项目管理那些事儿
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甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。以提出者亨利· L· 甘 特先生的名字命名。 甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示 出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间， 纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管 理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工 作进度。
What：三要素分析
范围
质量
成本 时间
上级要求你在成本削减的情况下仍然要保质保量你怎么办？你要学习另一门 课程《向上管理》
投入成本和周期关系曲线
启动 项目 成本与人力投入水平
组织与准备
执行项目工作
结束项目
项目管理的输出
项目章程
项目管理计划 时间
验收的可 交付成果
存档的 项目文件
What：项目目标是什么？
项目管理—内容回顾
执行 启动 计划 监控
Why：为什么立项？ 多问几个为什么 What： 1、三要素分析：时间、 范围、成本 2、 项目目标-SMART WBS 工作分解结构 执行与控制 任务排序 项目交付/总结 甘特图 （项目推进计划） 变更管理 How：立项申请 Kick-Off Meeting 风险管理 影响力/发生概率
很多人会忽略W和H的问题。其中一个原因是很多课程都有这种提炼，很多 人自己乱了。
Why：为什么要立项？
多问几个为什么，了解最真实目的和需求 解决最核心的问题，做正确的事。
先搞清楚为什么很重要，磨刀不误砍柴工。
识别真实的需求
Want
Need
有女朋友的人一定很明白这个道理：want ≠ need 。
项目特点
① 临时性(Provisionality) ② 独特性(Uniqueness ) ③ 渐进明细(Progressive Elaboration )
项目特点
“临时性”是指项目有明确的起止时间，项目只能在一个有限的时间区间内 存在，不能无限持续和蔓延。但这并不意味着时间短，小项目可能持续数日， 大项目可能经年累月，但只有明确的开始和结束时间，就说明项目是临时的。 项目的临时性与项目成果的“持久性”不同，项目创造的产品、服务和成果 是可以长期存在的而且不一定有明确的结束时间。 “独特性”是指项目创造的是唯一的产品，与其他成果不同，他也是项目风 险产生的重要原因。虽然丰富的组织过程资产、个人经验及项目本身的高度 相似，可以为新项目的执行提供全面的参考和借鉴，但由于没有完全相同的 两个项目，不同的项目目标、不同的项目环境决定了产生风险的不确定性， 因此依然可能有各种不同的风险发生。最好的理解方式世界上没有完全相同 的两片树叶，世界上也没有完全相同的两个项目。 “渐进明细”，由于项目的独特性，使得项目不确定性增加，所以项目的完 整性是在进行中不断完善的，很难把项目的计划和相关的所有内容在项目的 最初阶段都描述的非常明确，因此，项目很重要的特征就是逐步完善，渐进 明细，项目管理计划等相关的内容在项目结束时也才是最完整的。项目的这 一特征需要项目管理者及企业领导层树立一个明确的思想不要逼着你的下属 在一开始就给出你完整的计划，即便是重复过很多次的类似项目，也只能说 相对完整，否则管理者与执行者之间会产生矛盾的恶性循环。
项目管理那些事儿
--浅谈项目管理的方法和技巧
Kevin Han 2016-05-09初稿 2016-05-15定稿 微信：KevinHan0769 Skype：KevinHan64
项目管理
观念： 项目管理绝对不是项目经理一个人的事情！！！
项目管理需要全员参与（Total Project Management-all staff participation) 需要公司管理层自上而下有这个意识，并且灌输给每一个员工，直至保安、 保洁、司机、甚至饭堂…..
