和决策延迟。

而团队结构椭圆通过打破传统的层级关系,形成一个更加开放和平等的沟通环境。

每个团队成员都可以直接和其他成员交流,不需要经过中间人,有效避免信息的滞后和失真。

这种直接的沟通方式可以促进团队成员之间的合作和协作,提高工作效率和质量。

同时,团队结构椭圆还鼓励成员之间的多样性和创新思维。

每个成员都可以充分发挥自己的专长和才能,为团队带来不同的观点和想法。

这种多元化的思维可以激发团队的创造力和创新能力,推动项目的进展和发展。

团队成员之间的互相学习和合作也有助于个人的成长和发展。

此外,团队结构椭圆还能够更好地适应快速变化的市场环境。

在传统的层级结构中,决策往往需要通过多个层级的审批才能得到落实,导致决策过程缓慢和机会的失去。

而团队结构椭圆通过简化决策流程和激发团队成员的主动性,能够更快地做出决策并迅速行动。

这种快速反应能力可以帮助团队在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

总之,团队结构椭圆是一种具有创新性和灵活性的组织结构模式。

它能够促进团队成员之间的沟通和协作,激发团队的创造力和创新能力,更好地适应快速变化的市场环境。

在今天这个信息爆炸和竞争激烈的时代,团队结构椭圆必将成为未来组织发展的重要趋势。

如何建立一个扁平化的组织结构

如何建立一个扁平化的组织结构

如何建立一个扁平化的组织结构随着信息技术和新型商业模式的发展,越来越多的企业开始尝试扁平化的组织架构。

相比传统的层级结构,扁平化组织架构更加开放、协同、快速和灵活。

在此背景下,如何建立一个扁平化的组织结构,已成为企业管理者探索的一个重要问题。

一、理解扁平化组织结构的核心概念扁平化组织结构是指在少量管理层和大量员工的情况下,实现更加轻型化、自主化和灵活化的组织形式。

扁平化组织结构的核心概念包括以下几点:1. 少量的管理层:掌控全局、制定战略、协调各部门间的工作,确保企业的整体发展方向。

2. 多个自主决策的小组:每个小组由3-5人组成,可以自主地进行决策,完成相关任务。

3. 开放的组织文化:企业内部强调交流、合作、相互信任,鼓励员工自主创新。

二、制定合适的企业规模扁平化组织结构最适合的企业规模是小型或中型企业,通常员工总数不要超过150人。

在此人数范围内,员工可以相互认识,方便交流协作,管理层也可以更有效地掌控企业的全局情况。

对于大型企业,如果想要实现扁平化组织结构,可以考虑将企业分为多个小型或中型的部门进行管理。

三、营造开放的组织文化为了建立一种开放的组织文化,企业管理者需要注重以下几点:1. 建立信任:管理者应该与员工建立起信任关系,让员工感受到与领导之间的互动是基于合作和共同目标的。

