卓越绩效实现路线图(1)
成功路线图
卓越绩效模式——让企业踏上成功之路作者：启程智业高沣当前建设和谐社会成为中国社会的主旋律！在企业已成为当今社会最重要组成部分的今天，建设和谐企业就是建设和谐社会的重要举措，2005年1月1日国家GB/T19580-2004，“卓越绩效评价准则”正式开始实施。
这标志着卓越绩效模式作为当今世界上最有效的先进管理工具在国内的正式推广。
追求为相关方平衡地创造最大价值才能为自身创造最大的价值！运用卓越绩效模式就是企业的成功路线图，就是当前建设和谐企业最有力的武器！企业普遍存在的管理困惑美国标准技术研究院近期曾组织过一份对CEO的广泛调查，并公开发表了《国家的CEO们对未来的展望》调查报告。
这些 CEO 们来自大型、小型和几个非公司性的组织，有来自财富500的公司，也有来自名不见经的组织，调查样本很具代表性。
多于70%的CEO们认为，如下趋势将可能是在近些年中显著影响经营环境的主要方向：全球化。
94%的CEO认为这一趋势非常重要。
改进知识管理。
88%的CEO认为这一趋势非常重要。
成本降低和周期时间缩短。
79%的CEO认为这一趋势非常重要。
改进全球供应链。
78%的CEO认为这一趋势非常重要。
在许多国家的多个地点制造。
76%的CEO认为这一趋势非常重要。
管理更多的业余、临时和合同工的使用。
71%的CEO认为这一趋势非常重要。
多于51%的CEO们声称，下面提到的这些趋势是近些年将可能影响到经营的主要方向。
它们包括(从最多69%到最少52%)：开发基于绩效的新员工关系⏹改进人力资源管理⏹加强战略执行⏹制定最适宜的战略⏹测量和分析组织的过程⏹开发一致的全球性的企业文化⏹制造的外包⏹创建一个学习性组织经过20余年的改革开放，我国的经济发展取得举世注目的成就，也涌现了海尔，联想等优秀国际化的优秀企业，但总体上我国的企业管理的成熟度与发达国家的企业还有一定的差距，那么我们国家的企业在经营管理中存在哪些薄弱点呢？自2001年起，中国质量协会开始通过设立“全国质量奖”等方式大力倡导卓越绩效模式，引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量，加速培育我国具有国际竞争力的企业。
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识别应重点改进的业务领域→6西格玛：消除关键的波动源（创新、合理化建议、改进决策）→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系卓越绩效哲学：使相关方综合满意，为相关方创造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求（和谐共赢）理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架；集成管理框架（构建组织的TQM）理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。
诊断测量仪（成熟度）理解卓越绩效模式之五：管理框架，管理体系和方法整合的有效模式；全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)： ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习（评价诊断、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：全国质量奖评审流程卓越绩效模式导入的一般流程卓越绩效准则的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:基本要求-总体要求-详细要求：标题-提要-逐条的评价准则术语与定义程。
卓越绩效管理之测量分析与结果课件(PPT 36页)
4.7.1.1以顾客为 中心的结果
4.7.1.2产品和 服务结果
4.7.1.3市场结果
•顾客满意程度、不满意 程度
•顾客感知价值，如顾客 忠诚度
•主要产品与服务
•产品与服务的特色及 创新
•市场占有率、市场地位 •业务增长、新增市场
4.7 经营结果—概览2
4.7.2财务结果
•主营业务收入、利润总 额 •投资收益、总资产贡献 率 •资本保值增值率、营业 外收入 •资产负债率、流动资金 周转率
