企业中层管理者中存在问题
中层干部 主要不足及具体事例
中层干部主要不足及具体事例中层干部：职场管理中的重要一环在企业组织中，中层干部是连接高层领导和基层员工的桥梁和纽带，他们承担着重要的管理和领导责任。
然而，中层干部存在一些主要不足，影响着他们在组织中的有效性和影响力。
通过对中层干部的主要不足及具体事例进行深入评估和探讨，可以帮助我们更好地理解中层干部在职场管理中的重要性和挑战，以及如何有效地解决这些问题。
1. 缺乏有效的沟通和协调能力中层干部作为高层领导和基层员工之间的连接纽带，需要具备良好的沟通和协调能力。
然而，许多中层干部在日常工作中出现沟通不畅、协调困难的情况。
在团队合作中，由于中层干部无法有效协调各部门之间的工作，导致项目进度延迟或者产生质量问题。
2. 缺乏全局观和战略思维中层干部往往集中在日常的具体工作任务上，缺乏对组织整体发展和战略目标的全局观念。
这种局部化的管理方式会限制中层干部的发展空间，也不利于组织整体的长期发展。
举个例子，一位中层干部在处理问题时只顾及眼前的利益，而忽视了整个团队的长远利益，导致了团队的负面效应和不可挽回的损失。
3. 领导能力不足中层干部作为团队的领导者，需要具备一定的领导能力和管理技巧。
然而，许多中层干部在领导团队时存在领导能力不足的问题。
他们缺乏有效的激励和激励团队成员的能力，导致团队士气低落和工作效率低下。
针对以上中层干部存在的主要不足及具体事例，我们可以通过以下方式来解决这些问题并提升中层干部的能力：1. 培训和提升沟通与协调能力组织可以通过开展专门的沟通与协调能力培训课程，帮助中层干部提升沟通技巧和协调能力，使他们能够更好地与高层领导和基层员工进行有效的沟通和协调。
2. 培养全局观和战略思维组织可以通过与企业管理顾问合作，为中层干部提供战略思维与全局观的培训，帮助他们更好地理解企业整体发展战略，并能够将战略思维融入到日常工作中。
3. 强化领导力培训组织可以定期组织领导力培训课程，帮助中层干部提升领导能力和管理技巧，使他们能够更好地带领团队达成团队目标和组织目标。
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策作者：米君龙来源：《科学与财富》2017年第19期摘要：企业在社会主义经济发展中扮演者重要的角色。
在企业管理上，绩效考核也是非常关键的，不仅关系着人力资源的优化配置，更关系着企业的管理水平。
但是在企业管理人员的绩效考核中，特别是中层管理人员绩效考核问题非常突出，公平合理性不高，影响了企业的健康发展，因此，要根据实际情况，采取有效的对策加以解决，提高的绩效考核管理水平，推动企业的进步。
本文主要对企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策进行分析。
关键词：企业；中层管理人员；绩效考核；问题；对策前言：企业中层管理人员的作用非常关键，影响着企业的管理与发展。
而绩效考核又是企业管理中的重要组成部分，是人力资源管理的核心，在市场经济背景下，绩效考核管理的要求和重要性非常突出，中层管理人员的绩效考核管理水平直接关系着企业人力资源的管理水平，更关系着企业的长远发展。
因此，在企业中层管理人员绩效考核中，能否做到公正公平，科学合理，能够建立一个完善的绩效考核体系，至关重要。
对于企业中层管理人员绩效考核中的各种问题，要进行综合分析，采取有效的的对策，采用合理的绩效考核方法，激发中层管人员的工作热情，这对于企业的发展意义重大。
一、企业中层管理人员绩效考核中存在的问题1、缺乏明确的绩效考核目标在大多数企业的绩效考核管理上，对绩效考核的定位不够准确，与企业实际发展出现很大的偏差，也没能真正认识到绩效考核的实际意义[1]。
企业往往会把绩效考核是作为利益分配，职工升职的依据。
绩效考核理念缺乏合理性，在这样的情况下，开展绩效考核工作，过于形式化，没有真正的考虑到员工的利益和其企业发展的实际需要，缺乏公平公正，甚至出现弄虚作假的情况，致使员工对此出现厌恶和不信任感，绩效考核目标不够明确，挫伤了中层管理人员的工作积极性，也没有发会出绩效考核的真正作用。
2、绩效考核指标设置不合理在企业绩效考核指标的确定上，企业把经营指标和员工工作态度等作为绩效考核指标，虽然出发点是好的，但是在实际绩效考核中，这样的指标并不完善，也没能根据企发展的需要建立统一完善的绩效考核指标体系，还有就是应该采用怎样有效的实施办法，强化其设计操作性，也成为普遍存在的问题。
企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策发表时间：2014-11-19T11:20:48.187Z 来源：《价值工程》2014年第3月上旬供稿作者：毛学伟[导读] 绩效考核体系是联系各项人力资源管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的重要手段，是提高人力资源管理水平、提升人才竞争力的关键。
毛学伟MAO Xue-wei（宁夏工商职业技术学院，银川750021）（Ningxia Vocational Technical College of Industry and Commerce，Yinchuan 750021，China）摘要：绩效考核体系是联系各项人力资源管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的重要手段，是提高人力资源管理水平、提升人才竞争力的关键。
在一个企业的全部绩效考核工作中，中层管理人员的绩效考评是否公平合理、科学有效，对企业的兴衰发展，起着决定性作用。
本文运用和发展绩效考评理论，分析了企业中层管理人员绩效考评中存在的问题，并提出了解决对策。
