集团ERP系统项目管理办法
ERP项目文档管理办法
ERP项目文档管理办法ERP项目文档管理办法一、引言本办法旨在规范ERP项目的文档管理，确保项目过程中的重要信息和数据得到妥善记录、整理和保存，以便项目成员之间进行有效的沟通和协作，提高项目成功率。
本办法适用于公司内部所有ERP项目的文档管理。
二、文档管理范围本办法所涉及的文档包括但不限于以下内容：1.项目计划：包括项目章程、项目计划书、需求规格说明书等；2.项目管理：包括项目进度计划、风险管理计划、质量管理计划等；3.项目需求：包括用户需求、功能需求、非功能需求等；4.设计文档：包括系统架构设计、数据库设计、界面设计等；5.开发文档：包括代码注释、代码审查记录、单元测试报告等；6.测试文档：包括测试计划、测试用例、测试报告等；7.实施文档：包括用户手册、操作指南、配置指南等；8.项目总结：包括项目验收报告、项目总结报告等。
三、文档管理职责1.项目经理负责制定项目文档管理制度，确保文档的完整性、准确性和可追溯性。
2.项目成员负责编写、审核和提交各自负责的文档，并确保文档的质量和准确性。
3.文档管理员负责统一管理项目文档，确保文档的安全性和保密性。
4.质量保证部门负责对项目文档进行审核和监督，确保文档的质量和合规性。
5.用户代表负责审核和确认项目文档中的用户需求和功能需求。
四、文档管理流程1.制定文档计划：在项目启动阶段，项目经理应制定详细的文档计划，明确各阶段需要编写的文档及责任人。
2.编写文档：根据文档计划，项目成员按照规定格式和内容编写各自负责的文档。
3.审核文档：项目成员在完成各自负责的文档后，需提交给项目经理进行审核。
项目经理应认真审核每个文档，确保其准确性和合规性。
4.提交文档：经项目经理审核通过的文档，应提交给质量保证部门进行进一步审核。
质量保证部门应对文档进行全面审核，确保其符合公司标准和质量要求。
5.归档文档：经质量保证部门审核通过的文档，应由文档管理员统一归档管理。
文档管理员应确保文档的安全性和保密性。
erp项目管理与实施
erp项目管理与实施ERP项目管理与实施随着信息技术的发展和企业规模的不断扩大，企业对于信息化建设的需求也越来越迫切。
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统作为一种集成管理软件，被广泛应用于企业的各个领域。
然而，ERP项目的管理与实施并不是一项简单的任务，需要充分考虑各个方面的因素，并进行合理的规划与实施。
ERP项目管理的首要任务是制定项目计划。
项目计划需要明确项目的目标、范围、时间、成本等关键要素，以及项目的组织架构、沟通机制、风险管理等管理要求。
在制定项目计划时，需要全面考虑各方利益的平衡，确保项目的顺利进行。
同时，项目计划还应该具备灵活性，能够根据实际情况进行调整，以适应项目执行过程中的变化。
ERP项目管理中的另一个重要方面是项目团队的组建与管理。
项目团队的成员应具备相关的专业知识和技能，并具有良好的团队合作精神和沟通能力。
项目经理需要合理分配团队成员的工作任务，明确责任和权限，确保项目的顺利推进。
此外，项目团队的管理还包括激励机制的建立和绩效考核的实施，以提高团队成员的工作积极性和效率。
ERP项目的实施是整个项目的核心环节。
在项目实施过程中，首先需要进行业务流程的分析与设计。
通过对企业的业务流程进行全面的调研和分析，找出存在的问题和短板，并提出改进方案。
然后，根据业务流程的设计，进行系统配置和定制开发，以满足企业的特定需求。
在系统配置和开发过程中，需要充分考虑系统的稳定性和可扩展性，确保系统能够满足企业长期发展的需求。
ERP项目实施过程中还需要进行数据迁移和系统测试。