2. 给员工自主权:企业应该给员工一定的自主权,让他们能够在工作中自主思考、自主决策,进而提高工作效率和工作质量。

3. 倡导跨部门协作:扁平化组织架构中,各小组之间的协作是非常重要的。

而这种协作需要更加开放和自由的组织文化的支持。

四、制定适当的工作流程在建立扁平化组织结构时,一定要制定适当的工作流程。

否则,会出现混乱和决策无法制定的问题。

要制定适当的工作流程,需要进行以下几个步骤:1. 确定每个小组的职责和权利。

2. 制定每个小组的工作流程和标准操作流程。

3. 整合各部门之间的工作流程。

4. 确定异常情况的处理流程。

有机式组织结构的特点

有机式组织结构的特点

有机式组织结构的特点
有机式组织结构是一种新型的组织形式,它强调团队合作、分工协作、灵活性和创新能力,是一种按照不同的方向运作的组织结构形式。

有机式组织结构的出现使传统的功能型和矩阵型结构有了明显的变化。

本文主要讨论有机式组织结构的特点。

首先,有机式组织结构形成了自由沟通、团队合作和协作的环境。

企业可以设置一个开放式的文化,促进沟通,让员工参与到企业沟通和决策过程当中来。

此外,企业还应该建立一个清晰的职位架构,以确定具体的职责和权限,为特定职位实施有效的团队合作和分工协作的模式。

其次,有机式组织结构更灵活。

有机式组织结构不像传统的功能型组织结构那样局限于一种特定的组织形式,它更容易反应市场变化,能够更好地适应市场发展的需求和要求。

有机式组织结构为企业提供了更多的灵活性,及时反应和调整机构的变化,使组织能够在有限的时间内实现目标。

第三,有机式组织结构富有创新性。

有机式组织结构更关注于人的发挥和创新,把焦点放在赋权、战略创新、创新思维和创新产品等核心部分上。

有机式组织结构还关注每个组织成员的发展,强调全员参与,鼓励员工保持新颖思想,创造性地解决问题,以及主动应对变化和挑战。

最后,有机式组织结构加强企业沟通。

企业可以利用有机式组织结构来改善内部沟通,实施双向沟通,创造一个可以鼓励员工提出问
题的环境,吸引员工参与决策过程,倾听他们的观点,使他们成为企业发展的重要因素。