Abstract: The performance appraisal system links various human resource management activities. It is the important means to motivatethe staff at all levels of the enterprise, and is the key to improve the human resources management level and talent competitiveness. In theentire performance appraisal work of an enterprise, middle managers performance evaluation is fair and reasonable, scientific and effective.It plays a decisive role for the rise and fall of development of the enterprise. This article uses and develops performance evaluation theory,analyzes the problems existing in the enterprise middle managers performance evaluation, and puts forward some countermeasures.关键词:企业；中层管理人员；绩效考评Key words: enterprise；middle managers；performance evaluation中图分类号院F279.92 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）07-0164-031 企业中层管理人员绩效考核的重要意义1.1 绩效考核的定义与作用绩效考核，是对员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的、量化的方法进行考核和评价的过程，是人力资源开发与管理各种功能中的核心功能，几乎贯穿于企业人力资源开发与管理的各个环节。
中层管理者的现状及对策
中层管理者的现状及对策［摘要］中层管理者是组织中连接上下级的纽带，他们的工作状况直接影响着组织的绩效。
本文在探讨中层管理者现状的基础上，有针对性地提出相应的对策。
［关键词］中层管理者；现状；对策传统的管理理论认为，企业的兴衰成败主要是老板的责任，是高层管理者的责任，但是美国麦肯锡公司出版的《改革领导人》一书，却得出了一个全新的结论：公司能够保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高层管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。
中层管理者被称为组织的“黏合剂”，是高层管理者和员工之间沟通的桥梁，高层领导者战略决策的执行，员工工作表现以及出现的问题，都通过中层管理者这一媒介上传下达，因此，中层管理者在组织中起到了非常重要的作用。
然而根据中科院心理研究所对３万余名不同职业人士的调查数据统计发现，在企业中，中层管理人员压力排在第一位。
而中层管理者的这种工作压力与其对工作现状的不满意有极大的关系，这种不满意进一步影响着组织的工作绩效，制约组织的快速发展。
本文在探讨中层管理者现状的基础上，形成相应的对策。
１中层管理者的现状中层管理者在组织中所处的特殊地位是其工作压力大，产生工作不满意感的最直接的原因。
１．１角色冲突带来的压力中层管理者是指组织中拥有自己的下属，并向更高一级的管理者负责的管理者，包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。
作为管理的中间层，中层管理者不仅要处理与下级的关系，而且要处理与上级、平级的关系。
对于上级，他们必须代表自己所在的部门或团体，站在下属的角度与上级进行沟通；对于下级，他们是企业的代表，是上级的“替身”，是公司制度、战略的执行者与推广者；对于平级，为了争取组织内部有限的资源，他们可谓是竞争者，但作为同一组织的不同单元，他们又必须相互合作。
因此，在工作中，当中层管理者面对上级时，他们是“民意代表”，因为代表下属的利益而受到上级的质疑；而面对下级时又是领导阶层，化身为组织的“代言人”，从而成为下属抱怨的对象。
中层管理者存在的问题
中层管理者存在的问题中层管理者存在的四大问题企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。
俗话说，中层不倒，企业不倒。
同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。
他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。
所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。
我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题。
一、业务能力强，交际能力差企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。
因此，他们业务能力都很强。
提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。
这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。
这是迫切需要解决的问题。
二、角色转换速度慢，管理能力差中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。