数据迁移是将企业现有的数据导入到新的系统中，保证数据的完整性和准确性。
系统测试是为了验证系统的功能和性能是否符合预期的要求。
通过对系统进行全面的测试，可以及时发现和修复系统中存在的问题，保证系统的稳定和可靠。
ERP项目的管理与实施是一个复杂的过程，需要全面考虑各个方面的因素，并进行合理的规划与实施。
ERP系统实施管理与项目实施方案
ERP系统实施管理与项目实施方案概述:ERP (Enterprise Resource Planning)系统实施是一项庞大而复杂的任务，涉及到企业内部各个方面的管理与运营。
本文将探讨ERP系统的实施管理和项目实施方案，以确保项目的顺利进行和成功实施。
第一部分: ERP系统实施管理1. 项目组织与领导在ERP系统实施过程中，一个高效的项目组织是必不可少的。
项目管理人员应该合理安排项目组织结构，明确每个成员的角色和职责。
此外，项目经理要具备良好的领导能力，能够有效协调各个部门和团队，确保项目的顺利进行。
2. 沟通与协调良好的沟通和协调是ERP系统实施成功的关键。
项目团队应建立起一个开放、透明和高效的沟通渠道，及时传递信息并解决问题。
此外，项目管理人员应定期组织会议，以便及时了解项目进展，并协调相关部门之间的工作。
3. 需求分析与规划在ERP系统实施之前，进行全面的需求分析是非常重要的。
项目团队需要与各个部门密切合作，明确企业业务流程、要求和目标。
在此基础上，制定详细的实施规划，确保ERP系统能够满足企业的需求。
4. 数据管理与迁移ERP系统实施过程中，数据管理和迁移是一个重要的环节。
项目团队需要对现有数据进行评估和清洗，确保数据的准确性和完整性。
此外，制定数据迁移策略和计划，将数据从旧系统迁移到新的ERP系统中，确保数据的平稳过渡和无缝连接。
第二部分: 项目实施方案1. 项目范围与目标明确项目的范围和目标，是一个成功项目实施的基础。
项目团队应与企业高层和各个部门进行充分的沟通，确保达成一致的项目范围和目标。
此外，制定清晰的项目计划和时间表，以确保项目能够按时交付。
2. 人员培训与支持ERP系统的成功实施还需要员工的积极参与和支持。
项目团队应制定详细的培训计划，为员工提供必要的培训和支持。
此外，在系统实施后，项目团队应设立专门的支持团队，及时解决员工在使用过程中的问题和困惑。
3. 风险管理与控制在ERP系统实施过程中，风险管理和控制至关重要。
集团ERP项目规划方案
集团ERP项目规划方案这ERP项目，一提到它，我就感觉到一股挑战的意味扑面而来。
十年方案写作经验，让我深知这其中的门道。
下面，就让我用意识流的方式，给大家详细梳理一下这个集团ERP项目规划方案。
得明确这ERP项目的目标。
简单来说，就是通过实施ERP系统，实现企业资源的整合，提高集团的管理效率，降低运营成本，提升企业竞争力。
听起来容易，做起来可没那么简单。
咱们得对现有的业务流程进行梳理。
这个过程中，要涉及到各个部门的协作，包括财务、采购、生产、销售等。
每个部门都有自己的业务流程，而且都有各自的需求。
这就需要我们深入到每个部门，了解他们的业务痛点，然后针对性地进行优化。
然后，是系统选型。
这个环节可重要了，选对了系统，项目就成功了一半。
现在市场上的ERP系统五花八门，功能各异。
我们要根据集团的实际需求，结合预算，选择一个性价比高的系统。
这中间，还要考虑到系统的扩展性、安全性、易用性等因素。
确定了系统后，就是实施阶段。
这个阶段，可是重中之重。
实施过程中，要涉及到系统的安装、配置、调试、培训等一系列工作。
这个过程中，要充分发挥项目管理的作用，确保项目按照既定的进度推进。
同时，要注重与各个部门的沟通，确保系统能够满足他们的需求。
