浅谈企业精益生产管理模式的研究——以山东核电设备制造有限公司为例
浅谈核电设备制造过程的质量控制
浅谈核电设备制造过程的质量控制摘要：随着中国经济的腾飞和日益增长的能源缺口，核电已经成为中国能源结构调整的重要手段和必然选择，同时也是国内重点打造的“走出去”设备。
然而核电设备普遍具有结构复杂、制造难度大、技术要求高等特点，因此如何做好对核电设备的质量监督控制不仅是制造过程中的重点和难点，也具有非常重大的意义。
基于此，本文对核电设备制造过程的质量控制进行分析。
关键词：核电设备；质量控制；质量监督1 在核电设备制造前期，源头进行设备的质量监督管理在我国的核电设备的制造质量管理和监督制定的设备监督计划对于设备制造过程进行了相关的要求。
对于核电设备的重要部件或者对整个设备能够产生重要影响的部件，要在开工制造授权过程中进行质量的监控点设置。
设备制造过程中的设备质量管理人员应该高度重视设备开工的授权点控制。
对于设备开工授权点的有效质量控制能够在设备质量管理和监督过程中处在一种有利的局面，主动的局面。
在开工授权制造期间，质量管理人员要对设备的制造工艺，制造过程中的人力，物力，加工设备使用的机械器具以及使用的加工材料等进行质量方面的监控。
要在第一时间对核电设备的加工工艺和工序进行研究和分析，找出加工工艺和加工工序的不足之处，对于不能保障设备制造质量的工艺或者工序要给予及时的修正和指导。
如果在加工过程中发现了生产核电设备的相应条件还不是很成熟，我们就要终止核电设备的加工工作，尽量在核电设备的加工制造源头环节就确保核电设备的加工制造质量，将核电设备的制造质量缺陷扼杀在萌芽之中。
2 核电设备原材料准备、制造过程的质量控制根据某核电设备制造厂的问题统计来看，原材料的质量问题是影响整个设备制造过程中比较突出和比较集中的环节，占所有问题比例高达37%（见图1）。
图1众所周知，原材料是所有零件加工的基础，是一切设备制造的基石。
质量问题必须严格控制，进一步分析可知此类问题又细分为三个方面：完工文件是否满足技术要求、材料表面是否满足防污染要求、材料复验是否符合工艺规程。
浅谈核电设备制造过程的质量控制
浅谈核电设备制造过程的质量控制摘要：在核工业项目中，核工业设备的品质是最基本的。
通过对核电厂工程的研究与生产过程的分析，阐述了核动力装置研究与设计与生产的质量控制要求、特点与方法，以期为我国核动力装置自主设计与生产提供参考。
关键词：核电设备；设备制造；质量控制引言伴随着中国的快速发展和对能源需求的不断增加，核能作为中国“走出去”装备的一种主要方式和必由之路，也是我国建设的一种新装备。
但是，由于核能装备结构复杂，制造难度大，技术要求高，所以，如何对其进行有效的质量监控，既是当前核能装备制造领域的一个重要课题，又具有重要的现实意义。
根据中国核能发展状况及核能装备生产系统，需要对装备生产环节的各项技术指标进行监控。
从质量监控的观点出发，将核能设备的制造流程分为原材料质量问题、加工制造质量问题、预防及反馈质量问题三个重要环节。
下面将对这三个问题进行详细的分析并给出相应的对策[1]。
一、质量管理依据在核能装备的设计、生产过程中，应按照国家核安全委员会发布的有关规定进行质量管理；严格执行质量保证大纲，技术标准及操作规程；在设计审核和装备监理两个环节中，应加强对其的重视；将外部质量监管与企业内部的内部质量监管有机地融合起来，把重大的质量事故消灭在萌芽状态。
二、科研与施工设计阶段的质量控制（1）科研阶段的质量控制。
关于科研阶段的质量控制，主要有以下几个方面：首先，在控制驱动棒的设计与制造过程中，要严格遵守各项管理规定，并将各项管理措施严格落实，使设计与制造过程中的每个环节都在可控的范围内，避免不可控的因素。
第二，研究计划出来之后，会有一个专门的小组，对研究计划进行评估，并对评估结果进行总结和分析。
第三，在控制杆的整个设计和制作过程中，都要有专人负责监督，负责制定质量方案，对质量的关键点进行控制，并在生产中遇到的问题进行讨论和解决。