如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。
其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。
其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。
提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
三、危机意识淡薄，学习力不够中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。
迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。
一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。
所以这个阶段管理生涯中的危险期。
因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。
通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。
中层管理者在工作中遇到的困难 -回复
中层管理者在工作中遇到的困难-回复中层管理者在工作中常常面临着各种各样的困难与挑战。
在这篇文章中，我将详细探讨中层管理者在工作中所遇到的困难，并提供一些解决这些困难的建议。
一、人际关系问题：作为中层管理者，一个最大的挑战就是处理不同员工之间的关系。
中层管理者既要与上级保持良好的沟通和合作，又要与下属建立良好的工作关系。
然而，在不同的团队成员之间，可能会存在意见不合、斗争和争吵等问题，这导致中层管理者需要花费大量的时间和精力来处理这些冲突。
解决方法：1.建立有效的沟通渠道：中层管理者应该创建一个开放和透明的沟通通道，以促进员工之间的交流和理解。
2.鼓励合作和团队合作：通过组织团队建设活动、培训课程和奖励机制来鼓励员工之间的合作，增强团队的凝聚力。
3.提供有效的反馈和指导：中层管理者应该定期与员工交流，给予正面的反馈和指导，以帮助他们改进工作表现。
二、时间管理问题：中层管理者常常感到自己的工作时间不够用，周围的事情总是缠绕着他们。
他们需要同时处理来自上级和下属的任务，参加各种会议和培训，还要负责日常运营和战略规划等工作。
这些多任务压力使得时间管理成为中层管理者的一大挑战。
解决方法：1.设定清晰的优先级：中层管理者应该将任务按照重要性和紧迫性进行排序，并专注于最重要和紧急的任务。
2.充分利用时间管理工具：中层管理者可以使用时间管理工具，如日程表、任务清单和提醒工具，来帮助他们更好地组织和安排自己的时间。
3.学会委派任务：中层管理者应该学会委派任务给下属，以减轻自己的负担，并提高团队的效率。
三、决策问题：作为中层管理者，他们需要在各种复杂和不确定的情况下做出决策，这是一项非常具有挑战性的任务。
然而，由于信息不完全、时间紧迫和风险高等因素，中层管理者常常感到犹豫不决或无法做出最佳决策。
解决方法：1.收集信息：中层管理者应该充分了解相关的信息和数据，通过市场调研、竞争分析和数据分析等手段来收集必要的数据。
2.权衡利弊：中层管理者应该学会权衡利弊，评估不同选项的风险和回报，并选择最适合的决策。
中层管理者在企业中的作用及现状分析
中层管理者在企业中的作用及现状分析—如何做一名合格的中层管理者人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。
得人才，企业才会有发展动力，事业才会兴旺发达。
中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好及差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。
如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成为摆在高层管理者面前的重要课题。
中层管理者在企业中的地位和作用就企业组织结构来讲，一般企业的组织架构都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。
组织架构的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。
通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。
高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是及外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理处理决策。
基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。
而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理及决策层的管理沟通的作用。
他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。
一、中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：1、中层管理者是企业战略的执行者。
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。
企业的成功取决正确的决策及有效的执行,二者缺一不可。
中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。