这个世界唯一不变的就是一直要变。
变更管理流程
提出变更 审核 变更 是 实施修改 确认 查询和度量分析
必要性分析
可能产生的 影响
是否有其他 需同步修改 的项目内容
在组织分工情况下，需注意 协调多个小组的同步变更保 证一致性
这个世界唯一不变的就是一直要变。
变更管理
高
程度
低 时项目间
项目交付及总结-有始有终
创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更容易管理的组成部分的过程。
工作分解的方法论，涉及到很多细节，需要有足够的脑力来完成这一部分。 这一部分也是重中之重
WBS-work breakdown structure
婚礼
1、婚礼筹备计划
1.1、决定婚礼日期、 地点、仪式及婚宴方式 1.2、 确定婚礼预算 1.3、 草拟客人名单 1.4、 召集好朋友讨论 婚礼计划 1.5、 确定伴郎、伴娘 1.6、 确定主婚人、证 婚人 1.7、 成立婚礼筹备组
干系人分析
高
令其满意
权 力
重点管理
监督
随时告知
低
利益 干系人权力，利益方格示例
高
识别干系人
分析有哪 些干系人
分析干系 人需求
分析其权 力/影响力
分析其态 度/利益
管理方案
How：怎么立项？
立项申请
《立项申请书》要点：
项目背景分析 项目目的 项目目标 初步范围说明 项目里程碑 项目组织结构
Kick-off meeting
参与 人员
管理层代表 项目经理 项目团队成员 其它干系人代表
会议 主题
项目目标 PM正式授权 立项文档宣讲 团队建设 会议不讨论细节
这里主要是流程立项，通常来说会召开一个启动大会。
WBS-work breakdown structure
工作分解结构
面向阶段的分解
面向结果的分解
工具与方法
输出
进度计划
偏差分析 进度压缩 资源平衡
进度计划 更新
执行与控制
过程跟踪
里程碑报告
例行项目会议
阶段性交付成果审核
变更管理
实际路径
目标路径
变更是不可避免的 要确保变更是对项目有利，尽量防止不必要的变更 所有变更都要被管理 变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的因素
项目管理
执行
启动 计划 监控 收尾
项目管理中，最费时的是第二部分：计划。
项目管理——九五至尊图
五 个 项 目 管Βιβλιοθήκη Baidu理 过 程
知识领域
项目过程
启动
制定项目章程
规划
制定项目管理计划 收集需求 定义范围 创建工作分解结构
执行
指导与管理项目执行
监控
收尾
项目整合管理 项目范围管理
监控项目工作 实施整体变更计 结束项目或阶段 划
影响
项目
负面 内部 外部
被影响
正面
执行 工作
提供 建议
关于干系人，宝洁的方法论是找出PACE。P是Participant（参与者），A是 Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）
识别干系人
那些人或是部门会收到项目活动或是结果的影响； 由谁为项目提供资源—包括人员、经费、场地、时间等； 常见的干系人有： 1、发起人 2、高级管理人员 3、客户和用户(有时候这两个角色是同一个人，有时不是) 4、供应商 5、组合内的团体 6、职能经理(支持团队) 7、合作伙伴
控制进度
控制成本 实施质量控制
规划沟通 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 规划采购
报告绩效
九 大 项 目 知 识 领 域
监控风险
实施采购
管理采购
结束采购
启动阶段我们需要做什么？
Why
为什么要 立项？
What
项目目标 是什么？
Who
谁是干系 人？
How
怎么立项？
风险管理
外部 (不可控) 历史经验 制订风险管理 计划
最大的风险有时候会来自内部：领导要求变更。
风险
内部 (可控)
风险
专家建议
头脑风暴
风险管理-PFMEA (POTENTIAL FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)
风险管理
影响力 大
低
高 发生概率
小
执行与控制
输入
验收、归档、审计 财务结算、流程、付款 资源处理 白皮书 客户及发起人反馈意见 项目三要素：进度、范围、成本-质量 工作量、参与人数、质量评估 收获及成功经验 问题、不足及改进建议 风险控制 团队成员绩效评定、庆功及表彰
很多人可能会忽视了总结。一个项目做完了就是做完了，没有内容整理存档 和个人经验提升的意识。
目标：工作所指向的事物， 可具体表现为要达到的战 略地位、或者要达到的目 的、要取得的成果、要生 产的产品、或者是准备要 提供的服务。
周期 成本 良率 客诉
…
大多数时候，这里有KPI
项目目标的标准：SMART
Specific 具体性
Measurable 可衡量性
Achievable 可实现性
Realistic 现实可行性
核实范围 控制范围
项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
识别干系人
定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划
估算成本 制定预算 规划质量 制定人力资源计划 实施质量保证 组织项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人期望
2、婚礼前期准备
2.1、与婚礼的所有项 目干系人沟通 2.2、 结婚物品采购 2.3、 新郎新娘形象准 备 2.4、 拍婚纱照 2.5、 确定婚礼主持人 2.6、婚宴预约 2.7、 婚礼化妆预约 2.8、 选定礼仪公司
3、婚礼前一天准备
3.1、与婚礼的所有项 目干系人沟通 3.2、 确定婚礼当天要 发言人的准备状况 3.3、 最后确认婚礼当 天所有物品准备情况 3.4、 新郎新娘特别准 备 3.5、 准备闹钟
项目管理
项目是为产生独特性的产品，服务或是成果而进行的临时性工作。 项目管理通过运用管理的知识，工具，技能和技术于项目活动上来解决项目的问题 或达成项目的需求。
