企业管理咨询第四章

一、特点和作用1、企业管理组织：是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。

2、企业管理组织的特征因素：（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（1）、管理层次和管理幅度。

层次是纵向，幅度是横向（2）专业化程度。

分工较细，专业化程度较高（3）地区分布。

（4）分工形式。

（5）关键职能.对企业战略起着关键作用，处于中心地位的职责。

（6）集权程度。

指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度。

（7）规范化（标准化）程度。

指相同方式完成重复性工作或相似的程度。

用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其详细程度来衡量。

（8）制度化（正规化）程度。

指采用正式文件来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度。

（9）职业化程度。

指企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度。

（10）人员数量及结构。

是指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率。

3、企业管理组织的权变因素（1）企业环境。

（2）企业战略。

战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。

（3）企业技术。

（4）人员素质。

（5）企业规模。

（6）企业生命周期所处阶段。

4、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性。

5、企业管理咨询的作用：（1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用。

（2）二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。

6、企业管理组织咨询的内容：组织结构和组织运行。

组织结构具体来说：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。

组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。

二、课题1、企业职能结构的咨询按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能）企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能。

2、企业纵向组织结构的咨询根据企业的具体条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补短的良好结构。

3、企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构主要包括部门划分和职权配置等内容。

工作重点是研究析企业应采用何种部门化方式，以及如何将各项管理业务特别是哪些有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。

4、企业管理规范的咨询企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。

即是企业组织结构设计的继续和细化，也是企业组织结构运行的保证。

包括管理制度和管理标准。

这方面的咨询工作主要是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。

5、企业组织变革的咨询引起组织变革的主要因素是：企业经营环境的改变；企业本身成长的需要；企业内部条件的变化。

三、方法企业管理组织咨询的基本原则：（1）任务目标原则；（2）精干高效原则；（3）分工协作原则；（4）指挥统一原则；（5）有效幅度原则；（6）责权利结合原则；（7）集分权原则；（8）稳定与适应结合原则；（9）执行与监督分设原则。

企业管理组织咨询的主要方法：1、职能分析法。

（进行企业职能设计和调整的主要方法）（1）基本职能设计和调整的方法：（是企业基本职能与影响因素相关分析法）A、按行业特点进行设计和调整；分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能。

B、按企业技术特点进行设计和调整；影响主要有：B-1、技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；B-2、技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求技术实力弱的企业强化经营决策；强化人才资源开发职能；技术开放的重点是引进和技术协作、吸收和消化先进技术。

技术实力强的企业是健全并不断强化涉外经营职能，扩大硬件商品和技术软件的出口能力；健全横向联合方面的管理职能；技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，主要依*企业自身力量，搞好自主开发。

C、按外部环境特点进行设计和调整；分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能；应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。

D、按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式。

（2）关键职能设计和调整的方法。

（是企业战略与关键职能相关分析法）2、集权与分权设计的方法。

（是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法）（1）分析影响集权与分权程度的主要因素A、产品结构及生产技术特点。

内部影响。

跨行业多种经营适合分权管理。

B、环境条件及经营战略。

外部影响。

增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。

C、企业规模与组织形式。

规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。

D、企业管理水平和班干部条件。

（2）选择适合企业具体条件的管理体制模式。

A、集权的职能结构。

U（Unity Form）型，亦称直线-职能式。

特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线-参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。

B、分权的事业部制结构。

M型（Multidivisional Form），亦称联邦分权权制。

特点：企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。

C、子公司制分权型。

H型（Holding Compang Form）。

这是一种较事业部更为彻底的分权结构。

特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。

3、部门化方式和业务活动组合分析的方法。

（是进行企业横向组织结构咨询的主要方法）（1）部份化方式。

按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分（2）业务活动组合的分析方法。

A、贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。

B、关系分析法。

在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。

C、工作负何法。

为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。

4、管理业务流程设计和论述的方法（1）绘制管理业务流程图的程序与方法。

A、选择绘图对象。

B、调查了解，确定工作步骤。

C、加入信息资料的输入和输出。

D、明确负责的岗位或部门。

F、反复核实和修正草图。

G、附上有关的要求或说明，给出正式的业务流程图。

（2）流程改进的程序A、找出所要改善的目标议题。

B、现状分析研究，确定流程问题。

C、设计改进方案，绘制改进的流程图。

D、实施改进方案。

（3）流程改进的方法。

流程改进的对象确定之后，可以运用ECRSAI原则（6种方法的英文缩写）对流程中有问题的环节进行改进。

A、取消（Eliminate）。

即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。

如不必要的处理、不必要的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特别是那些即费力又耗时的非生产性工作，更应加以省略。

B、合并（Combine）。

即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。

合并可能避免忙闲不均、负荷不均衡，也可以消除重复、分散的现象。

C、调序（Rearrange）。

又称为重组，即通过改变工作程序，使各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。

D、简化（Simplify）。

它是指经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。

E、自动化（Automate）。

即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工作的质量。

F、一体化（Integrate）。

即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。

企业组织变革的诊断与变革方式。

1、组织诊断。

2、组织变革方式。

（1）改良式变革。

此种变革方式一般属于修修补补、小改小革。

优点：能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。

缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。

（2）爆破式的变革。

这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。

这是一种特殊的方式。

实践证明这种经验是不成功的。

（3）计划式的变革。

通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。

这种方式特点是比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。

因此，这种方式是比较理想的方式。

分专家诊断、全面规划、职工参加等步骤。

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