在实施过程中，培训环节尤为重要。
要让员工掌握新系统的使用方法，才能保证系统上线后能够顺利运行。
培训内容要全面，包括系统的基本操作、业务流程、报表分析等。
还要定期组织培训，让员工能够不断提升自己的技能。
系统上线后，并不意味着项目就结束了。
还要进行后期维护和优化。
这个过程中，要密切关注系统的运行情况，及时发现并解决问题。
同时，要根据业务发展，不断优化系统功能，确保系统能够满足企业的需求。
在项目实施过程中，风险管理是必不可少的。
要充分考虑各种潜在的风险，包括技术风险、数据风险、人员风险等。
针对这些风险，制定相应的应对措施，确保项目能够顺利进行。
1.业务流程优化，提高工作效率；2.数据共享，降低信息孤岛现象；3.系统集成，提高数据准确性；4.业务协同，提升部门间协作效率；5.决策支持，为高层决策提供数据支撑。
项目管理与ERP实施
用 100% 精力和时间投入项目实施。
项目经理人选
主要权限 — 级别 — 奖惩
授权的目的——负起责任
项目经理的权限
服从企业总体信息集成
调配得力人员，支持项目实施
保证系统贯彻应用到所在部门
关心部门工作决策信息
中层经理的职责
目 标 一 致、 运 作 规 范：
搭 配 得 当、 人 尽 其 长；
失败案例分析
• Hershey 公司采用 SAP 产品 — 时机不当 — 众多系统同时上 [ 根据 CFO Magazine ] • 三露厂采用 Movex 软件（仅供参考） — 软件汉化问题（“不服水土”？） — 员工素质与培训问题 — 顾问经验问题
企业信息化是为企业的经营战略服务的
高标准定位
同谁比： — 不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的） 持续评价企业的业绩 寻求达到“同类中最好的”成就的方法 是行业最佳业务流程的标准
——根据美国生产力与质量中心（American Productivity & Quality Center，APQC）
实施前
实施后
摸底
01
— 企业自身
02
— 同行或类似企业
03
— 软件公司、咨询公司
04
分析
05
— 战略/战术需求分析
06
— 投资效益分析
07
决策与选型
08
— 项目目标、阶段、范围、资金、进度
09
— 项目组织、人力调配
10
— 软件
11
— 实施顾问
12
前期阶段工作
ERP 的项目组织 （大中型企业）
项目管理
— 合理组织、调配和利用 材料和设施、人力、资金等各种资源， — 保质量、保进度、保成本（预算） 和谐地完成预期的项目目标。
ERP项目管理制度
ERP项目管理制度ERP实施项目组2012年9月目录1.目的 (1)2.适用范围 (1)3.组织架构图 (1)4.组织结构与职责 (2)4.1 领导小组 (2)4.2 项目实施办公室 (2)4.3 项目经理 (2)4.4 业务主管 (3)4.5 IT组负责人 (4)4.6 关键用户 (4)4.7 最终用户 (5)4.8 应用技术人员： (5)4.9 系统技术人员 (5)5.责任考核与激励办法 (6)责任考核 (6)责任对象 (6)职责 (6)各级人员的管理责任 (6)考核内容 (7)5.2 日常考核 (7)5.2.1 会议要求 (7)5.2.2 任务考核 (8)5.2.3 培训及考核 (9)5.2.4 请假制度 (9)5.4 奖励制度 (10)ERP培训奖励 (10)阶段评估奖励(业务蓝图、系统实现阶段) (11)项目过程中追加奖励 (11)项目目上线奖励 (11)5.5 补充 (11)1.目的东富龙集团ERP项目是东富龙2012年的重点工作之一，为明确ERP项目建设的政策、职责和权限，提出具体管理要求，公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化及标准化的管理原则，保证ERP项目的正常、有序进行，确保项目实施的质量和ERP系统运行质量及持续改善等事宜,特拟订本制度。