通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标
什么是项目管理？工作涉及项目管理，生活中同样涉及：婚礼、旅游、聚 餐。甚至泡妞也是需要一点项目管理知识的。
旅游
1、交通
2、住宿
3、用餐
4、景点
5、… …
WBS-work breakdown structure
任务序号
任务描述
周期(天)
负责人
工时(小时)
WBS-work breakdown structure
Tips：
任务必须100%拆解 反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块） 任务完成的时间一般不超过2weeks，任务分解的越短越好 一个WBS项只能有一个责任人，即使有可能其他人也在其中工作，也只 能有一个责任人，其它人都是协助或是配合责任人完成该任务。 估算时间需要预留出Buffer 通常情况下，拆分到4-6层足可以把项目拆分的很细致了。 如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远。
任务排序
不同任务会有其各自不同的先后关系，在规划时候一定要学会辨别其潜在 的逻辑顺序；
A B
Finish Start
A B
Start Start Finish
A B
Finish
A B
Start Finish
正推法
反推法
最早开始，最早结束 VS 最晚开始，最晚结束
甘特图(Gantt Chart)
Time-limited 时限性
对细节描述
可以对目标进行定性或是定量的进行衡量
在各种因素限制下，目标应该具备可行性
目标应该是可以被实现的
在指定的时间内实现目标
第一点就是设计和开发经常挑战产品经理的：需求要明确。第二点市场的 同学可能会比较头疼。第三点是启动时要考虑的。第四点是要考虑臣妾的 能力。第五点，项目管理都是有周期的。
如何写项目目标
我们要做什么？ 我们为什么要做？ 它将于什么时间完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在那里完成？
对着列出这几点很重要
Who：谁是干系人(stakeholder)
项目干系人是指能影响项目决策，活动或者是结果的个人，群体或组织， 以及会受到(主观和客观的)项目决策、活动或结果影响的个人，群体或组织。 它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。
4、婚礼当天
4.1、化妆 4.2、 婚车 4.3、 抢新娘 4.4、 迎新娘 4.5、 酒店准备 4.6、 酒店迎宾 4.7、 婚礼仪式 4.8、 下午休息 4.9、 晚餐 4.10、 闹洞房 4.11、 摄像摄影
5、婚礼后
5.1、费用结算 5.2、 团队成员庆 祝，答谢 5.3、 物料清点
WBS-work breakdown structure
What：三要素分析
范围
质量
成本 时间
上级要求你在成本削减的情况下仍然要保质保量你怎么办？你要学习另一门 课程《向上管理》
投入成本和周期关系曲线
启动 项目 成本与人力投入水平
组织与准备
执行项目工作
结束项目
项目管理的输出
项目章程
项目管理计划 时间
验收的可 交付成果
存档的 项目文件
What：项目目标是什么？
项目管理—内容回顾
执行 启动 计划 监控
Why：为什么立项？ 多问几个为什么 What： 1、三要素分析：时间、 范围、成本 2、 项目目标-SMART WBS 工作分解结构 执行与控制 任务排序 项目交付/总结 甘特图 （项目推进计划） 变更管理 How：立项申请 Kick-Off Meeting 风险管理 影响力/发生概率
很多人会忽略W和H的问题。其中一个原因是很多课程都有这种提炼，很多 人自己乱了。
Why：为什么要立项？
多问几个为什么，了解最真实目的和需求 解决最核心的问题，做正确的事。
先搞清楚为什么很重要，磨刀不误砍柴工。
识别真实的需求
Want
Need
有女朋友的人一定很明白这个道理：want ≠ need 。
项目特点
① 临时性(Provisionality) ② 独特性(Uniqueness ) ③ 渐进明细(Progressive Elaboration )
项目特点
“临时性”是指项目有明确的起止时间，项目只能在一个有限的时间区间内 存在，不能无限持续和蔓延。但这并不意味着时间短，小项目可能持续数日， 大项目可能经年累月，但只有明确的开始和结束时间，就说明项目是临时的。 项目的临时性与项目成果的“持久性”不同，项目创造的产品、服务和成果 是可以长期存在的而且不一定有明确的结束时间。 “独特性”是指项目创造的是唯一的产品，与其他成果不同，他也是项目风 险产生的重要原因。虽然丰富的组织过程资产、个人经验及项目本身的高度 相似，可以为新项目的执行提供全面的参考和借鉴，但由于没有完全相同的 两个项目，不同的项目目标、不同的项目环境决定了产生风险的不确定性， 因此依然可能有各种不同的风险发生。最好的理解方式世界上没有完全相同 的两片树叶，世界上也没有完全相同的两个项目。 “渐进明细”，由于项目的独特性，使得项目不确定性增加，所以项目的完 整性是在进行中不断完善的，很难把项目的计划和相关的所有内容在项目的 最初阶段都描述的非常明确，因此，项目很重要的特征就是逐步完善，渐进 明细，项目管理计划等相关的内容在项目结束时也才是最完整的。项目的这 一特征需要项目管理者及企业领导层树立一个明确的思想不要逼着你的下属 在一开始就给出你完整的计划，即便是重复过很多次的类似项目，也只能说 相对完整，否则管理者与执行者之间会产生矛盾的恶性循环。
项目管理那些事儿
--浅谈项目管理的方法和技巧
Kevin Han 2016-05-09初稿 2016-05-15定稿 微信：KevinHan0769 Skype：KevinHan64
项目管理
观念： 项目管理绝对不是项目经理一个人的事情！！！
项目管理需要全员参与（Total Project Management-all staff participation) 需要公司管理层自上而下有这个意识，并且灌输给每一个员工，直至保安、 保洁、司机、甚至饭堂…..