第四，对最后的装备设计进行验证，并对原型进行验证。
（2）关于施工设计阶段的质量控制。
设备制造中的精益生产管理方法
设备制造中的精益生产管理方法在当今竞争激烈的市场环境中，设备制造企业要想在提高产品质量、降低成本、缩短交货期等方面取得优势，精益生产管理方法已成为不可或缺的选择。
精益生产源于日本丰田汽车公司的生产方式，其核心思想是以最小的资源投入，创造出尽可能多的价值，同时满足客户的需求。
下面将详细探讨设备制造中的精益生产管理方法。
一、价值流分析价值流分析是精益生产的重要工具之一。
在设备制造中，首先需要明确从原材料到成品交付给客户的整个价值流过程。
通过绘制价值流图，清晰地展示出信息流和物流的流动情况，包括各个工序的增值活动和非增值活动。
例如，在加工环节，直接对零件进行切削、焊接等操作是增值活动；而等待、搬运、库存则是非增值活动。
对价值流进行分析，可以帮助企业发现生产过程中的浪费和瓶颈，从而有针对性地进行改进。
二、消除浪费浪费是精益生产中重点关注的对象。
在设备制造中，常见的浪费包括：1、过量生产：生产的产品数量超过客户的需求，导致库存积压。
2、等待时间：设备故障、工序不平衡等原因导致工人或设备的等待。
3、运输：原材料、在制品和成品在车间内的不必要搬运。
4、库存：过多的原材料、在制品和成品库存，不仅占用资金，还增加了管理成本和潜在的质量风险。
5、过度加工：对产品进行不必要的高精度加工或额外的工序。
6、缺陷：产品的质量缺陷导致返工、报废和客户满意度下降。
为了消除这些浪费，可以采取一系列措施。
比如，通过实施拉动式生产，根据客户的实际需求来安排生产，避免过量生产；加强设备维护和保养，提高设备的可靠性，减少设备故障导致的等待；优化车间布局，减少运输距离和次数；建立准时化的物料供应系统，降低库存水平；优化工艺设计，避免过度加工；加强质量管理，从源头控制缺陷的产生。
三、持续改进精益生产强调持续改进的文化。
在设备制造企业中，要建立起全员参与的持续改进机制。
鼓励员工提出改进建议，并对有效的改进给予奖励。
持续改进可以从小处着手，例如优化某个工序的操作方法，提高工作效率；也可以从大处着眼，如对整个生产流程进行重新设计。
依托先进核电技术和管理理念 加强企业安全生产管理
依托先进核电技术和管理理念加强企业安全生产管理山东核电有限公司（以下简称公司）作为海阳核电厂的营运单位，负责海阳核电厂的选址、设计、建造、调试、运行和退役管理，对海阳核电厂的建造质量和安全生产承担责任。
公司牢固树立安全发展的理念，兼顾经济效益与社会效益，把公司建设建立在安全生产有可靠保障的基础上，全面加强企业安全管理，健全规章制度，完善安全标准，提高企业技术水平，坚持安全第一、预防为主、保护人员、保护环境的方针，并根据企业实际，层层落实责任，现阶段将现场施工人员作为主控对象。
依托先进核电技术和管理理念，通过不断加强安全生产工作来全面提高企业安全管理水平。
公司大力加强安全管理的做法符合《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》相关精神，并取得了实效，保证了安全。
一、引进美国电厂先进管理理念，强化部门分工公司通过与西屋公司的沟通，并组织人员到美国电厂学习，引入先进的管理理念，结合我公司的实际情况，进行有机融合，根据工程进度先后对组织机构进行了多次调整，增设技术部，监控整个运行管理，并致力于打造成公司的智囊，由于受到福岛事件的影响，我国的核电形势发生了很大变化，在这种严峻的形势下，需要提高风险意识，建立安全发展观，对核安全进行再学习再体会，重新提炼凝聚，形成一种氛围、一种文化。
根据工程进度，调试工作马上展开，运行人员作为技术骨干需要抽调与各部门配合组建调试队，调试工作的进展决定以后运行的情况，公司从上到下层层部署，确保调试工作的顺利开展。
同时，针对调试特点，取消了调试人员正常作息的工作制，采用轮班制度，确保系统调试的顺利完成。
