格兰仕成本管理
格兰仕成本战略
（二）成本领先战略的高级形式是改 变成本发生的基础条件。
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质 及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、 劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的 管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。 可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使 影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降 低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台 上进一步降低
一.格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微 波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战 略，主要表现在以下几个方面：
1.总体战略.
a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微 波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很 长时间里取得成本优势。 b.参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营 销等由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本 优势。将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接
成本领先的劣势
• 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备 投资或产品学习经验变变成无效用的资源。 • 行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先 进的生产设备，使得他们的成本更低、以更低的成本 起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本 领先地位。 • 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品 成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。 企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾 客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。 • 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品 成本的价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企 业相竞争。
（四）成本领先战略的最终目标是 使企业保持竞争优势。
格兰仕与沃尔玛成本管理区别
格兰仕与沃尔玛成本管理区别格兰仕成本管理特点：“格兰仕”公司通过大规模降低企业的内部物流成本，优化生产流程，疏通生产运营中阻碍实现“零库存”目标的不合理瓶颈，不断降低微波炉的制造成本，配合大批量生产的规模效应，使“格兰仕”微波炉的生产成本不断降低，始终把“格兰仕”微波炉的销售价格保持在低于竞争对手的生产成本之下，从战略的高度把竞争者阻挡在成本线之外，占有了全球市场70%以上的份额，成为世界最大的微波炉生产基地。
即使获得了如此骄人的成功，“格兰仕”公司仍然在不断追求更优化的物流管理体系和生产运营流程，保持行业中的龙头地位。
1.保持规模经济：格兰仕在全球市场占有40%的份额，他们认为年产1万台-10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台成本可以降低15%左右，从50-100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台规模经济就不太明显了，因而，格兰仕始终这样保持成本领先；2.采购成本方面，首先格兰仕确定了每年下降10%的目标，然后通过占有供应商产能的70%-80%方式达到，为了达到这一目标，格兰仕深入供应商企业内部，帮助供应商改善其采购和生产，并真正与供应商建立长期合作关系，同时格兰仕还承诺，尽管原材料的供应单价每年都要降低，但由于格兰仕采购逐年上升，因而从总体而言，完全可以保证供应商的总利润不断增长；3.为了保证所购原材料采购成本优势，格兰仕建立了全球采购网络，格兰仕规定企业所采购的原材料必须在半个月内使用，否则要追究相关人员责任，这样格兰仕控制住了采购时间成本，减少了采购资金占压；4.在制造经营成本方面，格兰仕采用科学的方法，严格控制每个环节的成本，提高每项工作的品质和效率，并力争每件事都以最简单的方式去做，以创新的工厂化管理模式管理企业，这些都对制造和运营成本降低起到了革命性的作用；5.物流配送方面，以格兰仕遍布全国的实体渠道，以及规模化的电子商务订单处理能力，可以将物流配送成本压得足够低。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
格兰仕成本实施方案
格兰仕成本实施方案一、背景介绍格兰仕作为一家知名的家电企业，一直以来注重成本管理，以确保产品价格的竞争力和企业的盈利能力。
在当前激烈的市场竞争环境下，格兰仕需要不断优化成本结构，提高成本管理水平，以应对市场的挑战。
二、目标设定格兰仕成本实施方案的目标是降低生产成本，提高生产效率，确保产品质量的同时降低生产成本，提高企业整体盈利能力。
具体目标包括：降低原材料采购成本，提高生产线效率，减少生产过程中的浪费，优化人力资源配置，降低人力成本。
三、实施方案1. 采购成本管理格兰仕将加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，以获取更优惠的采购价格。
同时，加强对原材料市场的监控，把握市场变化，及时调整采购策略，确保原材料采购成本的控制。