综上所述,有机式组织结构有着自由沟通、团队合作、灵活性和创新性的特点。

它有助于企业改善内部沟通,提高组织效率,使其能够随着市场发展而及时调整结构,产生创新思想,实现企业发展目标。

互联网时代的新型企业组织架构模式

互联网时代的新型企业组织架构模式

互联网时代的新型企业组织架构模式随着全球互联网的普及和发展,传统的企业组织结构面临着越来越大的挑战。

在过去,企业组织架构主要是以层级式的管理体系为基础,这种繁琐的、官僚式的管理模式不仅远离市场和顾客的需求,同时也限制了企业的发展潜力。

因此,越来越多的企业开始吸纳互联网的组织架构模式,以适应快速变化的市场环境和更复杂的顾客需求,实现企业的良性循环和快速发展。

在互联网时代,新型组织架构模式除了灵活与高效的特质外,还包括以下几个方面:第一,组织结构扁平化。

传统的企业组织结构把整个公司分为许多部门,每个部门都有一位经理来管理员工。

这种模式在某种程度上离群众太远,而且影响沟通效率。

新型组织架构模式则采用了扁平化的模式,取消了大多数中层管理,将更多的权力下放给每一个员工,实现更快的反应和处理信息的能力。

整个公司仅由少数高管组成,并且整个企业内部所有员工都在同一级别。

扁平化的组织结构使企业更加具有灵活性和快速反应能力。

在这种新型的组织架构中,信任、自主和创新也被视为企业成功的核心价值观。

第二,团队思维的广泛推广。

在传统的企业组织结构中,每个员工都有自己独立的工作职责,很少有合作的机会。

在新型企业组织架构中,有助于团结员工的团队思维得到广泛推广。

企业可以如同一个团队的方式运作,员工可以自由交流,在一起工作、学习、分享想法和体验。

强烈的团队意识使企业相对来说更加稳定,更具凝聚力,员工关系越来越亲密,员工的满意度和忠诚度也得到了显著提高。

第三,弹性工作时间。

随着新冠疫情的蔓延,越来越多的公司已开始采取“弹性工作”政策,员工不必每天都在固定的工作时间内报到,在家办公也是一种选择。

这种模式无疑是新型组织架构中的一个非常明显的特点。

正如意大利一位企业家所说,“白天有各种各样的任务,晚上和家人一起度过。

晚上再准备干第二天的事情,也可以有足够的时间去享受生活的其他方面。

”第四,数字化技术的运用。

除了架构本身的差异,新型企业组织架构模式还包括数字化技术的广泛应用。

学习型组织的组织架构

学习型组织的组织架构

学习型组织的组织架构在当今快速变化的商业环境中,企业要想保持竞争力和创新能力,就需要不断学习和适应新的挑战。

学习型组织作为一种新型的组织模式,正逐渐受到广泛关注。

而学习型组织的组织架构则是实现其学习和创新目标的重要支撑。

学习型组织的核心目标是促进知识的创造、传播和应用,以提高组织的绩效和适应能力。

为了实现这一目标,其组织架构通常具有以下几个显著特点。

首先,扁平化的层级结构是学习型组织的常见特征之一。

传统的金字塔型组织架构中,层级众多,信息传递缓慢,决策过程复杂。

而在学习型组织中,管理层级被减少,从而缩短了信息流通的路径,加快了决策速度。

这样的架构有助于员工更快速地获取所需信息,及时做出决策并采取行动。

其次,学习型组织强调团队合作。

在这样的组织中,工作往往是以项目团队或跨部门团队的形式开展。

团队成员来自不同的专业领域,他们共同协作,发挥各自的优势,解决复杂的问题。

这种团队合作模式不仅能够提高工作效率,还能促进知识的交流和共享。

再者,学习型组织注重知识的共享和传播。

为此,它们通常会建立开放的沟通渠道和信息平台。

例如,内部网络、知识库、在线论坛等,让员工能够方便地获取和分享知识。

同时,组织也会鼓励员工之间的面对面交流和互动,例如定期的研讨会、小组讨论等活动。

另外,学习型组织的组织架构具有较高的灵活性和适应性。

能够根据市场变化和业务需求迅速调整组织结构和工作流程。

这种灵活性使得组织能够更快地响应外部环境的变化,抓住新的机遇。

为了构建这样的组织架构,企业需要采取一系列的措施。