二、落实安全文化培育，提高安全工作效率。
为全面提高企业安全生产水平，公司高度重视制度建设，依靠完善各类预案落实各部门职能职责，提高生产效率。
根据企业自身特点，建立完善的质量保证体系和安全管理体系，并通过管理部门审查，安全管理评审、监查、监督等方式验证其实施的有效性并予以持续改进，制定并发布公司的安全政策声明和质量保证政策声明，使公司的全体员工充分理解并作为全体员工的行动指南。
企业精益生产模式的实践与探索
企业精益生产模式的实践与探索一、引言企业生产制造的目的是提高产品的生产效率和质量，降低生产成本。
而精益生产模式则是在此基础上，通过不断优化生产流程和人员管理等方面，来进一步提高企业生产效率和降低成本。
本文将通过对企业精益生产模式的实践与探索，来分析其实现方式、优缺点以及对企业的影响。
二、企业精益生产模式的实践方式精益生产模式是源于日本的一种生产方式，在国内生产制造企业中也开始得到广泛应用。
具体实现方式如下：1.生产流程优化: 通过不断地改进生产的流程，来减少重复工作和浪费，提高生产能力，达到高效、低成本的目标。
2.员工管理: 精益生产模式强调人性化管理，在集中人员进行培训的同时，注重激励员工，并将员工的反馈意见纳入生产流程的改进之中，以提高生产效率和员工满意度。
3. 零库存管理: 通过实时掌握库存情况，及时补充原材料和半成品，减少无效的存货，提高资金利用效率。
4. 质量控制: 通过改善工艺流程和严格控制产品质量，来降低次品率和返工率，提高产品质量和生产效率。
5. 全员参与: 企业精益生产模式鼓励全体员工参与生产，并通过反馈机制，不断改进生产流程，以提高生产效率和质量。
三、企业精益生产模式的优缺点企业通过实施精益生产模式，可以在以下方面获得优势：1. 生产效率提高: 精益生产模式可以大幅度减少生产流程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率。
2. 质量提升: 精益生产模式强调产品质量的控制，通过不断改善工艺流程等方法，提高产品的质量水平。
3. 成本降低: 精益生产模式可以大幅度减少生产流程中的浪费，优化生产流程，降低生产成本。
4. 面向员工: 精益生产模式强调员工的参与和反馈，员工参与到生产流程的改进之中，从而提高员工参与和满意度。
然而，企业精益生产模式也存在以下缺点:1. 初始成本较高: 企业引入精益生产模式需要进行员工的培训和设备的更新等，初始成本较高。
2. 需要全员参与: 精益生产模式需要全员参与，而有些员工可能对其工作排斥，需要一定的时间和倡导才能获得他们的支持。
国内核电设备制造企业质量管理分析
国内核电设备制造企业质量管理分析摘要：核电设备是核电工程中的一个关键环节，核电厂在生产和管理上的技术指标都很高，而且在实践中的运行过程也很麻烦和复杂。
为促进我国核电设备生产公司的迅速发展，确保设备的安全，对国内核电设备生产公司进行质量管理的重要性以及在生产过程中出现的一些重要问题进行了剖析，并对这些问题产生的因素进行了剖析，并针对这些问题的产生，给出了一些有针对性的对策，期望以此来持续地对核电设备生产公司的质量管理体制进行改进，提高核电设备的生产水平。
关键词：核电设备；制造企业；质量管理；对策引言在建造核电厂的过程中，设备是必不可少的，也是最关键的一环，在建造核电厂的过程中，设备的制造技术、管理都有着很高的水平，在实践中很难进行。
近些年，随着国家大型电力公司在核电河北的投资，国产核电工程的设备比重有了很大的提升。
要想切实保障核电设备的生产品质，就必须以符合相关的质量规范的需求为前提，建立健全的品质控制系统，并有目的地对品质控制中出现的问题进行处理，以使其符合国家的核安全监管部门和工程项目的合约规定。
本文通过对核电设备生产全流程中的品质控制工作进行了深入的剖析，并就生产全流程中所出现的品质控制问题，提出了相应的对策。
一、核电设备制造环节质量管理的必要性核电设备的优劣直接影响到核电的安全性，核电站在生产过程中对设备的品质要求很高。