2.适用范围本制度适用于上海东富龙科技股份有限公司ERP实施阶段，项目组成员须严格按照本管理制度的要求开展相应的工作。
3.组织架构图4.组织结构与职责4.1 领导小组组成：郑效东、唐惠兴、牛晋波职责：项目领导小组作为项目的最高机构，负责ERP项目实施总体指导和决策,监督项目进展和预算掌控，并随时就项目的难题和困境，提出较高层次的实施意见或解决方案。
1)设定项目目标、范围、考核标准；2)批准项目计划，监控项目进程；3)调配人力和资源，推动培训工作；4)推动业务流程调整和优化工作；5)审批新的业务流程及工作准则；6)审批系统实施方案并负责验收；7)解决项目实施办公室不能解决的问题；4.2 项目实施办公室组成：项目经理、各业务小组负责人与IT组负责人（王丽君、徐志军、王兰杰、赵宗臣、姚建林、冒丽霞、包晓萍、殷杰、姚琪、赵国性、程锦生、夏文伟、唐宗伟）4.3 项目经理职责：1)与供应商一起商讨、制定项目总体的实施计划；协助完成各专项工作明细计划的制定，并安排资源配合各计划的实施工作；2)制定ERP项目各种管理制度（岗位考核制度、数据管理制度、项目会议制度等）。
erp系统管理方案
erp系统管理方案ERP 系统管理方案一、ERP 系统概述ERP 系统，即企业资源计划系统，是一种集成化的管理信息系统，它将企业的财务、采购、销售、生产、库存等各个环节的业务流程整合在一起，实现了企业资源的优化配置和高效利用。
ERP 系统的实施可以帮助企业提高管理效率、降低成本、增强市场竞争力。
二、ERP 系统管理的目标1、实现企业信息的集成和共享打破部门之间的信息壁垒，使各个部门能够及时、准确地获取所需的信息，提高工作效率和决策的科学性。
2、优化业务流程对企业的业务流程进行梳理和优化，去除繁琐的环节，提高业务流程的效率和质量。
3、提高管理的精细化程度通过 ERP 系统，对企业的各项业务进行精细化管理，实现对资源的精准配置和有效控制。
4、增强企业的市场应变能力快速响应市场变化，及时调整生产和经营策略，提高企业的市场竞争力。
三、ERP 系统管理的组织架构1、 ERP 项目领导小组由企业高层领导组成，负责 ERP 项目的总体决策和协调。
2、 ERP 项目实施小组由各部门的业务骨干和技术人员组成，负责 ERP 系统的实施和推广。
3、 ERP 系统运维小组负责 ERP 系统的日常维护和技术支持，确保系统的稳定运行。
四、ERP 系统管理的流程1、需求分析深入了解企业的业务需求和管理痛点，明确 ERP 系统的功能需求和目标。
2、系统选型根据企业的需求和规模，选择适合的 ERP 系统供应商和产品。
3、系统实施包括数据准备、系统配置、用户培训、上线切换等环节。
4、系统测试对 ERP 系统进行全面的测试，确保系统的稳定性和功能的完整性。
5、系统上线在完成测试和优化后，将 ERP 系统正式上线运行。
6、系统运维对 ERP 系统进行日常的监控、维护和优化，及时处理系统故障和问题。
五、ERP 系统管理的数据管理1、数据规范制定统一的数据标准和规范，确保数据的准确性和一致性。
2、数据录入严格按照数据规范进行数据录入，保证数据的完整性和及时性。
ERP实施项目管理
ERP实施项目管理1.背景介绍：ERP实施项目管理的重要性企业资源规划（ERP）是一种综合性的管理工具，可以帮助企业实现资源整合、流程优化和信息化管理。
ERP系统的实施是一个复杂的过程，涉及到组织结构、业务流程、技术系统等多个方面。
