精益管理降低成本

精益管理降低成本20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推动到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。

日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。

1精益生产方式的理论框架精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。

精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地实行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。

准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要实行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。

人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。

生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。

并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善。

改善是精益生产的基础，能够说没有改善就没有精益生产。

这里的改善是指：①从局部到整体永远存有着改进与提升的余地。

在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要持续地改进与提升。

②消除一切浪费。

精益意味着不能提升附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力持续消除。

③连续改善是当今国际上流行的管理思想。

它是指以消除浪费和改进提升的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，持续地改善、巩固、提升的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

2成本控制方法——精益生产方式下的生产作业成本在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合水准最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。

原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。

所以，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。

随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。

成本管理是企业管理者在满足客户的前提下，在持续降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后，科学管理的普遍使用，使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来，成为包含生产管理的庞大体系。

到了20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的日本，经过战后三十年的奋斗，以丰田公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

因为20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种成本控制方法。

生产作业成本是由丰田汽车公司首推的，在丰田公司1959年的社史中首次出现了“生产作业成本”这个术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘生产作业成本’的体制”。

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想能够看到精益生产方式下的企业管理的独特思路：从企业的下游——最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节实行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本；同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础实行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适合了现代社会市场环境的变化；精益生产管理中重要的一环——成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适合JIT生产系统对成本核算的要求。

生产作业成本和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面人手将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。

所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。

通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。

事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标实行控制；二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存有的问题，然后与相关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。

事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料实行归集、整理和分析之后，与最终的目标实行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费实行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差即时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。

使用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费实行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

而目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是生产作业成本在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析。

有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低；而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

从产品全生命周期成本的角度出发，以目标成本为核心展开成本管理活动，使用生产作业成本对产品投产前的开发设计实施成本控制；使用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本实行核算及分析，为决策者提供更加准确的成本信息，并对产品生产过程的成本实施控制；最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系，为成本的持续改善提供准确的信息。

3改善——精益生产方式下的浪费消除方法《改善一日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。

Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这个方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提升产品质量、缩短产品生产时间、持续地激励员工。

设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。

Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。

但相对于一触即发式的创新思想来说，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。

它要求每一位管理人员及作业人员。

要以相对较少的费用来连续持续地改进工作。

长期来说，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。

与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员能够随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。

从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”(即有效的成本控制)，第二是“持续改善”(出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、持续获得小进步的过程)。

大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。

他说：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。

而贯穿其中的两大支柱就是：即时化与自动化”。

构成该思想的两大支柱，“即时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多很多地送到生产线旁边。

这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎能够得到解决。

而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。

这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。

他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。

因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。

类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含义将被大大改变。

因为当机器正常运转的时候用不到人，人仅仅在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就能够了。

所以，一个人能够管理好几台机器，随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提升。

Kaizen是“以客户为导向”。

精益生产方式追求按需生产，要将人员减少，以使多余的生产水平同所需求的生产量相吻合。

所以，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并即时地予以清除。

这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。

在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提升效率只有与降低成本结合起来才有意义。

为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这个方向努力i关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提升，以收到整体效果。

当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。

譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔(戴尔电脑)的战略手法，后者采用直销的方式，一来能够绕开销售商从而降低价格提升产品竞争力，二来能够直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”管理(即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能)取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数量即时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。