对此，我国已出台《民用核安全设备监督管理条例》及其配套文件，并对其进行了相应的质保，并对其进行了严格的质量控制，并提出了加强对核电设备生产环节的监管。
从国内外的核电项目的施工中我们可以看到，设备的生产品质对整个核电项目的进度有很大的影响，而如果出现了一些问题的核电设备，它们不仅会对核安全造成很大的威胁，而且还会造成很大的修理时间很久，而且还会给整个社会带来很大的负面影响。
在核电项目建设中，国家提出了更高的设备自主化和工业化的需求，但是在实际的生产中，大部分的制造企业的品质和技术还不高。
电力装备制造企业精益化生产管理措施分析
电力装备制造企业精益化生产管理措施分析摘要：近年来，电力装备制造企业的运营和生产管理受到了越来越多的关注，而精益化生产管理在电力装备制造企业中也得到了广泛的应用，精益化生产管理可以提高生产经营效率、降低成本、持续改进，不断提升客户满意度和企业经营业绩。
电力装备制造企业通过采纳精益化生产管理的模式，激发企业的创新力，提升企业的整体形象。
关键词：制造企业；精益化；生产管理随着国内电力市场的不断扩大，电力装备制造企业得到了前所未有的发展，与此同时，电力设备公司之间的竞争也在加剧。
面对这种新形势，新挑战和新问题，如何提高企业的生产效率和经营业绩已迫在眉睫。
虽然目前电力装备企业的装备水平、服务意识都得到了一定的改善，但是其内部的生产管理模式仍就使这些企业感到压力倍增，所以提倡电力制造企业采取精益化生产管理方式，带动企业的业绩全面提升。
一、精益化生产管理理念精益化管理（Lean Management），是一种先进的管理理念，广泛的用于制造业和服务业。
精益化生产管理是一种在整个企业范围内以降低所有生产活动中的各种资源的消耗为目标的管理模式，精益化生产就是按需制造，减少故障，避免一切浪费，达到零缺陷、零库存的目标，是一种先进的生产方式。
表示精确，即不投入多余的生产要素；亦可以表示效益和利益，即所有的经营活动都要高效益和高利益。
精益化生产管理的核心是将能够消灭一切浪费的方法应用到生产的各个环节中，进而生产出能够满足客户需求的产品。
二、精益化生产管理的特点精益化生产管理的重点是"精"和"益"，企业需要实施的组织结构简单而有效，而不是复杂和低效。
公司需要建立一个工作效率高的团队来减少公司的所有低效率活动【1】。
总的来说，公司需要团队合作，并在产品中追求零缺陷。
精益化生产管理的特点主要包括以下几个方面：①零缺陷的工作目标。
零缺陷的目标虽然在电力装备制造企业的生产管理中是比较难实现的，但是其作为精益化生产管理的追求与目标是可以不断催促企业持续改善与进步的，也能够激发企业员工学习精益化生产管理的思想，活跃学习气氛。
山东核电建设管理模式设想
准四维立体图
• 准四维立体图
• 准四维立体图
（3）常规岛及ＢＯＰ设计管理合作伙伴的选择： 常规岛及ＢＯＰ设计管理合作伙伴的选择： ＢＯＰ设计管理合作伙伴的选择 为加强常规岛设计管理，可以选择下列一个或两个公司以 为加强常规岛设计管理， 适当的方式（联合体、合资或咨询等）加入项目ＰＭＣ管 适当的方式（联合体、合资或咨询等）加入项目ＰＭＣ管 ＰＭＣ 理团队。 理团队。 － 山东电力工程咨询院 阿尔斯通(武汉)工程技术有限公司。 － 阿尔斯通(武汉)工程技术有限公司。
1、项目概况及小业主的组成
南海石化项目位于广东省惠州市， 南海石化项目位于广东省惠州市，由中国海洋石油总公 司（中海油）和世界第二大私营公司－英荷合资的壳牌石 中海油）和世界第二大私营公司－ 油公司合资成立的中海壳牌南海石化项目公司投资， 油公司合资成立的中海壳牌南海石化项目公司投资，股本 构成为各占50％，总投资额43.5亿美元，是目前中国最大 构成为各占50％，总投资额43.5亿美元， 50％，总投资额43.5亿美元 的中外合资项目。工程从2003年初开始， 2005年底竣工。 的中外合资项目。工程从2003年初开始，至2005年底竣工。 2003年初开始 年底竣工 业主公司的主要领导岗位由中海油和壳牌公司按先后顺序 依次挑选，五年后轮换。 依次挑选，五年后轮换。