中层管理人员选拔任用存在问题及解决措施
中层管理人员选拔任用存在问题及解决措施一、存在的问题1.1 招聘流程不够严谨在中层管理人员的招聘过程中，往往存在招聘流程不够严谨的问题。
有些招聘程序可能存在着流于形式、程序化，而忽视了真正的能力和素质评估。
这就可能导致招聘到的中层管理人员实际上并不具备足够的能力和素质，无法胜任其所负责的工作。
1.2 评价标准不够客观中层管理人员选拔任用中，评价标准可能存在主观性较大的问题。
有些单位可能更倾向于个人的出身、资历、人际关系等因素，而忽视了对其实际能力和业绩的客观评估。
这就可能导致一些并不具备足够能力的人被提拔为中层管理人员，影响了企业整体的运作效率和质量。
1.3 职位匹配度不够高在中层管理人员选拔任用中，有时可能存在职位匹配度不够高的问题。
即使某个人在某个领域拥有较强的专业能力，但未必适合担任中层管理者的工作。
这就可能导致一些人并不具备管理能力，但仍被提拔为中层管理人员，从而影响了组织的运行和团队的稳定性。
二、解决措施2.1 健全招聘流程为了解决中层管理人员选拔任用中存在的问题，首先需要健全招聘流程。
在招聘时，应该建立严谨的选拔程序和标准，确保每一位应聘者都能够通过公平、公正的程序参与竞争，从而选拔到最适合的人才。
2.2 制定客观评价标准评价标准必须更加客观和科学。
应该建立起符合中层管理人员实际工作需要的能力素质评价标准，避免主观因素的干扰，确保选拔到的中层管理人员具备足够的能力和素质。
2.3 强化职位匹配度还应该加强对候选人的职位匹配度评估。
通过对候选人的专业能力和管理潜力进行全面的考察和评估，确保所选拔的中层管理人员具备较强的管理能力和适应能力，能够胜任其所负责的工作。
三、个人观点和理解在我看来，中层管理人员的选拔任用问题是一个关乎企业长远发展的重要议题。
合适的中层管理人员能够有效地推动组织的发展和变革，而选拔任用不当则可能成为企业的隐患。
企业在选拔任用中层管理人员时，应该严肃对待，建立起科学的选拔机制和制度，以确保选拔到的中层管理人员具备足够的能力和素质，能够有效地推动企业的发展和变革。
关于中层管理者角色错位
管理者的角色错位有两种情况。
一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。
出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。
二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。
管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。
如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。
企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。
那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。
一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之是角色发生了变化。
角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。
虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。
二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管理者的能力问题了。
管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。
但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。
如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。
能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。
企业中层管理者存在大问题
企业中层管理者存在大问题1. 引言在企业组织中，中层管理者起着至关重要的作用。
他们负责沟通高层管理者的指导和下属员工的执行任务，同时扮演着决策制定者和信息传递者的角色。
然而，企业中层管理者面临着一些严重的问题，这些问题可能对组织运作和员工效能产生不良影响。
本文将探讨企业中层管理者存在的大问题，并对可能的解决方案进行讨论。
2. 缺乏清晰的职责和责任定义许多企业中的中层管理者面临的首要问题是缺乏明确的职责和责任定义。
这导致了许多管理者在工作中感到迷茫，不知道应该专注于哪些任务和目标。
缺乏清晰的职责和责任定义也容易导致工作重叠和责任模糊，从而降低了管理者的工作效率。
解决方案：企业应该明确中层管理者的职责和责任，并确保这些定义与组织目标一致。
此外，定期与管理者沟通，为他们提供必要的培训和支持，以帮助他们更好地理解和履行自己的职责。
3. 不善于沟通和协调中层管理者需要与高层管理者、下属员工和其他部门进行有效的沟通和协调。
然而，许多中层管理者在这方面表现不佳，他们缺乏良好的沟通和协调技巧。
这导致信息传递不畅、团队合作不够紧密，影响了组织的协同工作能力。
解决方案：企业应该为中层管理者提供有效的沟通和协调培训，并鼓励他们建立积极的沟通渠道，促进信息共享和团队合作。
此外，企业还可以通过定期组织团队建设活动、开展跨部门项目等方式来增强沟通和协调能力。
4. 缺乏决策能力中层管理者在日常工作中需要做出许多决策，包括人员管理、资源分配、工作安排等。
然而，许多中层管理者缺乏决策能力，容易陷入犹豫不决或者做出错误的决策。
这导致了工作效率的降低和问题的积累。