2. 生产线优化格兰仕将对生产线进行全面的优化升级，引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低生产能耗。
通过精细化管理，优化生产流程，减少生产过程中的浪费，提高生产线的利用率，降低生产成本。
3. 人力资源管理格兰仕将进行人力资源的优化配置，根据生产需求合理安排人员的工作岗位，提高员工的工作效率，降低人力成本。
同时，加强员工培训，提高员工的综合素质和技能水平，进一步提高生产效率。
4. 质量管理格兰仕将加强对产品质量的管理，建立完善的质量管理体系，严格把控产品质量，减少因质量问题带来的成本损失。
通过提高产品质量，降低售后服务成本，提高客户满意度，进一步提升企业的竞争力和市场地位。
四、预期效果通过格兰仕成本实施方案的全面推进，预计将实现以下效果：降低生产成本10%，提高生产效率15%，降低人力成本5%，提高产品质量和客户满意度。
这将有力地提升格兰仕的市场竞争力和盈利能力。
五、总结格兰仕成本实施方案将全面优化企业的成本结构，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
格兰仕将持续关注市场变化，不断优化成本管理策略，确保企业持续稳健发展。
格兰仕相信，通过全体员工的共同努力，一定能够实现成本管理的优化，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
关于格兰仕企业成本控制案例分析
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
格兰仕的成本领先战略案例分析
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。
这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。
20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
从格兰仕经验中汲取成本管理的精华
美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。 单一机型 飞机利用率高 简化机舱服务 不设立中枢 低销售成本 电子化运作 使用二线机场 正点率高
中国东方航空公司刚刚 购买了世界最大的飞机 空中客车，载客580人！
三、格兰仕成本管理透视
（一）供应链管理的良好实践
反应性采购与主动性采购
采购是成本中心 采购接受产品规格 采购拒绝不合格材料 采购汇报到财务或生产部门 买方对市场情况作出反应 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 强调目前
采购可以增加价值 采购（和供应商）提出规格 采购避免不合格供货 采购是主要的管理功能 采购有助于形成市场 解决问题是共同的责任 总成本和价值是关键变量 强调战略性
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
（五）评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总固定成本
总变动成本
平均单位成本
规模
成本
最难是抛弃固定成本 ——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气球。
如何才能阻止热气球坠落？
所有的东西都被固定住了！
可怜的PHIL……
广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
几个规模经济（固定成本）的案例
反应性采购与主动性采购（二）
系统独立于供应商 规格由用户或设计者指定 谈判是成功/失败型 大量的供应商＝安全 大量的存货＝安全 信息就是力量
系统可以同供应商的系统集成 买方和供应商共同提出规格 谈判是双赢的（或者更好） 大量的供应商＝失去机会 大量的存货＝浪费 分享信息是非常有价值的
采购定位：没有对各种情况都适用的方法
削减员工、克扣员工工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例如必须的售后服务
格兰仕的成本领先案例
格兰仕的成本控制案例格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。
格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。
1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。
1995 年由将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。
1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。
1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。
1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。
1999 年销售收入为29 亿元。
进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。
第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。
格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。
比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。
格兰仕成本领先战略案例分析
生产运作管理
格兰仕为何能够较快的从一个不 知名的羽绒生产企业发展成为中 国乃至全世界的“微波炉大王”？
生产运作管理
（二）格兰仕的企业战略即成本领先战略
格兰仕的总体战略
格兰仕的竞争战略 格兰仕的职能策略
格兰仕的国际化战略
生产运作管理
格兰仕的总体战略
格兰仕的总体战略是专业化战略，同时格兰仕 集团在这方面的表现也是非常突出的，主要包 括： 1.在总成本不变或降低的前提下，不断开发新 产品和专有技术。 2.利用总成本领先的优势，向市场推出质好的 价廉的产品，扩大市场占有率。 3.在上述基础上，利用自己的技术力量开发关 键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成 本。