二、“小业主、专业化”应用实践 小业主、专业化”
“小业主、专业化”是深受国际上大型工程建设项目业主 小业主、专业化” 青睐的现代工程建设项目管理模式， 青睐的现代工程建设项目管理模式，并且在国内外的各类 项目中得到了应用。在国内的石化行业应用较多， 项目中得到了应用。在国内的石化行业应用较多，以中海 壳牌惠州南海石化项目为例作一简单介绍。 壳牌惠州南海石化项目为例作一简单介绍。
核电设备制造企业质量管理与对策分析
核电设备制造企业质量管理与对策分析发表时间：2018-08-06T16:24:59.820Z 来源：《电力设备》2018年第12期作者：应明浩[导读] 摘要：随着我国对新能源开发利用重视力度的不断加大，核电设备制造企业也正式迎来了发展“春天”。
(上海电气电站设备有限公司上海电站辅机厂上海 200090)摘要：随着我国对新能源开发利用重视力度的不断加大，核电设备制造企业也正式迎来了发展“春天”。
而考虑到核电能源的发展直接取决于核电设备的安全与否，因此需要强化对核电设备制造企业的质量管理，以推动实现我国现代化工业强国的建设目标。
在这一背景下，本文将结合国家制定的《中国制造2025》和与之相类似的德国工业4.0，在明确核电设备制造企业质量管理中存在的现实问题基础上，提出如何通过质量管理的优化改进措施，为国内核电设备制造企业的品牌提升和国际化发展添油助力。
关键词：核电设备制造企业；质量管理；对策引言：在当前日新月异的工业领域中，核电能源早已成为未来该领域的主要发展趋势，而为了能够深化对核电能源的开发和利用，中国与德国也纷纷制定了各种相关战略目标。
其中最具代表性的便是《中国制造2025》与德国工业4.0，因而本文将通过联系二者的基本内容与内在关系，立足核电设备制造企业质量管理，尝试为提高核电设备制造企业质量管理成效提出几点有效的对策建议以供参考。
一、对标中国制造2025与德国工业4.0（一）中国制造2025中国制造2025也被人们形象地称之为中国版工业4.0，该规划以党十八大以来的重要精神作为指导思想，坚持“创新驱动、品质为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，要求在充分发挥市场主体地位、坚持政府科学引导下立足制造业目前存在的发展问题，加强对重点、关键高新科学技术的探究和突破，在积极与国际先进企业、产业展开合作交流的技术上大力开展自主开发，从而有效使得我国制造业能够更好地面对未来挑战。
在中国制造2025规划当中，要求到2020年我国已经能够基本掌握一批重点领域关键核心技术，产品质量水平相对较高。
以制造企业为例精益成本的探索与实践
以制造企业为例精益成本的探索与实践摘要：“十四五”期间，面对内外部形势变化，制造企业发展挑战与机遇并存，随着日益复杂的国内外经济形势，叠加原材料、人工和能源价格上涨等不利因素，主要成本迅速上升，综合成本优势正在逐步丧失，制造企业的发展面临一系列问题。
制造企业通过实施精益成本，进一步优化自身的成本管理体系，提高企业运营效率，打造较强的自身竞争力，实现公司价值最大化。
本文对制造企业实施精益成本的背景情况进行分析，提出制造企业精益成本体系实施的具体措施。
关键词：制造企业；精益成本；全价值链成本管控前言传统成本管理重在成本核算，对成本管控的重视不足，难以适应制造企业激烈的市场竞争需要。
而精益成本管理是以企业文化、信息技术为基础保障，坚持一切成本费用皆可控，围绕顾客确定的价值，以顾客需求为拉动，在公司全范围内的各个环节，通过精益研发、精益采购、精益生产、精益物流、精益售后等全价值链和全产业链成本管控，开展持续改善、精益求精，消除或减少不增值的浪费活动。
在为顾客提供满意产品和服务的同时，实现产品质量稳定提高、库存大幅下降、资源利用大幅提升、流程效率大幅提升、企业效益持续向好、个人价值有效增长，公司综合竞争力全面增强。