解决方案：企业应该帮助中层管理者提升决策能力。
可以通过培训、提供决策支持工具和指导等方式来帮助管理者学习和掌握有效的决策方法和技巧。
此外，鼓励管理者在日常工作中多加练习，通过实践来提升决策能力。
5. 缺乏员工发展和激励中层管理者对员工的发展和激励起着重要的作用。
然而，许多中层管理者忽视了这一点，只关注完成任务，而忽视了员工的职业发展和成长需求。
中层管理常见的10大问题!
中层管理常见的10大问题！中层管理是企业的核心组成部分,也是企业创造业绩的重要层级！但是往往中层管理者力不从心,总是问题颇多,应接不暇！中层管理常见的10大问题如下:一、部门之间相互推诿,人人规避风险，没人对结果和业绩负责现象：当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部/客服部——研发部/营销部——财务部——采购部/策划部）根本原因：1、责任没有界定好2、奖罚不明确导致后果:1、企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
2、问题得不到解决。
解决方案：1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚(一旦出现错误，没有推卸责任的机会)；2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定;3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样；4、设立监督和检查.二、协调的事很多，却越协调,事越多现象：问题出现，因为责任人不明确,所以在协调过程中，越协调，事越多.根本原因:1、横向看:部门间协调不到位；2、纵向看:上下级责任不明确:职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮,造成企业内耗。
解决方案:1、明确公司结果，统一目标。
2、明确职责3、建立完善工作流程4、提升企业的团队精神三、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感现象：员工人在企业里，但做事不够认真，总在想着找更好的工作。
原因:1、战略体制:员工的付出没有得到利益和价值的支撑；2、员工思想：员工做事看不到自己的未来。
导致后果:1、员工流失量大2、员工工作不尽力解决方案：1、树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合；2、有情的领导；3、建立激励制度；4、好报才有好人。
四、制度一条条，执行没办法现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难.根本原因：1、制度太复杂2、可操作性不强导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：1、流程化:事前做什么？事中做什么?事后做什么？2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。
中高层管理者执行力不佳的三个大层面
中高层管理者执行力不佳的三个大层面（一）：中层管理者自身因素层面。
问题：中层在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任，较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色，较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色，所以中层管理者在执行力方面，就不能让自己做为高层的“传话筒”，基层的“草包经理”。
作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼，闭一只眼，结果造成下属的骄横放纵，难以管制。
大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者，他们对技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好，但他们有一个共同的不足，就是欠缺中层管理角色的认知和管理职能甚至基本管理方法的了解，不能及时的进行角色转换，仍然将自己处在基层角色，不能很好的指导下属工作，不能更有效地发挥团队的力量，造成自己很忙，而下属却不知道做什么，一脸的迷茫。
这就好像司机和乘客的不同：当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，可以看外面的风景。
但是当你是司机的时候，你的心境就会完全改变。
你的眼睛只能看着前面，不能打瞌睡，也不能看外面的风景。
而这些中层虽然人是司机了，但是眼光和心境还是乘客，依然用以前的那一套工作。
对策：加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念。
中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。
对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解。
并对他们的工作表现进行评价，对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上，这样才能发挥他们的功效，对于企业来说，少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干，而对员工来说也是发挥了自己的所长。
中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖，而不是其在领导职位上的权威。