这个世界唯一不变的就是一直要变。
变更管理流程
提出变更 审核 变更 是 实施修改 确认 查询和度量分析
必要性分析
可能产生的 影响
是否有其他 需同步修改 的项目内容
在组织分工情况下，需注意 协调多个小组的同步变更保 证一致性
这个世界唯一不变的就是一直要变。
变更管理
高
程度
低 时项目间
项目交付及总结-有始有终
创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更容易管理的组成部分的过程。
工作分解的方法论，涉及到很多细节，需要有足够的脑力来完成这一部分。 这一部分也是重中之重
WBS-work breakdown structure
婚礼
1、婚礼筹备计划
1.1、决定婚礼日期、 地点、仪式及婚宴方式 1.2、 确定婚礼预算 1.3、 草拟客人名单 1.4、 召集好朋友讨论 婚礼计划 1.5、 确定伴郎、伴娘 1.6、 确定主婚人、证 婚人 1.7、 成立婚礼筹备组
干系人分析
高
令其满意
权 力
重点管理
监督
随时告知
低
利益 干系人权力，利益方格示例
高
识别干系人
分析有哪 些干系人
分析干系 人需求
分析其权 力/影响力
分析其态 度/利益
管理方案
How：怎么立项？
立项申请
《立项申请书》要点：
项目背景分析 项目目的 项目目标 初步范围说明 项目里程碑 项目组织结构
Kick-off meeting
参与 人员
管理层代表 项目经理 项目团队成员 其它干系人代表
会议 主题
项目目标 PM正式授权 立项文档宣讲 团队建设 会议不讨论细节
这里主要是流程立项，通常来说会召开一个启动大会。
WBS-work breakdown structure
工作分解结构
面向阶段的分解
面向结果的分解
工具与方法
输出
进度计划
偏差分析 进度压缩 资源平衡
进度计划 更新
执行与控制
过程跟踪
里程碑报告
例行项目会议
阶段性交付成果审核
变更管理
实际路径
目标路径
变更是不可避免的 要确保变更是对项目有利，尽量防止不必要的变更 所有变更都要被管理 变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的因素
项目管理
执行
启动 计划 监控 收尾
项目管理中，最费时的是第二部分：计划。
项目管理——九五至尊图
五 个 项 目 管Βιβλιοθήκη Baidu理 过 程
知识领域
项目过程
启动
制定项目章程
规划
制定项目管理计划 收集需求 定义范围 创建工作分解结构
执行
指导与管理项目执行
监控
收尾
项目整合管理 项目范围管理
监控项目工作 实施整体变更计 结束项目或阶段 划
影响
项目
负面 内部 外部
被影响
正面
执行 工作
提供 建议
关于干系人，宝洁的方法论是找出PACE。P是Participant（参与者），A是 Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）
识别干系人
那些人或是部门会收到项目活动或是结果的影响； 由谁为项目提供资源—包括人员、经费、场地、时间等； 常见的干系人有： 1、发起人 2、高级管理人员 3、客户和用户(有时候这两个角色是同一个人，有时不是) 4、供应商 5、组合内的团体 6、职能经理(支持团队) 7、合作伙伴
控制进度
控制成本 实施质量控制
规划沟通 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 规划采购
报告绩效
九 大 项 目 知 识 领 域
监控风险
实施采购
管理采购
结束采购
启动阶段我们需要做什么？
Why
为什么要 立项？
What
项目目标 是什么？
Who
谁是干系 人？
How
怎么立项？
风险管理
外部 (不可控) 历史经验 制订风险管理 计划
最大的风险有时候会来自内部：领导要求变更。
风险
内部 (可控)
风险
专家建议
头脑风暴
风险管理-PFMEA (POTENTIAL FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)
风险管理
影响力 大
低
高 发生概率
小
执行与控制
输入
验收、归档、审计 财务结算、流程、付款 资源处理 白皮书 客户及发起人反馈意见 项目三要素：进度、范围、成本-质量 工作量、参与人数、质量评估 收获及成功经验 问题、不足及改进建议 风险控制 团队成员绩效评定、庆功及表彰
很多人可能会忽视了总结。一个项目做完了就是做完了，没有内容整理存档 和个人经验提升的意识。