指标对比分析法，又称比较法。就是通过技术经 济指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生 差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。
《卓越绩效评价准则》国家标准框架图
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导 100分
4.2战略 80分
4.3顾客与市场 90分
4.4资源 120分
4.7经营结果 400分
b) 如何实施和测量改进活动。 c) 如何评价改进成果。
a) 如何明确子/分公司各项关键工作的改进 计划和目标。
b、如何实施和测量改进活动
C、如何评价改进成果。
4.6.3.2改进方法的应用
a) 如何利用多种形式组织员工开展各种改进项目或 活动，如采用标杆对比法、SWOT分析法、业绩排 行法、讨论法等形式开展改进活动。
4.6.1.1绩效测量
a) 如何选择、收集、管理数据和信息，以及如何建 立和使用指标体系来更好地监测组织总体绩效和 提高决策制定的准确性。
b) 如何选择和有效应用关键的对比数据和信息，支 持组织的决策、改进和创新。如子/分公司之间 的横向对比。
c) 如何确保绩效测量系统的各项指标适应业务需要 及发展方向，并确保对子/分公司内外部的快速 变化保持敏感性。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
卓越绩效模式培训课件PPT
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
卓越绩效管理思路(ppt 75页)
例如：宁波某集团公司 开发新供应商管理流程框架
起 点
新供应商开 发
现场评审 供应商
供应商首 件样品 确认
登录〈合格 合格供应 供应商名 商
终
录〉及常 规采购
定期考核
点
开发供应商管理流程对应的部门职
责 三级流程
新供应商开发
供应商现场评审
涉及部门
采购部
负责新供应商开发 前供方基 本情况资 料的收集
1.组织对新供应商的现场评审
岗位 职责
岗位 职责
岗位说明书编写内容和注意事项
一、岗位说明书编写主要内容：
• 岗位目的 • 岗位职责 • 需接受的基本培训 • 任职资格要求 • 岗位KPI考评指标
• 电脑工程师岗位说明书(090306).doc
二、注意事项
• 注意岗位职责的语言表述：每一条职责（特别是管理职责）都应尽
量说明“根据什么，负责什么，达成什么结果”。
三级流 程
涉及部 门
供应商首件样品确 认
登录〈合格供应商 名录〉及常规采购
合格供应商定期考 核
采购部
负责供应商首件样品的 送样，填写【样品确认 单】交给工程、质保
1.负责经评审合格的供 应商登录〈合格供应商 名录〉
2.进行正常的采购作业
1.负责组织对供应商价 格、交期及配合度的考 评
2.提出考评结果的处理 意见
2.对供方产能、交期、配合度、 发展趋势等 方面进行重点考评
研发部
研发部提出新物料的 1.参与对新供应商的现场评审
采购需求，提供开发 2.对供方产品、工艺及相关人
前的技术资料
员、设备、技术要求等方面进
行重点考评
品质部
1.参与对新供应商的现场评审
卓越绩效管理模式、管理架构及实施六步法共121页
◆基于使命、愿景、价值观，重新审视其组织文化。
1.1 组织的领导
1.1.2 组织的治理
1）公司治理与公司管理的关系☆ 2）治理结构
◆法人治理结构。☆ ◆运行治理结构☆
1.1 组织的领导
1.1.2 组织的治理 3）组织的治理应高度关注的因素：
3、外部环境考察：
客户、供应商；竞争 伙伴与战略联盟；债 权人、政府、社团； 政策、法律；社会文 化、市场需求及其变 化、技术进步、产业 及行业结构
1、评价当前绩效：考察和评价当前
使命、目标、战略（组合）和政策
2、评审战略管理者：
董事会及高层领导的知识、技能 背景、社会联系、资历、参与程 度、作风、沟通能力、控制影响 力、挑战力、应战能力
2.2.1 战略规划的制定与部署 a） 组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关
键战略目标。 b） 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门，必要时
分解落实到责任人。
2．2 战略部署
2.2.1 战略规划的制定与部署 c） 组织应当配置人力、物力和财力资源。 d） 组织应当监测战略规划进展情况，并动
关于战略