生产运作管理
C.财务战略 聘请全世界著名的咨询公司—安达信公司为财 务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略 D.人才战略 引进全球视野范围内的优秀人才 E.研究与开发策略 引进、消化吸收为重点、合作开发、自主开发
生产的国际化战略采用“三步走”的策略 一．利用比较优势，在国内形成规模优势，形成高 水准的微波炉制造能力。 二．走出国门，进一步扩大规模优势，建立全球第 一的微波炉制造能力。 三．积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正 的国际品牌。 经过多年的努力证明，格兰仕这种循序渐进的策略， 是一种既积极又稳妥的策略。
生产运作管 理
格兰仕成本领先战略
——案例分析
2014年11月
生产运作管理
格兰仕的宗旨：努力 让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大 在于创造 格兰仕的定位：全球名牌家电生 产制造中心 格兰仕的精神：团结，拼搏，求 实，创新 格兰仕的口号：为格兰仕卓越而 战 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的模式：合适就是最好的 格兰仕的支柱：勤奋
管理会计案例：格兰仕的成本领先战略
管理会计案例：格兰仕的成本领先战略摘要：在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。
何谓成本领先战略？成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成本领先并不等同于价格最低。
如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。
因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。
格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的确起到了关键性的作用。
格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。
微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。
格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。
破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。
格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。
成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先战略。
一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。
格兰仕成本管理
买不来、带不走的格兰仕成本管理格兰仕企业(集团)有限公司是以1996年微波炉价格战一举成名，此后又发动了一系列连续、大幅度的降价行动，为自己赢得了约70%的市场份额。
大力度价格战依靠的是大幅度的成本下降。
格兰仕的成本管理已经发展成为——系列关于低成本制造的互补知识和能力的结合体，并且与企业的总成本领先战略和“物美价廉”核心价值观有高度的内在一致性，成为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的核心竞争力。
格兰仕成本管理的核心有3条。
一、战略：超越规模经济的秘密不少人认为，格兰仕通过扩大生产规模获得成本优势，利用这种成本优势率先发动价格战，赢得更大市场份额，进一步提高生产规模，获得更大的成本优势，如此良性往复。
这已经是格兰仕公开的秘密。
但是这种分析显然经不起细致的推敲。
第一，有专家对微波炉行业的规模经济问题做了分析，认为在1万到100万台之间，规模引起成本降低的效果还算明显，而到100万台以上，这种规模经济效应就不太明显了。
这也是美的集团等后来者继续大举投资微波炉的理由。
第二，如果仅仅是依靠规模经济的显著效应，格兰仕的竞争对手完全可以采取战略性的先发制人行动，超越格兰仕。
也就是说，在规模尚未达到格兰仕的水平之前，把价格降到比格兰仕还低的水平，推动市场份额上升，再提高规模，获取规模经济。
不管靠股民的钱，国家投入的钱，银行的贷款，还是国外来的工业资本，只要资本撑得住，拖死格兰仕这个资本有限的最大对手应该不是难事。
这两种情况依靠一般规模经济的规律都不能解释，那格兰仕的规模经济一定有什么更深的秘密，抑或它根本就已经超越了规模经济。
其实，格兰仕是通过“固定成本最小化、变动成本固定化”，大大超越了一般人所认识到的规模经济。
这里的一个经典故事就是梁庆德说服欧洲公司把变压器生产线搬到格兰仕。
1997年前后，在金融危机的压力下微波炉价格被日韩压得很低，以变压器这个零件为例。
欧洲当时生产的单位成本为25美元，日本人出口单价只要11美元，欧洲公司无法承受。
格兰仕企业的采购成本降低策略
在双方合作开始前就直接拜访对方高层，向供应商的高层表明"阳光交易'的决心。
由于高层已经沟通了这种理念，供应商就不会再动这种心思。
如果对方私下里搞这种活动的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。
格兰仕对采购人员的素质要求是：让对方充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静制动；多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。
格兰仕在员工教育方面也特别强调真诚和诚信，并辅以制度上的严格要求。
由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，通常不会希望因为做"拿回扣'之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。
案例点评：
通过以上案例的分析，我们可以看到有效控制采购成本，将会为公司带来更多的利润空间。
我们认为深化成本管理改革，优化企业采购流程，还应当根据现代企业制度的要求，很好总结、完善我国行之有效的成本管理方法，从而达到降低企业采购成本的目标。