在人员招聘方面,要注重选拔具有学习能力和创新精神的人才。

这些人才不仅具备扎实的专业知识和技能,还具有积极的学习态度和团队合作精神。

在培训与发展方面,企业要为员工提供丰富的培训机会,帮助他们不断提升自己的能力。

培训内容不仅包括专业技能,还应涵盖沟通、协作、创新等方面的能力。

在激励机制方面,要建立鼓励学习和创新的激励体系。

对于积极分享知识、提出创新想法并取得成果的员工给予相应的奖励,激发员工的积极性和创造力。

新型企业组织结构

新型企业组织结构

新型企业组织结构随着时代的发展和社会的进步,传统的企业组织结构已经逐渐不能适应现代经济的需求。

为了更好地适应市场环境的变化,提高企业的竞争力,新型企业组织结构应运而生。

一、平铺式组织结构传统的企业组织结构通常是以部门为基础进行划分,形成层级化的管理模式,信息传递和决策流程都需要经过各个层级的审核和批准。

而平铺式组织结构则弱化了层级之间的隔离,将企业划分为若干个小团队,每个团队负责一项具体的业务。

这种组织结构可以更加快速地响应市场需求,提高决策效率。

二、网络式组织结构网络式组织结构是指企业通过网络技术将各个部门和员工连接起来,形成一个松散的组织网络。

这种组织结构能够有效地打破传统组织结构中的信息孤岛问题,实现信息的共享和沟通的畅通。

员工可以根据任务的需要,自由地与其他团队成员进行协作,提高工作效率和创新能力。

三、项目式组织结构项目式组织结构是指企业按照项目来组织工作,每个项目由一个项目经理负责,项目经理负责组建项目团队,制定项目计划并监督项目的实施。

这种组织结构能够更好地适应市场需求的变化,灵活调配资源,提高项目的成功率和效率。

四、弹性组织结构弹性组织结构是指企业根据市场需求和业务情况的变化,灵活调整和重新配置组织结构。

这种组织结构可以使企业更好地适应市场的变化,提高企业的灵活性和创新能力。

五、跨界组织结构传统的企业组织结构通常是按照功能划分的,各个部门之间相对独立,缺乏有效的协作。

而跨界组织结构则强调不同部门之间的协作和合作,打破了部门之间的壁垒,促进了创新和知识的跨界融合。

六、扁平化组织结构扁平化组织结构是指企业将层级结构减少到最低限度,提高决策的效率和灵活性。

这种组织结构能够减少层级间的信息传递和决策的时间和成本,提高企业的响应速度和竞争力。

新型企业组织结构的出现,一方面是为了适应市场环境的变化,提高企业的竞争力;另一方面是为了更好地激发员工的创新和创造力,提高员工的工作积极性和满意度。

通过灵活调整和优化组织结构,企业能够更好地适应市场的需求,提高资源的利用效率,实现可持续发展。

新型组织结构

新型组织结构

新型组织结构一、组织与组织结构人类社会对组织的认识经历了漫长的过程,直到今天学者们对组织的认识仍然不一而足。

结构论认为组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合;行为论认为组织是两人或两人以上有意识加以协调活动的权力系统;系统论认为组织是开放的社会系统,具有许多相互影响共同工作的子系统,当一个子系统发生变化时,必然影响其他子系统和整个系统的工作。

事实上,我们通常所说的组织,有时是指它的名词形式,即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体;有时是指它的动词形式,即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。

组织结构就是表明组织各部分排列顺序,空间位置、聚散状态、联系方式,以及各要素之间相互关系的一种模式,它是执行管理和经济模式的体制,是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。

生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势,在一定生产力水平制约下,企业采用什么组织结构,是与它采取什么企业行为密切相关的。