六、实施战略规划，确保绩效目标实现 战略规划的制定和部署是将组织的战略目标转 化为可以实施的具体方案，并确定各项绩效指 标。
战略的框架
2．1 战略制定
a)组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、 短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间 区间相对应。
b)组织如何确保制定战略时考虑内外部关键因素，并收集、分 析有关数据和信息。
4.7经营结果
1、 领 导
导
4.1 领
卓越绩效管理体系的流程
卓越绩效管理体系的流程咱先来说说啥是卓越绩效管理体系。
这就好比是一个超级精密的机器，每个零件都有它的作用，组合起来就能让一个企业或者组织跑得又快又稳。
它可不是那种干巴巴的管理模式，而是充满活力，能让大家都积极参与进来的东西。
那这个流程的第一步呀，得有一个明确的目标设定。
这目标可不能是那种高高在上，摸不着头脑的。
比如说，要是一家蛋糕店，目标可不能只是说“我要做很多蛋糕”，而得是“我要在这个月做出500个特色蛋糕，让顾客满意度达到90%以上”。
这目标得具体、可衡量、能实现，还得和整个组织的大方向一致。
这样呢，从老板到员工，大家都知道自己在朝着啥努力，就像一群小蚂蚁朝着一块超级大的蛋糕前进一样。
接下来呢，就是战略规划啦。
这就像是给目标画个路线图。
还是拿蛋糕店举例，你得想好怎么做出这500个特色蛋糕呀。
是要研发新口味，还是要搞促销活动吸引更多顾客呢？这时候就得分析市场，看看竞争对手在干啥，顾客们都喜欢啥口味。
要是发现周围的人都超爱巧克力蛋糕，那你的战略可能就是主打巧克力口味的特色蛋糕，然后再搭配一些漂亮的包装和有趣的促销活动，像买二送一之类的。
再然后呀，就是资源配置。
这可太重要了，就像打仗得有武器一样。
对于蛋糕店来说，你得有足够的原料，像面粉、糖、巧克力啥的。
还得有合适的设备，烤箱得好使吧，搅拌器也不能掉链子。
当然啦，最重要的资源可能就是人啦。
得有手艺好的蛋糕师傅，热情的服务员。
要是资源配置不好，那前面的目标和战略都可能泡汤。
就像你要做超级棒的巧克力蛋糕，结果没有巧克力，那不是干瞪眼嘛。
再往下呢，就是过程管理。
这时候就像监工一样，得看着每个环节。
蛋糕师傅做蛋糕的时候，得按照标准流程来，不能随便乱加东西。
服务员招待顾客的时候，也得有个规范，要热情、周到。
过程中要是出了问题，得赶紧解决。
比如说蛋糕烤糊了，那得赶紧找原因，是烤箱温度不对，还是师傅分心了呢？找到原因就赶紧改正，这样才能保证每个蛋糕都完美地送到顾客手里。
绩效考核-卓越绩效模式上 精品
1.1 质量概念的演进
▪ 什么是质量？您个性化的理解？ ▪ 供不应求的时代：符合性 ▪ 供大于求的时代：适用性 ▪ 质量新时代：狭义→广义
产品标准的要求 顾客的要求
ISO9000:2000 质量定义：
一组固有特性 满足要求 的程度
相关方的要求
•产品 •过程 •体系
什么的特性
谁的要求
质量概念的演进
• 一本TQM手册，一套 程序和指导书
• 一位管理者代表，一 个体系管理部门
• 一体化的目标管理、 内部审核、管理评审
• 多认证机构联合审核
诊断测量仪的作用：“学习”循环
成熟度
理解卓越绩效模式： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越
700分
600分
500分 479
492
563 539
511
全面质量管理 （TQM）
控制和改进 产品质量 的体系
企业管理 体系
质量管理 质量经营
满足产品标准的要求
符合性质量
满足过程控制的要求 满足顾客的要求
适用性质量
满足相关方的要求
经营质量
1.3 质量管理成熟度的四重境界
卓越评审：申奖/获奖
50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功
过程质量
▪ 网：质量链管理－跨公司质量管理
产品质量
营销
设计
统计过程控制
采购
Xp
生产
Xi
Y
过程
质量 服务
进货 过程 最终 检验 检验 检验
行政支持
职能
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
管理对象
主要内容
卓越绩效管理的基本框架、基本过程、基本结果及自我i评价-PPT
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交
MBNQA管理组织
Foundation
MBNQA 基金会