格兰仕的成本管理
格兰仕的成本管理1. 引言在当今的市场竞争日益激烈的背景下，企业要保持可持续发展，必须注重成本管理。
成本管理是企业管理的重要组成部分，对企业的生存和发展具有重要意义。
作为中国家电行业领军企业之一，格兰仕积极探索和实践成本管理，为企业的发展提供了有力保障。
本文将对格兰仕的成本管理进行深入分析，包括成本管理的概念和重要性、格兰仕的成本管理策略以及成本管理带来的效益等方面，旨在为读者提供一个全面了解格兰仕成本管理的视角。
2. 成本管理的概念和重要性成本管理是指企业在经营过程中对各项成本进行有效的规划、控制、分析和评价的管理活动。
它通过对成本的科学管理，使企业能够合理配置资源、提高效益、降低成本，进而提升企业竞争力和盈利能力。
成本管理对于企业的发展具有重要的意义。
首先，成本管理可以帮助企业实现降本增效，在市场竞争中获取更大的利润空间。
其次，成本管理可以提高企业资源的利用效率，促进企业的可持续发展。
最后，成本管理可以帮助企业提高对风险的应对能力，降低经营风险。
3. 格兰仕的成本管理策略作为中国家电行业领军企业，格兰仕注重成本管理，制定了一系列有效的策略，并取得了显著的成果。
3.1 精细化成本核算格兰仕注重成本分析和核算，通过细化成本指标、提高成本核算准确性等方式，实现了对成本的敏感感知和精确控制。
格兰仕运用现代管理工具与信息技术，建立了成本核算系统，实现成本核算的自动化和数字化。
3.2 供应链成本管理格兰仕通过构建高效的供应链体系，全面管理供应链成本。
格兰仕与供应商建立了稳定的合作关系，并通过合理的采购策略、供应链协同管理等方式，降低采购成本、提高供应链效率。
3.3 战略采购与资源整合格兰仕注重战略采购，通过集中采购、合理配置资源等方式，实现规模经济和资源整合效应，降低采购成本和库存成本。
格兰仕与供应商进行战略合作，共同推动供应链效率的提高。
3.4 制度化管理格兰仕建立了完善的成本管理制度，明确各级管理人员的责任和权限，完善成本核算和控制流程。
格兰仕无人可及的低成本经验分
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六、格兰仕八大成本管理法
▪八大成本管理法之一：采购成本——供应商的开发 o三个以上供应商（更注重本地供应商）
竞争 如：2000万，分给5个供应商，每个400万，但
要靠竞争才能降下来。
中国企业应该充满自豪感地把自己定位在制造环节！
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二、企业成本管理的障碍
▪ 障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本
管理方法的低成本
重视
战略、模式低成本
苦行僧文化及 深入骨髓的节俭行为
忽视
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二、企业成本管理的障碍
▪ 障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本
案例：对格兰仕高级研修班学员的调查
ALDI
330亿欧元
780个
3000万欧元 是沃尔玛的20倍
备注
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五、战略和模式的低成本
▪案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店） 采取一切手段降低成本（终生用生命贯彻！！） • 卖场装修简单，无任何设施 • 只有收银员，没有导购员 • 原先没有电话，后电话线与网线结合 • 总部没有像样的办公大楼（60年代建立的二层小楼） • 文化：老板会客先关灯，后握手。
很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！
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三、格兰仕低成本的来源
▪格兰仕无人企及低成本的启示
启示一 成本管理是全公司的大事（文化和习惯）
启示二 成本管理本身需要战略性思维。
启示三
真正的超低成本都是战略创新的结果
启示四 难以模仿的成本是文化及战略模式成本
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四、格兰仕的“苦行僧”文化
运营管理案例：格兰仕的运作战略
（三）、从产品领域：
1、微波炉应放弃80%市场占有率的目标，但 应保持50%以上占有率的规模，以求在寡 头经济中拥有最大的利润和定价的主动权 ；
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰 仕几年内在成为小家电领域3～5个全球冠 军的发展目标应当是可能的，宜更加重视 ，重点培育；
如果你是格兰仕的营运总监，梁昭 贤，你将如何带领格兰仕公司取得
更大的成功？ 格兰仕是否应该继续实行成本领 先的战略？是否应该同时采用OEM,
OBM and ODM？
■如何带领格兰仕公司取得更大的成
功：
(一）、从企业内部：
1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模 式，改为分层授权方式，由最高阶层制订策略 原则，而各阶层依据实际状况订定执行方式， 以快速反应多变的生产模式。
1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本: 土地, 厂房,电等 2.制造流程提升和创新: 提高运作效率 3.提高生产设施的利用率 4.提高质量,减低质量成本 5.降低原料采购的成本 6.规模效益:减低价钱增加市场占有率, 扩大规模、在国内用
自己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM) 7.自主开发核心部件, 及新产品(ODM)
运营管理作业
格兰仕的运作战略
评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 的重要性。 随着时间的变化，这些目 标的重要性有哪些改变？
■格兰仕公司所强调的六个运营目标的
分析如下：
1. 成本(Cost):
包括生产制造成本、 原料成本、 劳力成本、 能源 成本、 机器成本、管理费用、 物流费用、 存货及 缺货费用.