管理者自身存在的问题有哪些
管理者自身存在的问题有哪些管理者自身存在的问题有哪些企业管理者，通常都是侃侃而谈，殊不知，从管理者自身而言，也是存在很多的问题!为此，下面就赶紧跟着店铺一起来看看管理者自身存在的问题吧!管理者自身存在的问题1 、中层管理者普遍缺乏管理经验;中层管理者的来源大多数都是企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是担大梁、负重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选。
但是，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必备的管理理论、技能、经验、心理和管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
2 、中层管理者缺乏有效的执行能力;由于中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策标准渐渐降低、工作压力层层递减、方案推进与原标准发生偏离的怪现象，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行中产生变异，甚至造成许多工作虎头蛇尾、事倍功半。
中层管理者执行能力的缺乏，使企业的发展成为海市蜃楼。
3 、没能起到良好的沟通桥梁作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接;造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题;另一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
4 、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，总认为自己是给老板打工的，企业的效益、单位的形象、企业发展与我没有关系，再加上自身心态、素质、观念等因素的影响，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后;发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。
企业中层管理者中存在问题
企业中层管理者中存在问题、困惑及对策一、中层管理者中存在的问题：中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢"的“脊柱”,但中层往往也存在以下问题：执行不自觉，工作不开心;面上服从,心理不服;价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一，以至于出工不出力;想做好工作的人对于管理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤;想做得更好的中层管理人员又遭遇职业成长和个人素质提升的瓶颈.在组织中，很多中层管理者都有强烈的突破和提升自我的愿望。
但是，如何成为一个优秀的中层,大多数人还在自我摸索却不得其法，并且有很多诸如“夹心饼”——两头不讨好的困惑?作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式,最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。
二、你所在的企业中层是不是有以下困惑:★ 为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？★ 中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办？★ 为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情?★ 中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图,不敢对结果负责怎么办?★ 为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决……★ 为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？★ 为什么下属总是不能胜任工作?我总是扮演消防员的角色，到处救火,分身乏术.三、通过培训，提高认识◆懂得中层管理者的角色定位,掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。
◆中层首先是中“坚"力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。
◆中层自然是中“间”力量—-上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色.◆中层肯定是中“煎”力量—-中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到,肯定得备受煎熬。
◆中层必然是中“艰"力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。
中层管理人员培训课程-中层管理人员能力提升
中层管理人员培训课程主讲:蒋小华老师●课程背景:中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。
因此,对中层提供系统训练十分必要。