商务部
技术署
协助管理方 美国质量协会
合作组织 •行业协会 •贸易协会 •州和地方政 府
美国国家标 准技术研究院
波奖管理 办公室 MBNQP Office
获奖组织
Board of Overseers 监督委员会
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
组织
顾客
行业 协会
宗教 团体
社会
员工
政治 团体
政党
工会
债权人
资料来源： 《企业、政府与社会》乔治·斯蒂纳
根据《产品质量法》和《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；
2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布 了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T 19580）和 《卓越绩效评价准则实施指南》国际标准化指导技术文件 （GB/Z 19579）。国家标准于2005年1月1日起实施；
《卓越绩效评价准则》国家标准基于美国MBNQA的评价 准则，只做了少量修改和扩充；
全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评 审和表彰。
全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业 就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评 奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准
卓越绩效管理实施要素及标准流程
卓越绩效管理实施要素及标准流程一、卓越绩效评价准则概述卓越绩效评价准则主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。
二、七个类目及其内部联系卓越绩效评价准则是由七个主要类目组成的，它们分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理、经营结果。
图1中七个部分是相互关联和相互作用的。
图1 七个类目相互联系图2 七个类目在企业中的应用分析图1、图2可知，在企业实际运行中，在起驱动作用的“领导作用三角”（领导、战略、顾客与市场）的推动下，经过传动纽带“过程”的连接，向着从动作用的“运营结果三角”发展，而经过“测量、分析与改进”所得到的数据信息作为企业运行的基础推动着整个PDCA 过程的往复运转。
三、二十二个评分项逻辑框架在卓越绩效评价准则的二十二个条目之间，存在着非常密切的相互关系。
从组织概述开始，高层领导了解组织，引导组织发展的方向，通过战略制定、资源配置和绩效评审，掌握着组织的运营。
组织在社会的大环境的约束下制定公司战略，通过战略实施来配置资源。
管理过程。
基于对顾客和市场的了解，建立顾客关系，提高顾客满意度，取得顾客与市场结果；为过程管理配置资源，取得资源结果；在经营结果中存在层层递进关系，以资源结果为基础取得过程有效性结果，顾客与市场结果，进而取得财务结果、组织治理和社会责任结果。
测量、分析和改进的对象不仅是过程绩效，也包含结果绩效，是桥梁，是过程和结果改善的基础。
其具体的相互关系见图3卓越绩效评价准则内容逻辑框架。
图3 卓越绩效评价准则内容逻辑框架四、七个类目、二十二个评分项、四十四个着重方面的关系这七个类目的要求分为两种类型，前六种称为“过程”型的要求，第七类称为“结果”型的要求。
在回答这两类要求时所需要的信息是不同的。
这些要求又可以分为三个层次，即基本要求、总体要求和多项要求。
基本要求就是条目的标题，它是各条目的最核心的概念和最基本的主题。
1卓越绩效评价准则框架图中起领导作用区动性和显示取得结果从动
1卓越绩效评价准则框架图中起领导作用区动性和显
示取得结果从动
卓越绩效评价准则框架图描述了卓越绩效评价准则的结构，形象而清楚地表达了GB／T19580《卓越绩效评价准则》七个类目之间的逻辑关系。
“过程：方法一展开一学习一整合”和“结果”两个箭头框图表达以下逻辑：
（1）过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向。
（2）卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创取卓越的结果，只有那些经过卓越过程取得卓越结果的组织才是真正卓越的组织。
