一个公司战略转型的企划方案

一个公司战略转型的企划方案

随着新版GSP认证和搬迁的结束，公司的重点将转入到经营工作方面。下沉终端、优化品种、线上线下，多种经营，公司的战略将要进行根本性的转变，意味着团队的建设，新型组织框架的落实和扁平化营销模式的全面推行，将所有的计划都将付之与行动，转变成不折不扣的执行力。

一、转变观念，创出一条新路

下沉终端，优化品种，把工作重点转向市、县、区的终端市场。建立以互联网为依托，线上线下相互联动，以连锁药房、单体药店和个体诊所为目标客户的现代营销模式。这不仅是公司的战略转型，而是市场逼迫我们必须这样做，否则极有可能被市场所淘汰，这不是危言耸听，而是实实在在的危机。我们起步晚，不能再按原来的经营理念和操作模式来指导公司的经营管理。这就要求我们的股东和经营层必须认清形势，转变观念，统一认识，形成合力。建立健全现代企业制度和公司的各项规章制度，以公司制的法人治理结构管理企业，制定符合公司发展的中长期战略规划和大胆创新的营销模式。完善用人制度，采用内部培养和外部引进相结合的人才战略，从岗位需求的实际出发，招聘有一定文化基础的新人入职，强化各种培训，提高我们员工的整体素质和文化修养。强制性推行末位淘汰制，对不愿意接受公司经营理念和做不好本职工作的人，坚决予以辞退。同时有计划有目的地培养各部门各岗位的后备人选，强化工作的执行力，以确保公司的高速度发展；

二、统一认识，以公司大局为重

目前公司营销结构比较凌乱，在所经营的品种中，有公司经销的，也有个人代理的，还有品种经理自己的，这都是历史形成的。由于利益链的关系，容易造成各自为战（包括经营层的高管），各卖自己品种的局面，从而导致公司经销的品种难以完成厂家的的任务。这种作坊式的经营模式不利于公司今后做强做大的发展，更难以贯彻和执行公司下一步战略转型的设想。公司经销了厂家的品种，协议也签了，但如何分销？没有具体的方案，单靠几个开票员是远远不够的，必须有自己的业务员队伍。签订年度销售目标责任书，并要细分计划，分配任务，安排收款，谁做业务谁收款。经营层必须以大局为重，全盘谋划公司的整体利益和战略发展。高管带入品种：一是进入公司的品种品台，统一销售，以品种效益分红；二是品种挂在名下，委托他人经营，自己在上班期间不参与；三是退出经营层，完全以品种经理的身份，进行所代理品种的销售。这样才能确保经营层全心全意地做好公司所经销的品种，从而吸引更多的的生产厂家把品种交给我们经营；

三、创新模式，实现扁平化销售

创新营销模式，以互联网为工具，走线上点货，线下配送的快速营销模式。实行业务员开户接上端口按需点货形成订单快速配送业务员收款的销售流程。建立一支具有先进营销理念的业务员队伍，全方位、多层次地大规模开发以县区为中心的终端市场，以连锁药房、单体药店、个体诊所和民营医院为目标客户，实行拉网式地梳理客户。以县区市场为考核单位，确定任务，划区域包干，定点配送。先以销定采，客户需要什么我们满足什么，建立稳定的客群关系；而后以利益为先导，适当地向客户推荐一些高毛利品种，补充我们的品种群，引导客户销售，逐步采用采销结合的营销策略；最后与客户的合作从当初的松散性上升到紧密型，在提高毛利的的基础上主动地增加高毛利品种，实现以采定销、指导客户销售，帮助客户增加效益的高层次营销；

四、人人参与，构建大营销格局

制定人人是股东，月月能分红的激励政策。让每一个员工，包括我们的品种经理，以公司主人公的身份，为公司和自己的前途考虑，充分发挥主动能动性，千方百计寻找品种找市场，共同搭建公司的品种平台，丰富公司的品种群，尤其是有市场潜力和销路的高毛利品种。对

外，为我们的终端客户，为我们的合作伙伴提供盈利的机会，将快速增加毛利作为纽带，使我们同客户的关系，从暂时性松散式的配送关系转为长期性紧密型的合作关系；对内，使我们的员工带着品种成为股东，在不同的岗位为营销服务，在公司范围内形成大营销的格局。最终因品种参与销售利益的分红，每月看到实实在在的实惠，激励着其他员工一起为公司群策群力，共同创造财富，真正实现“一家人、一条心、一个梦、一起走”的美好愿望，增强公司的凝聚力和核心力；

五、精耕细作，种好一亩三分地

终端客户，不仅仅是我们分销的生意客户，而是我们长期的合作伙伴；不仅仅是简单的回头客，而是同一个战壕里的战友。我们的业务员，要学会把手中的每一个终端客户，当做自家的一亩三分地来精耕细作。这就需要我们去了解客户在想什么？目前经营什么品种？他们需要什么品种？客户的需求就是我们的动力，盈利是永恒的主题，为客户提供高毛利的品种，提升他们的盈利能力，客户能不跟我们合作吗？这就需要我们的业务员深入一线，充分了解当地的用药需求和每个终端客户的用药需求，汇总起来就是我们合理的品种容量。在具体操作中，要跳出配送业务员的职能圈子，以服务和指导的形式，参与到终端客户的经营中，这样才能掌握第一手资料，更好地满足客户对品种的需要；

六、绩效考核，一切以数字为依据

没有任务计划，没有销售政策，没有考核目标，任何销售都将进入无序状态，这叫望天收的买卖，谈不上营销。其特点是各自为战，单兵作战，打一枪换一个地方，没有自己稳固的根据地。公司草创阶段还能应付，可能还会出现暂时的辉煌。但随着公司规模的扩大和市场监控力度的加大，这种无规矩的游击队战法，显然不符合现代企业制度的经营管理，无形之中也制约了企业的发展。从现在开始起，我们必须强化营销组织框架，制定了2016年的工作计划和营销任务。从市场的划分，队伍的组建，任务的细分，政策的制定，绩效的考核，以及各部门的支持和配合。公司上下一盘棋，形成一个大目标，再分解到每个地区、每家客户、每个业务员；分解到公司内部的每个部门、每个岗位、每个人。再连接每个部门、每个人的绩效指标，对照考核细则，按月考核，当月结算，一切以数字为考核依据，公开、公平、公正，奖勤罚懒，激励全体员工做好本职工作，创造佳绩；

七、职权分明，提高工作效率

在什么岗位做什么事情，在什么位置享有什么权利，也承担什么责任。按现代公司制的管理流程和权责范围，来指导和管控公司的日常工作，制定一系列的规章制度和工作流程，来规范我们的工作。每个员工在自己的权责范围内做好自己的本职工作，不推诿，不越权，需要沟通和协商的事情，可以通过主管领导，或由人资部协调。主管领导各尽其责，严格把关各分管的工作事项，不同看法可以在经营层会上交换意见，切不可背后诋毁，而影响团队的建设，求大同存小异，齐心协力，才能提高工作效率，完成公司的战略转型。