约束理论介绍

约束理论
1. TOC 释义
TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。

简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

①一套解决约束的流程。

用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）
②一套日常管理工具。

可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。

这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。

鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。

③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。

这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。

约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。

同时TOC也是对MRP
Ⅱ和JIT在观念和方法上的发展。

戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。

可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：
1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润
2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束
按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。

约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。

3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。

库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长 4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management)
TOC把主生产计划(MPS)比喻成"鼓"，根据瓶颈资源和能力约束资源(C apac卸Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。

必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。

换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。

瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。

5．定义和处理约束的决策方法
TOC强调了三种方法，统称为思维过程(Thinking Processes，TP。

应用TOC获得成功的企业很多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。

它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。

半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75％，生产能力在同样的设备条件下提高了25％
约束理论又称为TOC，是Theory of Constraints 的简称，美国生产及库存管理协会（A又称它
为约束管理（Constraint Management）。

PICS）
TOC是由以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt 博士所创立的。

他的第一本有关TOC的著作，书名为“目标”（The Goat）。

该书以小说的方式，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。

因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。

TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。

因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。

任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。

相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。

如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。

换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

现实中没有一个系统可以有无限的产出。

有的约束是在工厂或公司内称之为“内
部的约束”，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。

因此，我们要不断地探讨：下一个约束在
哪里？我们该如何克服这个新的约束？
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤（Five Focusing Steps），这五大核
心步骤是：
第一步，找出系统中存在哪些约束。

对于寻找增加产销率方面的约束，要从以下几方面着手：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定。

第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。

寻找办法而采取的行动包括：设置缓冲时间、在制
品缓冲等。

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。

一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。

第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。

第五步，谨防人的情性成为系统的约束。

当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。

就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。

千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在“（Today’s solution is tomorrow’s problem），也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！
五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：1、要改进什么？（what to change?）2、要改进成什么？(To what to change?) 3、怎样使改
进得以实现？(How to cause the change?)
TOC首先可以应用到生产管理。

TOC有一种排程的方法叫鼓——缓冲器——绳（简称：DBR）。

T OC也应用到分销、供应链、项目管理等其他领域，且获得很好的成效。

TOC也因此发展出一套管理技术来“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”。

这些管理技术可用于“化解日常的冲突”、“授权”、“团队建设——达成挑战性目标”、“构建良好的方案——消除负面效应”等。