在ERP实施过程中，项目管理起着至关重要的作用，可以帮助企业高效地完成项目，确保项目顺利实施并取得预期的成果。
2.ERP实施项目管理的基本原则-目标明确：在项目开始之前，必须确立清晰的实施目标，明确项目的范围、时间、成本等重要要素。
-规划先行：制定详细的项目计划和实施策略，充分考虑项目的风险、资源和进度，确保项目顺利进行。
-沟通协作：建立有效的沟通机制，促进团队之间的合作和协调，确保信息流通和问题解决。
-风险管理：识别和评估项目的风险，采取相应的措施和对策，降低风险对项目的影响。
-质量控制：确保项目过程和结果的质量，建立质量管理体系，不断优化项目实施过程。
-变更管理：及时应对项目中出现的变更，评估变更对项目的影响，调整项目计划和预算。
3.ERP实施项目管理的关键步骤-项目启动阶段：确定项目的背景、目标和范围，组建项目团队，启动项目计划编制。
-需求分析阶段：详细调研企业实际需求，分析现有业务流程，明确ERP系统的需求和功能。
-系统选择阶段：根据需求分析结果，评估不同的ERP系统，选择最适合的系统供应商。
-实施计划编制：制定详细的实施计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等内容。
-实施执行阶段：按照计划执行实施工作，监控项目进度和质量，及时发现和解决问题。
-测试和验收阶段：对系统进行测试，确保系统功能正常运行，项目符合预期目标。
-培训和推广阶段：对用户进行培训，推广系统应用，确保系统稳定运行和用户满意。
-运维和支持阶段：建立ERP系统的运维和支持机制，定期更新维护系统，保障系统运行稳定。
4.ERP实施项目管理的挑战和解决方法-人员培训：ERP系统具有复杂的功能和操作流程，需要对用户进行系统的培训和指导。
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第一章总则第一条为加强**集团企业资源计划系统项目（下称ERP项目）管理和建设，保证ERP项目实施顺利进行，根据ERP项目实施的总体工作要求，特制定本办法。
第二条本办法适用于ERP项目实施过程中涉及的**集团及所属二级单位、部门及人员、其他经**集团授权参与项目实施的第三方公司人员。
第三条ERP项目实行项目管理制，即以各专业组组长负责制为核心的紧密型项目管理方式，各专业组关键用户根据项目实际进度需求全职投入工作。
第二章组织机构及职责第四条为加强项目实施的组织领导和工作力度，保证项目目标任务如期实现，成立项目领导小组及其办事机构。
各机构名称、职责及组成人员如下（项目办公室、宣传推进组、信息技术组及5个专业管理组下统称各工作组）项目办公室：宣传推进组：信息技术组专业组：第五条为加强对项目建设监督考核工作的领导，成立公司ERP 项目考核委员会，全面负责考核工作。
考核委员会人员组成如下：主任：成员：第六条考核委员会的职责：1、对项目进展、各工作组及参与实施部门（单位）的工作进度、工作质量进行监督、考核；2、对各工作组的工作态度、考勤情况进行检查、督促和考核；3、对各工作组、参与实施部门（单位）在项目管理制度方面的执行情况进行检查、评议与考核；4、对参与实施部门（单位）工作配合情况进行评议与考核。
第七条各工作组的考核职责：1、对本组人员工作开展情况进行督促、检查与评议；2、对本组工作结果、工作质量、工作完成时效进行检查、把关；3、对本组人员考勤情况进行统计；4、对本组成员工作态度、工作配合程度进行评议；5、向考核委员会提交本组工作自评意见，向考核委员会提交试点单位、推广实施单位的工作考评意见。
第三章计划及进度管理第八条项目实施过程按照日小结、周计划、月考核的方式进行管理，目的是确保项目按照实施进度计划有效推进。