（3）“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的：“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的；而“测量、分析和改进”的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言，是至关重要的，构成了组织运作和绩效管理系统之基础。
2023—2024版波多里奇卓越框架介绍
2023—2024版波多里奇卓越框架介绍（一）1987年，时任美国总统里根签发《100-107公共法》，即马尔科姆•波多里奇国家质量改进法案。
以立法形式确立波多里奇卓越绩效项目，并设立马尔科姆•波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award，MBNQA，以下简称“波奖”）。
波多里奇卓越绩效项目通过推动和鼓励各类组织采用稳健、领导力驱动和顾客导向的质量管理体系，帮助美国渡过了20世纪80年代的质量危机。
30多年来，该项目帮助美国制造、服务、医疗卫生、教育、政府、小企业和非营利组织取得了突出的经营绩效，包括收入和市场份额、员工参与和保留、社会和社区效益。
波奖也成为全球质量领域最具影响力的奖项之一，其采用的“卓越绩效评价准则”标准，代表了“被证明有效的领导和绩效管理实践最前沿”。
目前，世界上40多个国家和地区的质量奖评审等同采用该标准。
面对全球日益严峻复杂的经济和政治形势，美国商务部和国家标准与技术研究院（National Institute of Standards and Technology，NIST）为确保波多里奇卓越绩效项目能够更好地提升美国的竞争力，有效应对当今经营环境中最有意义的挑战，并提高该项目的影响力和可及性，2021年项目监督委员会进行了全面、独立的审查，并对项目提出系统改进建议。
为全面推进相关变革计划，确保项目产生预期影响，2022年波奖暂停评审。
虽然波奖评审暂停，但波多里奇卓越绩效项目2022年仍取得重要进展。
一是，波奖评审范围进一步扩大，继2007年纳入非营利组织之后，“社区”成为波奖的第七个类别，允许社区申请该奖项，对系统改善所有部门社区绩效的努力给予总统级别的认可，以共同实现更好的社区结果。
二是，发布《2023—2024版波多里奇卓越框架》，包括商业/非营利、教育、医疗卫生三个版本。
30多年来，卓越绩效准则（见图1）伴随着组织竞争力和长期成功驱动因素的变化而不断演进。
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改善指标&改善提案回顾 纳入到层级职责会议
问题升级流程纳入到层级责 任会议流程
生产相关部门的主管，工程 师，计划员，组长等职能完
成LSW
5S和目视化管理现状和需求 调查
Байду номын сангаас
评估问题升级流程是否 被有效执行
LSW与走动管理和改善流 程结合
5S和目视化管理培训
走动管理现状调研
倡导者培训
全员启动大会 JES概述全员培训
确定各模块责任人
层级职责会议导入培 训
明确JES愿景/范围/目 的/期望结果/成功因
素
浪费和改善培训
实施解决问题培训
调研部门/个人R&R （角色和责任）
制定JES阶段工作开展 计划
层级职责会议的整体设 计
成立JES工作小组，确 定各模块负责人
改善体系流程整体设计
A3项目管理流程设立
第二阶段JES部署验收
改善收益统计
实施5S月度例会
所有5S区域达到等级3水 平要求
走动管理纳入到层级会议
结合A3项目管理流程跟 踪项目进程
建立关键的衡量指标
设备管理KPI培训和实施
编制并发布维修计划
A3项目财务收益阶段性总 结
工厂所有部门都开展层级 职责会议
向全体员工分享第二阶段 的进展/成果/最佳实践，
第2&3阶段的改善指标 目标确定
建立工厂级问题解决触 发流程并实施培训
领导层关键JES行为识 别
第一阶段
层级职责会议观察 工厂管理层整理常用的 沟通工具，并用来驱动
业务变革
改善认可流程确定
解决问题模板导入，并 实施培训
领导标准化工作标杆和 模板确定
层级会议职责初定
工厂管理层参加倡导者 培训，并参观样板工厂
教练型领导定期分享与回 顾机制
设备可靠性流程培训
第三阶段
走动管理内容纳入到层 级职责会议
向其他兄弟工厂分享 JES成功案例
主持轮流制
成熟度评估
改善流程纳入到走动管 理