4、 要针对不同的消费群体，制定不同的产
格兰仕：“价格屠夫”的采购成本控制
每年 都要 降低 ，但 由于格 兰 仕采 购量 带 来更 多 的利润 空 间。深化 成本 管理 逐年 上升 ，就能 保证 供应 商 的总 利润 改 革，优 化企 业采 购流 程 ，还 应 当根
让它像 鲶 鱼激 活沙 丁鱼 一样 ，在供 应 不 断增 长 。这样 ，格兰 仕采 购 成本 的 据 现代 企业 制 度 的要求 ，很好 总 结、 商之间营造彼此竞争的氛围 。
粗 选 ，在众 多供 应 商 中根 据其 硬件 设 施 、技 术力 量 、环境 标准 等 指标 ，排 除 肯定 不合 格 的一部 分 。通 过粗 选 的 企业 可 以参加格 兰仕采购 的正式招标 ， 中标 者并 不 总是报 价最 低 的，评 标 的
主 要 标 准 是 报 价 的 可 行 性 。 供 应 商 中
断 降低 成本 ，持 续赚 取合 理 利润 ，这 于 这 一理 念，格 兰仕 的采购 员在 与供 短 供 应 半 径 ， 降 低 运 费 ， 同 时 能 够 保 其 中，采购成本 以每年 降低 １％～ １ ％ 应 商谈 判 中，通过 成 本分 析 ，大幅 度 证及 时供 货 和快 速解 决售 后 问题 ，实 ０ ５
要 求 。 由 于 格 兰 仕 是 一 个 有 长 远 发 展
社 会 资源 来完 成 。对于 非核 心业 务 的
物 流 部 分 ，给 更 专 业 的 物 流 公 司 来
２ 注重 与供 应商之间的诚信往来 ． 格 兰仕 注重 诚信 ，在 付款 条件 方
做 。格 兰仕 每年 都会 搞物 流运 输业 务 面坚 决遵 守 ４ ５天付款期 的规定 ，到期 调 正直和 诚信 ，并辅 以制 度上 的严 格 招 标 ，寻 找最优 质 的物 流供应 商来 完 自动付 款，不会像业 内一些企业那样 ，
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格兰仕成本管理买不来、带不走的格兰仕成本管理格兰仕企业(集团)有限公司是以1996年微波炉价格战一举成名，此后又发动了一系列连续、大幅度的降价行动，为自己赢得了约70%的市场份额。
大力度价格战依靠的是大幅度的成本下降。
格兰仕的成本管理已经发展成为——系列关于低成本制造的互补知识和能力的结合体，并且与企业的总成本领先战略和“物美价廉”核心价值观有高度的内在一致性，成为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的核心竞争力。
格兰仕成本管理的核心有3条。
一、战略：超越规模经济的秘密不少人认为，格兰仕通过扩大生产规模获得成本优势，利用这种成本优势率先发动价格战，赢得更大市场份额，进一步提高生产规模，获得更大的成本优势，如此良性往复。
这已经是格兰仕公开的秘密。
但是这种分析显然经不起细致的推敲。
第一，有专家对微波炉行业的规模经济问题做了分析，认为在1万到100万台之间，规模引起成本降低的效果还算明显，而到100万台以上，这种规模经济效应就不太明显了。
这也是美的集团等后来者继续大举投资微波炉的理由。
第二，如果仅仅是依靠规模经济的显著效应，格兰仕的竞争对手完全可以采取战略性的先发制人行动，超越格兰仕。
也就是说，在规模尚未达到格兰仕的水平之前，把价格降到比格兰仕还低的水平，推动市场份额上升，再提高规模，获取规模经济。
不管靠股民的钱，国家投入的钱，银行的贷款，还是国外来的工业资本，只要资本撑得住，拖死格兰仕这个资本有限的最大对手应该不是难事。
这两种情况依靠一般规模经济的规律都不能解释，那格兰仕的规模经济一定有什么更深的秘密，抑或它根本就已经超越了规模经济。
其实，格兰仕是通过“固定成本最小化、变动成本固定化”，大大超越了一般人所认识到的规模经济。
这里的一个经典故事就是梁庆德说服欧洲公司把变压器生产线搬到格兰仕。