目标：工作所指向的事物， 可具体表现为要达到的战 略地位、或者要达到的目 的、要取得的成果、要生 产的产品、或者是准备要 提供的服务。
周期 成本 良率 客诉
…
大多数时候，这里有KPI
项目目标的标准：SMART
Specific 具体性
Measurable 可衡量性
Achievable 可实现性
Realistic 现实可行性
核实范围 控制范围
项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
识别干系人
定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划
估算成本 制定预算 规划质量 制定人力资源计划 实施质量保证 组织项目团队 建设项目团队 管理项目团队 发布信息 管理干系人期望
2、婚礼前期准备
2.1、与婚礼的所有项 目干系人沟通 2.2、 结婚物品采购 2.3、 新郎新娘形象准 备 2.4、 拍婚纱照 2.5、 确定婚礼主持人 2.6、婚宴预约 2.7、 婚礼化妆预约 2.8、 选定礼仪公司
3、婚礼前一天准备
3.1、与婚礼的所有项 目干系人沟通 3.2、 确定婚礼当天要 发言人的准备状况 3.3、 最后确认婚礼当 天所有物品准备情况 3.4、 新郎新娘特别准 备 3.5、 准备闹钟
项目管理
项目是为产生独特性的产品，服务或是成果而进行的临时性工作。 项目管理通过运用管理的知识，工具，技能和技术于项目活动上来解决项目的问题 或达成项目的需求。
通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标
什么是项目管理？工作涉及项目管理，生活中同样涉及：婚礼、旅游、聚 餐。甚至泡妞也是需要一点项目管理知识的。
旅游
1、交通
2、住宿
3、用餐
4、景点
5、… …
WBS-work breakdown structure
任务序号
任务描述
周期(天)
负责人
工时(小时)
WBS-work breakdown structure
Tips：
任务必须100%拆解 反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块） 任务完成的时间一般不超过2weeks，任务分解的越短越好 一个WBS项只能有一个责任人，即使有可能其他人也在其中工作，也只 能有一个责任人，其它人都是协助或是配合责任人完成该任务。 估算时间需要预留出Buffer 通常情况下，拆分到4-6层足可以把项目拆分的很细致了。 如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远。
任务排序
不同任务会有其各自不同的先后关系，在规划时候一定要学会辨别其潜在 的逻辑顺序；
A B
Finish Start
A B
Start Start Finish
A B
Finish
A B
Start Finish
正推法
反推法
最早开始，最早结束 VS 最晚开始，最晚结束
甘特图(Gantt Chart)
Time-limited 时限性
对细节描述
可以对目标进行定性或是定量的进行衡量
在各种因素限制下，目标应该具备可行性
目标应该是可以被实现的
在指定的时间内实现目标
第一点就是设计和开发经常挑战产品经理的：需求要明确。第二点市场的 同学可能会比较头疼。第三点是启动时要考虑的。第四点是要考虑臣妾的 能力。第五点，项目管理都是有周期的。
如何写项目目标
我们要做什么？ 我们为什么要做？ 它将于什么时间完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在那里完成？
对着列出这几点很重要
Who：谁是干系人(stakeholder)
项目干系人是指能影响项目决策，活动或者是结果的个人，群体或组织， 以及会受到(主观和客观的)项目决策、活动或结果影响的个人，群体或组织。 它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。
4、婚礼当天
4.1、化妆 4.2、 婚车 4.3、 抢新娘 4.4、 迎新娘 4.5、 酒店准备 4.6、 酒店迎宾 4.7、 婚礼仪式 4.8、 下午休息 4.9、 晚餐 4.10、 闹洞房 4.11、 摄像摄影
5、婚礼后
5.1、费用结算 5.2、 团队成员庆 祝，答谢 5.3、 物料清点
WBS-work breakdown structure