而决定企业行为的正是企业所制定的战略。

战略决定企业的组织结构,反过来,组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。

由于技术和竞争行为的变化,通常认为,对企业战略的威胁往往存在于外部。

肯定外部的变化的作用是毫无疑问的,但是,对战略的更大威胁往往来自于企业内部。

一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。

企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,而且还决定了企业的资源配置。

战略指导下的企业行为演变的同时,其组织结构也应相应地发生变化,以新的组织结构实施新的战略,以使企业行为达到目标最大化。

组织结构是组织的"框架",而"框架"的合理完善,很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。

知觉组织的八大原则实际应用

知觉组织的八大原则实际应用

知觉组织的八大原则实际应用对于传统的组织来说,它们流程的创立往往致力于提高生产效率,而忽略了必需的人性化因素。

幸运的是,知觉组织作为一种新兴的组织形式,强调了人性化的因素,赢得了越来越多的企业家的青睐。

知觉组织是一种建立在共情和人本主义基础上的新型组织形式,它可以帮助企业实现更好的员工满意度,工作效率及利润。

今天,我们将重点关注知觉组织的八大原则及其实际应用,以期对实践中运用知觉组织有所启示。

1.思维的可视化将信息和想法转化为一个易于访问和理解的可视化期限。

在企业实践中,思维的可视化可以通过交互式信息共享板,参与感强的决策制定过程等方式来实现。

2.共情知觉组织首先注重的是人性化与共情,顾及员工情感和需求,通过更多的沟通和倾听员工的声音,取得员工的信任和支持。

企业可以通过员工满意度调查等方式去了解员工真实感受,并进行相应的改进。

3.开放的沟通氛围知觉组织鼓励开放,坦诚和透明的沟通,使员工的提议得以采纳。

企业应该创建一个鼓励员工提出建议,批评和想法的氛围,通过集体讨论和经验分享来不断优化组织的发展。

4.去中心化和分权知觉组织的特点之一是没有明确的层次结构,权力和决策的分配是分散的。

企业可以鼓励员工参与到决策中,采用集体决策的方式,构建一个基于团队的创新共同体。

5.团队学习知觉组织鼓励团队学习和共同努力,促进知识的共享,并促进每个人的成长。

企业可以创建一个科学的培训计划,鼓励团队学习,提高企业的综合素质。

6.开放的组织结构知觉组织不遵循传统的组织架构,它相对更加灵活性和创新性。

企业可以通过领导力分享和团队的形式来加强组织间的交流和合作,不断创造出新的业务和产品。

7.非正式的控制和监管知觉组织不依靠强制性的控制来管理员工,而是通过共赢和创新的方式,鼓励员工发挥自己的能力和创造力。

企业可以通过建立相关奖惩机制,加强员工的自我约束意识,让员工对自己的行为负责。

8.分享的经济学知觉组织通过共享经济学,创造经济利益,促进企业的创新和发展。

构建灵活的组织结构

构建灵活的组织结构

构建灵活的组织结构在当今快速变化的商业环境中,构建灵活的组织结构成为了企业成功的关键。

传统的刚性组织结构已经无法适应市场的变化和客户需求的多样化。

因此,建立一种灵活的组织结构,能够使企业更加敏捷、创新和适应变化,成为了现代企业管理的重要课题。

一、灵活的组织结构的定义灵活的组织结构是指一种能够快速适应环境变化和市场需求的组织形式。

它强调组织内部的协作、沟通和决策的流动性,使得企业能够更加迅速地做出反应,并且能够有效地利用内部资源来应对挑战。

二、灵活的组织结构的优势1. 提高决策效率:灵活的组织结构能够打破传统的层级体系,减少决策的层层传递,从而提高决策的效率。

每个员工都能够参与到决策过程中,使得决策更加迅速、准确。

2. 加强创新能力:灵活的组织结构能够激发员工的创新潜力。

通过打破部门之间的壁垒,促进跨部门的合作和知识共享,使得创新的想法能够更加自由地流动和融合,从而推动企业的创新能力。

3. 提升员工满意度:灵活的组织结构能够提供更大的自主权和发展空间给员工。

员工可以更加灵活地选择工作内容和工作方式,从而提高工作满意度和员工的归属感。

4. 提高客户满意度:灵活的组织结构能够更好地满足客户的需求。

通过建立跨部门的团队,能够更加快速地响应客户的需求,并且提供定制化的解决方案,从而提高客户的满意度和忠诚度。

三、构建灵活的组织结构的关键要素1. 打破部门壁垒:传统的部门划分往往导致信息孤岛和决策滞后。

因此,打破部门之间的壁垒,促进跨部门的合作和沟通是构建灵活组织结构的关键要素之一。

2. 强调团队合作:团队合作是灵活组织结构的基石。

通过建立跨部门的团队,能够更好地整合资源和知识,从而提高协作效率和创新能力。

3. 建立扁平化的管理结构:扁平化的管理结构能够减少决策的层级传递,提高决策的效率。

同时,它也能够激发员工的主动性和创造力,从而推动企业的创新和发展。

4. 强调学习和发展:灵活的组织结构需要员工具备不断学习和适应变化的能力。

企业管理新型组织架构

企业管理新型组织架构

企业管理新型组织架构如下为企业管理新型组织架构:从企业组织发展历史来看,在20世纪30年代以前,主要经历了由直线制、职能制、直线职能制,乃至事业部制的发展演变过程,而进入60年代以后,则出现了以下六种新型的组织结构模式。

(一)超事业部制1、内涵:超事业部制又称执行部制,是在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。

它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部,然后将提供产品(服务)的种类相近、地理位置相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部,即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。

各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门;各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动;总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。

2、主要优点是:①可利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快新产品的研制开发进度,以更快地形成新产品的拳头优势;②超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向,从而大大增强了企业的灵活性和适应性;③同时,能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上;④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

3、主要缺点是:由于超事业部制增加了管理层次,一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率;另一方面,也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

因此,采用超事业部制这种极为复杂的管理体制时,一般应同时满足下列条件:企业规模特别巨大;产品品种较多,且都能形成大批量生产;所涉及的业务领域及市场分布很广;所设立的事业部很多;最高领导者深感有适当集权的需要,否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。

邢颖以担当彰显初心用实干书写使命

邢颖以担当彰显初心用实干书写使命

邢颖以担当彰显初心用实干书写使命作者:刘锦鑫来源:《中国新时代》2021年第01期在这个“大有可为,大有作为”的新时代、新征程中,风物长宜放眼量。

邢颖正如FESCO 这家企业一样,脚踏实地、栉风沐雨、砥砺前行,一步一个脚印地构建与时代主题同心同向的理想信念,用实干担起责任,用创新书写人力资源服务的新篇章。

担当是一种精神,一种态度,更是一种能力。

她是一位不忘初心的共产党员,入党的铮铮誓言坚定了先锋模范的使命;她是一位从业近20年的人力资源专家,20年间埋头苦干、敬业奉献,用实际行动诠释了实干担当的职责;她勇担国企使命,不忘初心,带领团队坚持将国企发展融入国家战略,把国家号召转化为公司的实际行动,持续取得优秀业绩,经营指标稳步增长,业务发展成果丰硕。