1997年前后，在金融危机的压力下微波炉价格被日韩压得很低，以变压器这个零件为例。
欧洲当时生产的单位成本为25美元，日本人出口单价只要11美元，欧洲公司无法承受。
格兰仕把这家欧洲公司的生产线搬到顺德后，只花很少的配套费用就得到了国际一流技术水平的设备。
它以每台8美元的价格向那家欧洲公司供货，剩余的生产能力自己利用。
在变动成本固定化方面，最典型的可以说是人员。
一般公司的人员编制随着业务量的增长成近乎线性的关系上升，不仅是生产人员、管理人员、销售人员都是如此。
而格兰仕充分发挥了每一个人的作用，以很少的人干比别人多得多的事情。
2002年格兰仕80多亿元销售额，员工总数13000多人，其中管理人员只有160多名，销售人员也只有160人。
相比之下，一家业务近似、1000多人的企业，也有160人的管理人员队伍。
格兰仕人的效率可以想象，难怪梁庆德不断强调“人是格兰仕第一资本”。
经常有人对格兰仕这么少的管理人员能管理这么大的业务表示不解。
我们的考察显示，这种管理的效率主要体现在两方面；第一，格兰仕什么事情都追求简单，不把问题搞复杂化。
不仅业务简单(专业化)、战略简单(总成本领先)、目标明确(单项冠军)，而且组织也很简单，组织结构从上到下只有3层。
梁庆德曾说过：“如果搞那么多庙，不拜这个和尚，就到不了下个庙，事情就很难办。
”第二，格兰仕事事强调效率。
梁庆德四五年前就在公司里反复讲：“无效、无质是最大的浪费。
”试想，一个公司业务简单，人做事又很有效率、很有质量，有多少事情160个人还忙不完呢？二、战术：精益求精的成本控制格兰仕经过多年的实践，目前在公司内推行“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、管理成本、资金成本和工资成本。
在这八个方面，格兰仕都精益求精。
比如，采购成本是成本最主要的影响项，也是最难管理的。
因为它涉及公司以外的利益体，不能采取规章制度强制执行，而必须通过良好沟通。
从实际执行的效果看，格兰仕的采购成本已经连续5年以上保持较上年降低10%以上。
又如，在资金成本的管理方面，格兰仕的成绩是业内难以想象的。
这么大的企业每个月的正常流水都是几个亿人民币，但是由于坚持销售的现款现货政策，销售质量非常高，无论内销还是外销，几乎没有一笔坏账。
由于有自己资金流的有力支持，尽管有不少银行追着要放贷款，并签订了银企合作协议，格兰仕也很少贷款，资产负债率长期维持在极低水平，目的是节省财务费用。
再如，不仅生产系统的成本控制严格，营销系统也不含糊。
格兰仕在企业界最有名的是，公司善于制造轰动效应，不停地搅动市场。
而且公司与媒体保持良好关系，真正实现“小投入、大回报”的成本领先。
格兰仕前几年每年的广告费用仅1000多万元，而家电行业一些年销售额与格兰仕相当的企业投入都在几个亿。
三、伦理：诚信缔造利益共同体因为从牙缝里面挤利润，所以格兰仕的“抠门”在外人想象中是理所当然的。
为了降低成本，不少企业会采取盘剥供应商、克扣员工工资等手段，甚至以偷工减料等降低质量的方法实现成本降低。
但是，在格兰仕人和它的合作伙伴们看来，格兰仕也许是抠门的，但是却绝不采取这些短视的做法。
为了降低成本，格兰仕更重视建立持久、可靠的利益共同体。
以采购为例。
格兰仕对供应商有严格的要求，主要要求有三：一是质量要好，稳定可靠：二是价格要低，给格兰仕的价格相比于同行其他公司最低，三是服务要好，要在格兰仕周边设仓库，能够适应格兰仕对采购需求的灵活变化。
这三条要求应该说很严格，尤其是服务要求又很高，价格却要求最低，确实给供应商们带来很大压力。
但是，供应商们却乐意为格兰仕供货，他们有很多体会。