第九条各工作组每日应小结当日完成的工作内容、分析存在问题、提出改进措施。
第十条各工作组应在周五对每周工作做总结回顾，按照周计划文档的模板填写，并于当日提交给项目办公室。
每周进度报告应对照周工作计划，逐项说明工作完成情况，对周进度、周工作成果、存在问题进行总结，对顾问服务时间进行汇总。
第十一条各工作组应在每月末对当月工作完成情况进行总结，并将月工作完成总结于月度例会前一天提交项目办公室。
第十二条实施方应严格控制项目实施进度。
各工作组应严格控制计划的实施，对严重偏离原计划和进度的，应及时做出调整并在周例会上详细说明情况。
第四章变更管理第十三条变更管理的目的是规避项目实施风险，控制项目实施内容和范围不偏离整体规划。
第十四条差异性分析后形成的实施蓝图一经确认，原则上不应改变。
各专业组组长应负责对实施范围、流程、内容的变更进行控制。
第十五条各专业组应考虑变更对项目实施造成的影响。
确需变更的，应由各专业组提出书面申请。
变更申请应详细说明变更的内容和理由、变更部分在项目进程中的状态，并评估该变更对项目进程和费用可能产生的影响。
第十六条变更应履行审批程序。
变更申请由专业组组长签字后报项目实施工作组审批，涉及重大实施范围变更的，上报项目领导小组批准。
第五章文档管理第十七条文档管理包括与本项目相关的所有纸质文档、电子文档和音像文档的管理，具体内容包括：各类行政文件、管理规定、会议纪要、工作总结、联络函；实施方提交的所有交付品文档；技术标准及资料；宣传资料等。
第十八条实施方负责根据实施方相关文档命名规则制定项目文档模板并负责维护。
各工作组负责妥善保存各类签字文档的原件。
信息技术组负责文件服务器内电子文档的数据安全。
第十九条各工作组成员应严格遵守保密制度。
因工作需要，需将项目文档公开时，必须经组长同意，否则造成的后果由本人承担。
第二十条项目结束后应按照公司档案管理的规定将有关文档进行归档。
第六章问题管理第二十一条项目实施过程中的问题实行闭环管理，问题的报告、受理、解决等各环节都应有书面记录，并实行统一编号管理。
第二十二条专业问题应首先在各工作组内解决，跨专业问题由各工作组组长协调解决，协调解决不了的复杂、重大问题提交项目实施工作组。
第二十三条各工作组在周例会前一天将需提交的复杂、重大问题，包括问题内容、解决状态、问题当事人、问题负责人等详列出来，经组长签字确认后交项目办公室汇总。
第二十四条复杂、重大问题应在周例会上明晰责权，限时处理。
第七章会议管理第二十五条本项目会议管理采用周例会、月度例会、阶段性总结会、各工作组专题会的形式进行。
项目办公室负责周例会、月度例会和阶段性总结会的筹备和会议室的安排；各工作组负责项目专题会议的组织。
第二十六条周例会由项目实施工作组组织召开，各工作组组长、实施方顾问组长和项目办公室参加。
会议主要审查各组上周进度报告，检查和布置本周工作，商讨待解决的问题。
周例会召开时间为每周一下午。
第二十七条月度例会由项目实施工作组组长主持召开，实施工作组副组长、顾问、各工作组组长、实施方顾问组长和项目办公室参加。
会议主要审查各工作组月工作完成进度报告，审定考评情况，协调存在的问题，布置下月工作。
月度例会召开时间为每月最后一周的周一下午。
第二十八条会议应根据实施方相关模版形成会议纪要。
第八章宣传管理第二十九条ERP项目实施过程的宣传工作由宣传推进组总体负责，采用“报刊”“宣传栏”“网站”等手段大力宣传。
第三十条宣传推进组负责专刊的制作和发行以及网站的信息更新，项目办公室负责项目简报的编辑审核和发布；信息技术组负责网站的制作与维护。
第三十一条专刊每月制作发行1期；网站内容应及时更新，如遇重大事件则应在当日内更新；项目简报每周发行一期。