她就是2020年北京市劳动模范,北京外企人力资源服务有限公司(FESCO)党委委员、副总经理邢颖。

同心成长日久弥新大学毕业后,邢颖走上工作岗位,成为了一名公务员,主要从事信息收集整理和编辑工作,一做就是10年。

但渐渐地,这份稳定的工作对她失去了新意和挑战。

“当时,工作内容虽然也很充实,但是形式相对单一,流程化、模式化的工作较多,渐渐觉得对个人成长的挑战越来越小,尤其是与人接触的面非常窄。

”邢颖回忆说,2000年左右,国家提出了建立服务型政府的概念,政府不再是凌驾于社会之上的机构,从某种意义上讲,更像是负有责任的“企业家”,公民则是其“顾客”。

服务型政府将以市场即公众需求为导向,因为只有顾客驱动的政府,才能提供满足人们合情、合理、合法需求的公共服务。

这个概念让她异常兴奋,也开启了新的视野,点燃了她挑战自我的激情。

“我的性格偏温和亲善、知情达意,很适合做服务工作,‘到企业中去,学习服务理念’的想法在我心中逐渐不可遏止,于是我来到了期盼中的FESCO。

对于外资企业,FESCO既承担部分管理职能,也承担人事服务的任务,正与我的期待不谋而合。

”如今邢颖回忆起当初自己的那个决定,依然难掩激情。

创新创业中的组织架构分析

创新创业中的组织架构分析

创新创业中的组织架构分析在当今时代,创新和创业已成为一种新趋势,许多企业和机构都在积极尝试不同的创新方法,以求在市场竞争中立于不败之地。

然而,除了发掘新的商业模式和业务模式之外,还有一件很重要的事情就是如何构建一个合适的组织架构来支持创新和创业。

在组织架构中,最基本的是组织结构的设计。

传统的组织结构通常是基于功能和等级等因素来设计的,但是在创新和创业中,这种组织结构往往会有一定的局限性。

因此,一个更加灵活和开放的组织结构应该被采用,以满足不同类型的项目和业务需求。

这种更为灵活和开放的组织结构被称为“网络组织结构”。

网络组织结构是一种基于任务和项目的组织形式,以实现更快速、更精准的创新和创业目标。

这种组织结构的核心是“项目小组”,每个项目小组都由一群具有不同技能和知识背景的人组成,并且具有一定的自主性和决策权。

此外,为了加快创新和创业过程,一些新型组织架构也很受欢迎。

其中之一就是“平台组织架构”,这是一种以开放式互联网平台为依托的组织形式。

平台组织架构可为创新者和创业者提供共享经济平台、资金、人才等资源,从而实现高效的创新合作。

在这种组织形式中,组织单位之间的关系也更加灵活、开放和平等,大大促进了创新合作的成功。

此外,在创新和创业中,还有一些新型的组织设计模式值得关注。

例如,“敏捷组织架构”是一种以快速响应和不确定性为基础的组织模式,它以小型化、心理学和市场导向为特点,以应对市场需求的快速变化。

并且,敏捷组织架构强调团队合作和自组织能力,重视信息和知识共享,同时它还注重个人成长和工作生活平衡。

总之,创新和创业需要灵活的组织架构来支持它们的快速发展。

在不同的组织设计模式中,网络组织、平台组织和敏捷组织都是很受欢迎的组织架构。

未来,企业和机构需要不断探索和改进组织架构,以适应快速变化的市场需求和新的商业模式。

genx结构-概述说明以及解释

genx结构-概述说明以及解释

genx结构-概述说明以及解释1.引言1.1 概述GenX结构是一种新型的组织结构,旨在适应当今快速变化的经济和市场环境。

它融合了传统组织结构和创新管理理念,致力于提高组织的灵活性、创新性和竞争力。

GenX结构的特点包括扁平化管理、弹性职位、跨部门合作等,这些特点使得员工更加自主、创新和高效。

本文将详细介绍GenX结构的定义、特点和应用,探讨其在当今商业环境中的重要性和前景。

通过深入研究GenX结构,我们可以更好地理解和把握这种新型组织结构对企业的价值和影响,为企业的持续发展提供有力支持。

1.2 文章结构文章结构部分将详细介绍本文的组织和架构。

本文将首先介绍GenX 结构的定义,包括其基本概念和原理。

接着将探讨GenX结构的特点,包括其优点和不足之处。

最后将讨论GenX结构在各个领域的应用情况,从而全面了解GenX结构在现实生活中的价值和作用。

通过本文的分析,读者可以深入了解GenX结构,并了解其在未来可能的发展方向和趋势。

1.3 目的本文旨在探讨和分析GenX结构的重要性和应用,以帮助读者更深入地理解这一概念。

通过详细介绍GenX结构的定义、特点和应用领域,我们希望能够揭示其在现代社会和科技领域中扮演的重要角色。

同时,我们也将展望GenX结构的未来发展趋势,为读者提供一个对该概念的全面认识和了解。

通过本文的阐述,我们希望能够引起读者对GenX结构的关注,并促使更多的人参与到这一领域的研究和实践中,推动其不断的创新和发展。

2.正文2.1 GenX结构的定义GenX结构是一种在现代科技行业广泛应用的概念,它指的是一种基于云计算、大数据、人工智能等技术的新型企业组织结构。

这种结构将传统的组织形式重塑为更加灵活、高效、创新的工作方式,致力于提高企业的竞争力和适应性。

在GenX结构中,员工之间的沟通和协作更加紫微,信息的共享和传递更加及时高效。

同时,借助先进的技术工具和平台,员工可以随时随地进行工作,无需局限于传统的固定办公地点和时间。

背囊化小分队建设标准 广东-概述说明以及解释

背囊化小分队建设标准 广东-概述说明以及解释

背囊化小分队建设标准广东-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容:背囊化小分队作为一种新兴的建设模式,近年来在广东地区得到了广泛应用和推广。