但中层在实际管理中常常存在以下问题:1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位;2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部;7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持；8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。
……●课程形式：案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。
●课程目标：学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力,使个人与企业同时受益。
1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职责，建立正确态度，认知使命意义,勇于面对挑战,设定管理基准，培养问题意识)；2、全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与解决问题的能力,培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能力与激励部属的能力，创新能力）；●课程时间：2天●课程大纲：一、自身修炼：做最好的自己1.心态管理：打开窗子，看到一个新世界；2.武装自己：与鲨鱼一起游泳;3.乐在工作：让工作成快乐的生产基地；4.知行合一：让思想飞翔、让行动结果二、赢在中层：如何让组织决胜于中层？1.重视贡献:我能贡献什么？2.注重执行：用结果说话；3.现地现物：有问题现场解决;4.消除浪费:降低成本就是增加利润；5.用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己)的优势。
企业中层管理人员工作压力影响因素及对策分析
企业中层管理人员工作压力影响因素及对策分析1. 引言在当今激烈的市场竞争中，企业中层管理人员承担着重要的责任和压力。
他们需要对下属进行管理和指导，同时又要向上级领导汇报工作进展。
这种双重责任带来了巨大的工作压力，而这种压力可能会对中层管理人员的健康和工作绩效产生负面影响。
本文将探讨企业中层管理人员工作压力的影响因素，并提出相应的对策，以帮助中层管理人员更好地应对工作压力，提高工作幸福感和绩效。
2. 影响中层管理人员工作压力的因素2.1 组织文化与价值观企业的组织文化和价值观对中层管理人员产生了重大影响。
如果组织文化鼓励竞争和结果导向，中层管理人员将面临更大的工作压力。
此外，如果企业价值观偏向长期利益和业绩，那么中层管理人员也将承受更多的工作压力。
对策：企业可以通过培养积极、协作的组织文化，并关注员工的工作满意度和幸福感，从而减轻中层管理人员的工作压力。
2.2 工作任务与期望中层管理人员通常承担着大量的工作任务和期望，因为他们需要同时处理上级领导的要求和下属员工的需求。
这种双重压力会导致工作压力过大，影响中层管理人员的工作表现和健康状况。
对策：企业可以通过明确工作目标和优先级，合理分配工作任务，以减轻中层管理人员的工作压力。
此外，培训和发展计划可以帮助中层管理人员提升工作效率和应对能力。
2.3 组织结构与沟通复杂的组织结构和沟通问题也是导致中层管理人员工作压力的重要因素。
过多的层级和不畅通的沟通渠道会导致信息传递滞后、决策迟缓，进而增加了中层管理人员的工作压力。
对策：企业应当优化组织结构，简化决策流程，提高沟通效率。
此外，建立良好的内部沟通渠道，如团队会议和工作讨论，有助于减轻中层管理人员的工作压力。
2.4 工作与生活平衡中层管理人员在工作和个人生活之间经常面临挑战，工作时间长、压力大，容易导致工作与生活平衡的问题。
长期以来，缺乏工作与生活的平衡可能会导致中层管理人员的身体和心理健康问题。
对策：企业应该重视员工的工作与生活平衡，提供弹性工作时间和远程办公的机会。
浅议国有企业中层管理人员内部选聘存在的问题
方式方法亟待萸 昵 ‘ 科 学化”
（ １ ） 笔试方法不够科学 目前 ，很多国有企业内部选聘中层管 理 人员， 基本上都学习借鉴 国家公务员或党 政领导干部公开选拔 的考试内容来进行考 试。 尽管国家公务员和党政领导干部公开选 拔 的考试题 目也是干部和人才选拔较 好的 考试内容 ， 但用到国有企业内部选聘中并不 定科学。 容易培养出考试高手 ， 选拔出“ 高 分低能” 、 平时“ 重学 习轻工作 ” 的中层管理 人 员， 影响内部选聘 的质量 ， 阻碍企业经营 管理水平 的提升。 （ ２ 廊茁 妨 法不够科学 目前 ，国有企业 内部选聘中层管理人 员基本上“ 笔试 一支 笔， 面试一张嘴” ， 实行 “ 以分取人”的办法 。能够进入前几名的人 选， 有时在智力 、 能力 、 水平方面的表现不会 有大的差别 ， 而确定最终人选时 ， 还需要根
性。
（ ２ ） 参与者 理 认识的偏差 国有企业内部选聘 中层管理人员是一 个双向选择的过程 ， 企 业提供职位招才纳贤 的同时 ，还需要符合条件 的人员积极参与 ， 踊跃报名 。而实际工作中 ， 有的认为内部选 聘只是走形式， 走过场 ， 人员已经内定 ， 报名 也是陪榜 ；有的担心 自己报名参加内部选 聘， 所在单位领导会认为自己不安 亡 观 有工 作、 “ 这山望着那山高” ， 一旦选聘不成功， 领 导会给“ 穿小鞋” ； 有的信心不足 ， 怕考差了 丢面子， 考不上没面子 ， “ 不能参加” 等等。 这 些心理认识上偏差的存在 ， 充分暴露了有些 企业在鼓励支持优秀人才参与内部选聘 、 公 平竞争方面思想认识还不至 啦 ， 宣传发动还
管理
摘要 ： 国有企业 内部选聘中层管理人员是企业在原有选人用人机制上的有益探索和 实践 ， 本文结合企业实际， 阐述 了国有Ｊ ￣ｊ ， ｋ内部 中层 管理人员所存在的问题。