一、精益成本管理实施的背景（一）行业形势。
国际市场竞争高端化。
GE、西门子、三菱公司、日立等国际领先企业，不断实施大规模的资产运作和产业转型，回归并聚焦高端装备制造业，通过强大的实力不断抢占新一轮技术革命与行业发展的制高点。
中国企业“走出去”不仅面临多方阻击，项目风险也不断加大。
国内行业竞争白热化。
供需不均衡使装备制造企业竞争日趋白热化，在投标过程中大打价格战，竞争的无序性严重挤压制造企业利润空间，加剧了企业的生存压力[1]。
（二）基本情况。
A公司是大型国有企业G集团公司下属的全资子公司，是集设计研发、冶炼锻造、热处理、修理、机械加工等能力于一身。
公司拥有各类冶炼设备、大精细锻压设备及精密机加设备，具备年产大量钢水、钢锭，以及铸锻件的能力，主业涵盖大型成台（套）装备和大型铸锻件、核电及重型压力容器、大型传动件装备制造，可为冶金、矿山、能源、交通、汽车、石油化工、航空航天等重要行业提供系统的装备制造与服务。
精益生产管理模式的实施与优化
精益生产管理模式的实施与优化是当前许多企业关注的焦点，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业们需不断改进和优化其生产管理模式，以提高生产效率和产品质量，降低成本，增强竞争力。
一、精益生产管理模式的概念及历史精益生产管理模式源自于丰田汽车公司的生产方式，其核心理念是通过最小化浪费，实现生产的高效率和高质量。
其主要目标是实现生产过程的精细化和优化，全面提升企业的竞争力和市场地位。
精益生产管理模式的提出和发展经历了多年的实践和不断的完善，其内容也逐渐得到丰富和完善。
二、精益生产管理模式的实施步骤1. 确定目标：企业在实施精益生产管理模式时，首先需要明确自身的发展目标和需求，通过制定明确的生产管理目标，为实施精益生产管理模式奠定基础。
2. 流程分析：企业需要对生产流程进行全面的分析和评估，找出其中存在的问题和瓶颈，以便于打破现有的生产方式和管理模式，实现流程的优化和改进。
3. 浪费剔除：精益生产管理模式强调剔除生产过程中的各种浪费，包括时间浪费、材料浪费、人力浪费等，通过不断地提高生产效率和资源利用率，降低成本，提高产品质量。
4. 精益生产工具：企业在实施精益生产管理模式时，可以借助一些工具和方法，如价值流图、5S管理、精益生产指标等，帮助企业更好地管理和优化生产过程。
5. 持续改进：精益生产管理模式是一个不断改进和优化的过程，企业在实施过程中需要不断地总结经验，找出存在的问题和不足，及时进行调整和改进，以确保生产管理模式的有效实施和持续优化。
三、精益生产管理模式的优化策略1. 强化团队合作：精益生产管理模式强调团队协作和合作，企业需要建立一个高效的团队，激发员工的积极性和创造力，共同为实现生产目标而努力。
2. 建立绩效评估体系：企业需要建立完善的绩效评估体系，对生产过程和管理效果进行定期评估和检查，及时发现问题并采取有效措施。
3. 加强技术支持：随着科技的不断发展和进步，企业需要不断引进和应用先进的生产技术和设备，提高生产效率和产品质量。
某公司电力行业精益生产解决方案
某公司电力行业精益生产解决方案1. 引言在电力行业，如何提高生产效率和质量一直是个重要的议题。
精益生产是一种流程优化方法，旨在通过减少浪费和提高价值创造来改善生产效能。
本文将介绍某公司在电力行业实现精益生产的解决方案。
2. 精益生产的原理精益生产是一种流程管理理念，它强调消除浪费、优化价值创造和提高效率。
其核心原则包括以下几个方面：•价值流分析：通过对价值流进行分析，找出不必要的流程和浪费，以便优化生产流程。
•单件流：将产品在整个生产过程中保持连续流动，减少等待时间和批量产生的浪费。
•拉动生产：根据实际需求进行生产，避免过度生产和库存的产生。
•持续改进：通过不断的测量和分析，找出问题并改进，实现持续的提升。