它是以团队协作为核心,通过合理分工和资源整合,将一支由几人组成的小团队,配备背囊化设备,进行特定任务的执行。

背囊化小分队的概念源自于军事应用中的“特种部队”,但其应用范围已经扩大到了其他领域,如紧急救援、野外考察、环境监测等。

背囊化小分队的建设标准主要是指在组建和运作背囊化小分队过程中需要遵守的一系列指导原则和规范。

这些标准的制定旨在确保背囊化小分队的建设和运行能够最大程度地发挥团队成员的专长和优势,以达到高效执行任务的目的。

在这些标准中,包括对背囊化设备的选择和使用要求、分队成员的选拔和培训要求、任务执行流程和应急处置措施等方面的规定。

背囊化小分队的建设标准对于广东地区的组织和部署工作具有重要意义。

在广东这个发展较快,需要面临各种复杂情况的地区,背囊化小分队的快速反应和灵活应对能力能够发挥出极大的优势。

因此,建立统一的标准和规范,对于背囊化小分队在广东地区的建设和运作具有重要意义。

本文将通过对背囊化小分队的概念和背景进行介绍,以及对建设要点进行详细阐述,旨在为广东地区的背囊化小分队建设提供参考和借鉴。

通过总结近年来的实践经验,进一步展望背囊化小分队建设的未来发展,并提出对相关标准的完善和提升的建议,以期在广东地区实现背囊化小分队的高效运作和良好成果的同时,也可以为其他地区的相关工作提供一定的参考和借鉴。

文章结构部分的内容可以根据以下的内容进行展开:文章结构:本文主要分为引言、正文和结论三个部分。

1. 引言部分引言部分主要概述了背囊化小分队建设标准的重要性和必要性,介绍了文章的结构和目的。

1.1 概述在当前社会背景下,背囊化小分队建设标准已经成为一个重要的问题。

随着人们对效率和灵活性的要求提高,背囊化小分队正逐渐成为各个领域中的一种重要组织形式。

浙江农林大学管理学题库5第六章组织职能

浙江农林大学管理学题库5第六章组织职能

第六章组织职能一、判断题:1.管理幅度与管理层次一般呈反比例关系。

(√)2.授权就是要完全放权。

(√)3.非正式组织的存在对正式组织是不利的。

(×)4.扁平化的组织结构有利于减少管理人员和管理成本,提高管理的效率。

(√)5.规模较大的企业实施多元化经营时,应该适度分权管理。

(√)6.非管理性的事务越多,管理幅度越宽。

(×)7.目标管理就是上级制定一系列目标,然后强制下级按上级的要求去达成目标。

(×)8.计划和决策有着密切的联系,一般认为,决策是计划的前提和依据,计划是决策的延伸和具体化。

(√)二、单项选择:1.管理学意义的组织是指:( D )A.人们进行合作活动的必要条件B.泛指各种各样的营利或非营利的社会组织C.是指相互协作的关系,是人们相互作用的系统D.按照一定目的和程序,人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权结构系统2.组织设计原则中,统一指挥原则是指:(C )A.组织中的每个下属应当听从最上级主管领导B.组织中的每个下属应当听从组织核心部门主管领导C.组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作D.组织中的每个下属应当听从上级主管的领导3.有效的管理幅度的影响因素不包括:( A )A.工作经历B.工作能力C.工作内容和性质D.工作条件4.直线职能制组织结构目前在我国,尤其是哪种类型企业中得到了广泛采用?(C )A.跨地区从事大规模生产经营而又需要保持较强的灵活反应能力的大型企业B.在多个领域或地域从事多种经营的大型企业C.面临较稳定环境的中小型企业D.大型企业在联结集团松散的单位时采用的组织结构形式5.一种基于契约关系的新型组织结构形式是:(D )A.事业部制 B .集团控股组织结构C.团队式组织结构 D .部门相对独立6.组织变革的过程不包括:( B )A.解冻B .协调 C.变革 D.冻结7.关于组织文化,下面哪种说法是正确的?(B )A.文化是通过组织成员在解决内外部问题过程中不断学习而来的,但是,一旦文化形成,便不会再产生传导作用B .文化由三个层次组成,有些是有形的,另外一些则是无形的。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
b i sa n w tp fo g nz t n ls c u e b s d o e ms t e h e d f r a iain . ul e e o r a i i a t t r a e n ta o me tte n e s o g n z t s d y ao u r o o