中层管理者在企业中作用及现状分析
中层管理者在公司中的作用及现状剖析人材是公司众多资源中最重要、最可贵的资源。
得人材，公司才会有发展动力，事业才会兴盛发达。
中层管理者是公司人材的中坚力量，他们的素质好与差、能力可否获取充足发挥，直接影响到公司的生产经营和发展。
假如把一个公司比做一个人，高层管理者就是大脑，要思虑公司的方向和战略；中层就是脊梁，要去辅助大脑传达和履行命令到四肢——基层。
能够说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
怎样充足发挥公司中层管理者的作用，就成为摆在高层管理者眼前的重要课题。
一、中层管理者在公司中的地位和作用就公司组织构造来讲，一般公司的组织都能够分红三个管理层次，即：决议层（或履行层）、中间层（或履行层）和操作层。
组织的层次区分往常表现为金字塔式，即决议层的管理者少，履行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。
往常我们也称决议层的管理者为高层管理者，履行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不一样层次不一样岗位的管理者，在组织运转中饰演着不一样的角色。
高层管理者最重要的角色是决议角色，确立公司经营的大政目标、发展方向和规划，掌握政策，制定公司规章制度以及进行重要的人事组织及其改动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长久发展的重要问题，凡是与外面协作和市场竞争相关的重要问题，均由高层经历办理决议。
基层管理者则主假如调换部下成员进行团队合作，组织一线员工努力达成生产计划和工作任务。
而作为中间层次的公司中层管理者是公司的中坚力量，则肩负着公司决议、战略的履行及基层管理与决议层的管理交流的作用。
他们的工作拥有既承前启后，又独当一面的特色。
中层管理者在企业中的作用，详细说来表此刻以下几个方面：、中层管理者是公司战略的履行者中层管理者所处的中间地点，决定了他们作为公司战略履行者的地位。
公司的成功取决正确的决议与有效的履行,两者缺一不行。
中层管理人员作为公司战略规划的履行者，正逐渐开始被公司重视和关注。
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企业中层管理者中存在问题、困惑及对策
一、中层管理者中存在的问题：
中层是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但中层往往也存在以下问题:执行不自觉,工作不开心;面上服从,心理不服;价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一,以至于出工不出力;想做好工作的人对于管理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤;想做得更好的中层管理人员又遭遇职业成长和个人素质提升的瓶颈。
在组织中，很多中层管理者都有强烈的突破和提升自我的愿望。
但是，如何成为一个优秀的中层，大多数人还在自我摸索却不得其法，并且有很多诸如“夹心饼”——两头不讨好的困惑？作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式，最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。
二、你所在的企业中层是不是有以下困惑：
★ 为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？
★ 中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办?
★ 为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情？
★ 中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？
★ 为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决……
★ 为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？
★ 为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术。
三、通过培训，提高认识
◆懂得中层管理者的角色定位，掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。
◆中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。
◆中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。
◆中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。
◆中层必然是中“艰”力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。
◆让中层明白结果的重要性，凭业绩和效益说话，打造结果文化。
◆把责任观落实到执行过程中，提高整个企业运作的执行力和战斗力。
◆掌握辅导下属的方法，并关注员工内心，建设高效率与人性化的工作团队。
◆掌握科学的激励方法，有效激励部属达成工作目标，从而实现企业目标。
◆ 培训核心观念：实用、质量、价值、互动、快乐第一。
如果是想解决以上问题，请和我联系，有这样的课程或是能让你找到一个良好的解决方法。