第三十二条公司各部室、各工作组、实施方、参与项目实施的各单位均应积极支持ERP项目宣传工作，每月至少应向专刊提供2篇稿件。
第九章培训管理第三十三条ERP系统项目实施过程的培训组织工作由宣传推进组全面负责，实施方、各专业组、项目办公室和信息技术组应全力配合。
第三十四条宣传推进组负责组织编制培训计划，组织项目培训，对参培人员、培训效果和质量进行考核和奖励。
具体办法由宣传推进组负责制定。
第三十五条公司各部门、各级单位应按照项目整体培训计划，积极安排人员参加培训。
第三十六条最终用户应参加考试，考试不合格必须重新学习并补考，补考不合格的，不能从事ERP项目覆盖的业务工作。
第十章考勤管理第三十七条各专业组关键用户应全职参与项目实施工作，不得无故缺勤。
各组应指定专人记录考勤情况。
第三十八条确需请假者，应履行请假手续。
不超过2个工作日的由各专业组组长批准，超过2个工作日的必须由项目实施工作组组长批准。
第三十九条考勤情况由考核委员会进行不定期检查，检查情况记入各组综合考评。
第四十条请假期间的工作由各组长安排相关人员接替，不能因人员请假拖延甚至中断工作进度。
第十一章考核第四十一条考核对象：1、参与项目实施的公司各部门、试点单位、各工作组；2、推广阶段实施单位；3、关键用户。
第四十二条考核内容：对各工作组、试点单位、推广阶段实施单位的考核内容包括：1、工作计划完成情况；2、工作完成质量、时效3、对项目管理制度的执行情况；4、对整体工作推进情况；5、工作态度；6、培训及劳动纪律考勤等情况。
对关键用户的考核内容包括：1、工作结果；2、工作态度；3、出勤率；4、学习能力；5、团队精神。
第四十三条考核方式：1、对各工作组的考核采取月末考评，年终兑现的方式进行管理。
月末考评通过自评和他评两种方式进行。
考评方式为评分制，具体考评项目与考评标准详见附表1、2。
2、对试点单位和推广实施单位的考核采取月末考评，年终兑现的方式进行管理。
月末考评通过自评和他评两种方式进行。
考评方式为评分制，具体考评项目见附表4。
3、对关键用户的考核采用月末考评，阶段性评选优秀人员的方式进行。
具体考评项目与考评标准详见附表3，优秀人员选评见附表5。
第四十四条考核流程：1、各工作组每月末根据考核内容报送自评情况，实施方项目经理、考核委员会对各组进行综合评价，得出的月度考评分。
2、试点单位和推广实施单位每月末由各单位项目办公室根据考核内容报送自评情况，实施方、各工作组进行综合评价，得出各单位月度考评分，报送考核委员会。
3、每月末由各专业组长、实施方顾问组长根据考评内容对关键用户进行综合评价，得出月度考评分，报送考核委员会。
第四十五条考核结果：考核委员会根据各评分结果和考评意见形成月度考评总体意见，经项目实施工作组审阅后，在月度例会、ERP项目网站、工作简报等各类载体上通报。
第十二章附则第四十六条本办法由**集团ERP项目实施工作组负责解释。
第四十七条本制度自颁布之日起执行。
附表1： **集团ERP项目实施工作组考评表工作组名称：考评时间：编号：注：得分90分以上为优秀；80至90分为合格；80分以下为不合格。
不合格应限期整改。
附表2： **集团ERP项目实施工作组自评表工作组名称：考评时间：编号：组长签字：制表：附表3： **集团ERP项目实施关键用户考评表专业组名称：考评时间：编号：注：得分90分以上为优秀；80至90分为合格；80分以下为不合格。
不合格应限期整改。
附表4： **集团ERP项目实施单位考评表单位名称：考评时间：编号：注:各单位、实施方、工作组按百分制打分，按权重汇总后得出汇总得分。
附表5： **集团ERP项目实施优秀工作人员推荐与评选表工作组名称：时间：编号：。