对问题解决记录进行分 析，评估解决问题的时
效性
LSW涵盖支持性职能， 包括采购、人资、财务
、业务等部门
实施LSW流程观察
实施LSW状态目视化管理
JES关键行为在LSW中进 行固化
成立5S和目视化委员会， 划分5S区域
确定5S年度目标
制定各5S区域的行动计 划
实施5S月度专题改善活 动
走动管理框架设计
走动管理流程设计
试点区域开展及实施
走动管理目视化
协调安排相关人员参与基线 分析
开展基线分析工作坊并完 成当前/将来价值流程图
模块 JES体系推进 层级职责会议 变革与沟通 改善 快速问题解决 领导标准化工 作 5S及目视化 走动管理 VSM和基线分析 战略部署
内建质量
标准化作业 教练型领导 设备管理 快速换型
JES部署 初期评估
启动阶段
JES工作组成立和培训
JES宣传造势
前期调研 当前现状，确定目标
解决问题流程现状和需 求调查
确定关键改善点和重要 改善项目
开展战略部署工作坊，X 矩阵讨论
确定关键的A3项目和TTI （积分卡）
建立TTI（积分卡）回顾 流程
定义工厂的质量指标/计算 方法/目标，并分解到各价
值流的质量目标
对价值流进行分组，确定 最先实施内建质量的试点
价值流
定义试点价值流的质量 目标/客户需求；关键指
标纳入层级会议
及第三阶段的实施计划
职能部门纳入到改善流程
对解决问题的有效性实施 评估
建立LSW定期审核流程并实 施
对5S区域标准实施目视化 管理
走动管理推广至所有生产 区域
VSM和关键衡量指标目视化 在现场
X 矩阵 目视化
完成试点区域流程图 FMEA，确定关键指标特点
特性
实施作业观察，完成清单 中作业的标准化作业表单
确定改善机会的实施部 署计划
产出的A3项目纳入到公 司级A3项目清单进行管
理
识别关键作业，确定标准化 作业清单和标准化作业模板
试点区域开展及实施
教练型领导新行为的导入
日常维修管理流程评估、标 准讲解
日常维修管理流程评估实 施，差距分析，行动项跟
踪
日常维修管理流程中的 重点工具介绍，并建立
试点区域
点巡检流程培训
A3项目管理流程建立
层级职责会议会议生产 部门全面实施
完成第一阶段其他模块 的单点课程
改善委员会成立，建立 改善评审机制
改善工作写在员工的JD （岗位说明）中
员工对问题升级流程充 分理解，强化
总经理、厂长、部门经 理完成LSW制定
主管对直接下属的LSW 实施定期检查和指导
数据收集
管理层沟通，确认战略 方向/外部挑战/重大发
了解基线分析的几个重要输 入信息，包括目前的挑战，
战略方向，重大调整等
了解集团战略内容，结合业 务要求确定工厂来年的战略
目标
走动管理培训
基线分析准备工作
协调安排相关人员参与 工作坊
工厂目前的质量管理水平和 需求调查
内建质量培训
工厂目前的标准化作业实施 水平和需求调查
确定辅导情景及范围
实施标准化作业培训 建立辅导计划及流程
JES设备管理综述
日常维修管理流程培训
第二阶段
5S/改善/RPS内容纳入到层 级职责会议
层级职责会议观察持续开 展
LSW纳入到沟通计划
知识分享纳入到层级职责 会议
改善目视化到现场，包括之 前/之后的对比
改善来自于JES其他活 动，如走动管理，基线分
析，etc
使用解决问题模板来解决升 级事件
统计问题升级响应时间和 问题解决时间
展机遇等信息收集
工厂级铜牌认证指标目 标建立
从T1至生产运营最高层 级都已实施
制定沟通计划并开始执 行
培训QC方法论
成熟度评估
A3项目展示区域设立
层级职责会议延伸至生产支 援部门
向全体员工分享第一阶段的 进展/成果/最佳实践，及第
二阶段的实施计划
改善内容纳入到领导标准化 工作
所有的参加T会的间接人 员都使用LSW
建立工厂生产相关的问 题升级流程（结合安全
汇报流程）
实施领导标准化工作培 训
介绍基线分析的目的/ 流程/所得到的结果
战略部署调研，包括 目的/流程/所得到的
结果
确定工作坊开展时间及 参与人员
确定工作坊时间
教练型领导前期调研
教练型领导培训
JES工作组开始操作
试点的层级职责设计与 实施
制定宏观的沟通策略， 并对沟通策略实施审核
代理人制度建立，确保 无缺席
在工厂内分享各要素的 最佳实践
改善提案月度评审/优秀 改善/月度改善指标
使用解决问题记录表
A3项目财务收益统计流 程设立
成熟度评估
制定各阶段VS各要素的 培训计划，并实施
建立A3项目管理流程， 把QC项目改善纳入到A3
项目管理流程中
导入快速解决问题评估 流程
LSW中包含使用教练型领导 辅导发展下属的内容