第一，格兰仕的采购规模为供应商提供了很大的规模基础，例如电容器的采购通常就是每个月上百万个，这为降低成本提供了最有利的条件；第二，格兰仕的付款是最好的，相比于业内某些著名企业习惯于长期占用供应商资金，到了付款期就找出各种理由缓付，实在不行了就用库存产品顶原材料款，格兰仕是到期不用供应商催，自动付款不拖欠；第三，格兰仕会辅导供应商，把自己在实践中摸索的降低成本的有效经验与他们分享。
格兰仕的经销商也是利益共同体的成员。
这一点在格兰仕以降价为主的价格策略实施中体现得最为显著。
这些年，降价已经成为中国家电市场的一个司空见惯的事情，但是在处理降价涉及的方方面面利益时，家电企业很少有象格兰仕这样照顾经销商利益的。
1996年格兰仕发动了第一次微波炉大降价，降幅达到40%，为了这个活动公司做了细致的准备。
提前1个星期决定下来后，格兰仕销售人员就奔赴全国各地经销商那里，协助盘库，对于确认的库存格兰仕给予了全额补水。
在降价实施了1个星期后，有部分经销商发现在下级分销商的库里还有部分以前的库存，格兰仕也全部予以了确认和补水。
今天，格兰仕不仅一贯坚持这种做法，而且对经销商提出“格兰仕产品就是现金”，凡是不能出售的库存，格兰仕予以全额退款。
在2000年格兰仕大举进入空调行业后，也把降价时对经销商库存予以全额补水的做法引进了这个行业，在业内形成了很大的震动。
格兰仕的这种诚信，为自己缔结了可靠的利益共同体，不仅帮助降低了成本，而且对在新市场的迅速拓展起到关键作用。
包括在格兰仕历次凌厉的大降价活动中，商业都参与了降价。
尤其难能可贵的是，经销商们降低了当时家电业平均的经销加价率，共同把微波炉市场做大了。
四、总结：对中国制造企业的启示1．“低成本、高质量、按期交货、周到服务”就是核心竞争力。
虽然很多人对格兰仕的产品单一等提出了质疑，但是格兰仕确实是公认的、极少数真正把产品做到既高品质、又低价格的企业之一。
作为一家没有任何特殊背景的民营企业，格兰仕拥有的竞争资源有限。
在中国制造业发展尤其是全球化的过程中，所谓的“机会”也是转瞬即逝，即使抓住了也不能吃一辈子。
怎么才能使企业有稳固的竞争地位，为持续发展打下基础呢？看看格兰仕的经验吧：产品质量最好，价格最合理，“交货最及时”、“最讲求信誉”等。
要做到其中一两点已经非常困难，而要把这些优点集于一身更是难于上青天。
这就难怪那么多家跨国公司都选择格兰仕作为合作伙伴了。
比如，在法国市场，经销商从经销格兰仕制造的跨国公司品牌微波炉开始，发展到要求直接经销格兰仕品牌微波炉。
试想如果不是对格兰仕的产品竞争力有充分的信心，这些外国经销商怎么会主动要求推广一个在本地默默无闻的来自中国的品牌昵？过去成本管理的研究主要从管理会计学和战术层面上进行，对核心竞争力的研究也往往与高科技、品牌、知识等很玄的词联系在一起。
但是，高科技和知识是什么？我们或许可以从“技术进步”的3种表现形式重新认识一下——(1)生产出原来不能生产的新产品；(2)生产出质量更好的产品；(3)以更少的投入生产出同样多的产品。
而品牌意味着什么？顾客认同的往往是“价廉物美”的优质产品。
所以，低成本就是竞争力，或者完整地讲，“低成本、高质量、按期交货、周到服务”就是企业最可靠的核心竞争力。
2．企业必须注重生产和服务过程的管理。
最近几年，国内企业在企业战略管理、资本运营、品牌管理、市场营销等方面认识有了很大提高，反而在最基本的业务运营管理，也就是生产和服务过程的管理方面重视不够。
一些企业高级管理人员不愿意去生产和服务的现场，认为那是低级管理人员和一线员工干的事，这是一个极大的误区。
在以成本管理为突出体现的运营管理方面，格兰仕所做的相对于业内大多数企业已经很优秀，但是并不意味着它们已经无懈可击。
例如在生产现场的管理方面，格兰仕也还存在厂内运输道路上有无关车辆停放现象。
梁庆德等在访问供应商之一广州松下空调压缩机公司时，特别感慨松下的现场管理水平，并表示“为自己捏了一把汗”。
在全球产业转移的大背景下，在日益开放的国内市场、乃至海外市场上，那些不如格兰仕的中国制造企业，欲寻找发展空间，当作何考虑？。