11 团队的概念 .
有关 团 队 的概 念 ,具 有 代 表 性 的 有 以 下 几 种 : 斯 蒂芬 ・ 罗宾斯 认 为 ,团 队是 指一 种 为 了实 现 某 一 目标 而 由相 互 协作 的个 体所 组 成 的 正式 群 体 J 。卡
曾巴赫 和 史 密 斯 认 为 :团 队是 指 拥 有 共 同 的 目的、 目标 、工作方 法 且 以此 自我 约 束 、对其 他 队员 负责 的一小 群人 。 国际著 名 组 织行 为 和人 力 资 源 管理 ]
自上 世纪 8 0年代 , “ 队” 的概念 一 经 问世 就 团 成 为管 理界 的热 点 ,至 今 仍 风靡 全 球 。据 统计 :2 0 世纪 8 0年 代 以来 ,团 队 在 美 国企 业 中 大 量 出 现 , 7 % 以上 的组 织拥有 一个 以上 的团队 。2 0 0世 纪 9 0年 代 , “ 队建设 ” 则成 为管 理 方 面 的热 点 。西 方 企 团 业 界 已形 成 共识 :团 队是 企 业 的 主要 组 织 形 式 ,团 队建设 已成 为 2 0世 纪 9 0年代 西 方 企业 在 竞 争 中求 胜 的 法 宝… , 因此 ,研 究 “ 队 ” 必 然 是 时 势 所 团 趋 。然而 ,在 以往 学 者 的研究 中 ,多 集 中于 研究 单 团队 ,即 团 队的 概 念 、团 队 的类 型 、团 队 的 特征
摘 要:在 管理界 ,团队的作用有 目共睹 ,但都还 处在 建立单一 团队的范畴。对建 立以团队为基础 的组织的研究 并 不 多见 。 论 文根 据 团 队 的特 点 和 优 点 ,提 出构 建 一 种基 于 团 队 的 、从 战略 层 到 战 术 层 直 到 操 作 层 的 新 型 组 织
结构 , 以更 好 地 发挥 团 队优 势 ,提 升企 业 管理 水 平 。
Ke r s ta ;og n z t n lsr cu e;w r ra d w e m ;h ma e o r e ta ;t e h r o tl u t cu e y wo d : e m ra iai a t t r o u okb ek o nta u n r s u c e m h oi n a s s t r z b u r
关键词 :团队 ;组 织结构 ;任 务分 解团队 ( 简称 WB ) T ;人 力资源团队 ( 简称 HR ) T ;水平总线式结构 中图 分 类 号 :C 6 91 文 献 标识 码 :A
A Ne T p fOr a ia in lS r c u e Bu l i g Re e r h Ba e n T a w y e o g n z t a t u t r i n s a c s d o e ms o d
专家 陈晓萍博 士 认 为 :团 队是 由两 个 或两 个 以上 的 人组 成 的集 体 ,其 成员 之 间在 某 种程 度 上 有动 态 的 相互关 系 。
由这些 定 义 ,我 们 可 以看 出 :要 成 为 团队 ,必 须具备 三个基 本要 素 ,即 目标 、人和 团队结构 。
以及 如何组 建 和管 理 团 队 等方 面 的 内容 。而依 据 团 队 的优 点 ,超 越 单 一 团 队 ,建 立 以 团队 为基 础 的组 织 结构 的 内容并 不 多 见 。笔 者 认 为 ,根据 团 队 的灵 活 性 、临 时 性 、任务 导 向性 等 特点 ,构 建 一 种 以 团 队 为基 础 的新 型组 织 结 构 ,对 适应 新 世 纪 多 样化 需 求 、 白热化竞 争 及 人 本 主义 思 想 等 社会 环 境 ,都 具
有重要 意 义。
任 何 团队都 有 目标 、 目的 ,都 是 以任 务 为 导 向 的 。没有 目标 ,也 就无 所 谓 团 队。人 是任 何 组织 存 在 的基础 ,团队 同样如 此 。而且 ,团队所 要求 的人 ,
G O Xuu A i j
( col f ngm n,H n nU i r t o ehooy Z eghu4 0 0 ,H nn Sho o ae e t ea nv sy f cnlg , hnzo 50 1 ea ) Ma e i T
Ab ta t T a a di u cin i o vo s n w oalma a esa d ma a e n eerh r ,b th r ed m e sr c : em n t fn t s b iul k o n t l s o y n g r n n gme t sac e r s u eei slo r・ t s sac nognzt n ls u tr ae i ta .Ac odn ote a v tg s a d dsd a tgs o a ,ti tei erho ra i i a t cue bs d O ems ao r l c rig t h d a ae n i vna e ft ms hs h ss n 洲
。 nR eI
rh c
2 1 01 o 0N _9
文 章 编 号 :10 79 (0 0 1 0 2 0 0 0— 6 5 2 1 ) 9— 14— 5

种 基 于 团队 的 新 型组 织 结构 的构 建
高秀菊
( 河南工业大学管理学院 ,河南郑州 4 0 0 ) 5 0 1
相关文档
最新文档