3. 某公司电力行业精益生产解决方案某公司在电力行业实施精益生产的解决方案主要包括以下几个方面：3.1 价值流分析某公司首先对电力生产及相关的流程进行了价值流分析。
通过细致地观察和分析，他们识别出了一些生产中的瓶颈和浪费现象。
例如，一些生产环节过于依赖人工操作，存在人力资源的浪费。
同时，某些步骤在时间和物料上存在过度的等待，导致生产效率低下。
通过价值流分析，某公司明确了改进的方向，并制定了相应的措施。
3.2 单件流和拉动生产某公司将单件流思想引入电力生产流程中。
他们通过优化工艺流程，减少等待时间和批量生产的浪费。
同时，某公司还采用了拉动生产方式，根据实际需求进行生产。
这样可以避免产生过多的库存，提高了生产效率。
3.3 持续改进改进是精益生产的核心，某公司也注重持续改进。
他们建立了一个持续改进的机制，定期对生产流程进行评估和优化。
通过数据分析和员工参与，他们找出问题并提出改进方案。
此外，某公司还在整个组织中鼓励员工提出改进建议，以促进持续的改进和创新。
4. 成效评估与展望某公司实施精益生产解决方案后，取得了显著的成效。
通过对生产过程的优化，他们成功地提高了生产效率和质量。
具体表现在以下几个方面：•生产效率提升：由于减少了浪费和等待时间，某公司的生产效率得到了大幅提升。
浅谈核电厂生产计划管理体系 于明晓
浅谈核电厂生产计划管理体系于明晓发表时间：2019-03-27T14:12:45.353Z 来源：《电力设备》2018年第29期作者：于明晓[导读]（山东核电有限公司 265100）核电厂的计划管理贯穿了电厂整个设计、建设、安装、调试到商业运行各个阶段，在各个阶段有不同的计划管理方法统筹管理，例如建设期间的项目计划管理、施工计划管理，调试期的调试计划管理，商运后的生产计划管理等，各个阶段的计划管理均有不同的体系和特点。
在核电机组商运后，计划管理进入了生产计划管理阶段，生产计划包括发电计划、日常生产计划以及大修计划管理等，本文将对生产计划管理体系进行简单介绍。
虽然各个电厂的生产计划在具体实施过程中可能存在略微差异，但通常核电厂的生产计划管理分为发电计划、日常生产计划及大修相关计划以及商运前的生产准备计划。
发电计划分为中长期发电计划、年度发电计划、月度发电计划及日发电计划等。
日常生产计划分为年度计划（部分电厂为循环计划）、周计划（部分电厂为12周计划）、日计划以及视情况编制的小修计划等。
大修计划分为大修准备计划、大修中长期计划、大修框架计划及大修执行计划。
核电厂通用生产计划管理体系图中长期发电计划一般涵盖近十年内的发电计划，由其分解到年形成年度发电计划，年度计划分解到月形成月度发电计划，日发电计划需综合月度发电计划、机组状态等因素编制。
日常生产年度计划是结合电站年度发电计划而制定，年度计划是电站年度内生产活动的总体指南，为12周计划和三天滚动计划的编制提供指导。
年度计划作为电站日常预防性维修与定期试验的指导性文件，各部门能够据此提前统筹安排人力、备品备件采购、专用工具及培训等方面的工作，以保证第二年电站日常生产各项活动按年度计划开展。
日常生产年度计划的主要内容是：预防性维修大纲所要求执行的预防性维修项目；保养大纲所要求执行的系统设备保养项目；定期试验大纲所要求执行的日常期间的定期试验项目；变更改造项目；在役检查项目；电网方面在该年度内安排的线路检修。
基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨
基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨1. 引言制造业是国民经济的支柱产业之一，其发展对于国家经济的稳定和增长至关重要。
然而，在全球化竞争的背景下，制造业企业面临着越来越多的挑战，如高成本、低效率、产品生命周期缩短等。
因此，寻求一种创新的管理模式成为制造业企业提高竞争力的关键。
2. 理论基础：精益生产2.1 概述精益生产是一种管理思想，起源于日本丰田公司。
其核心理念是去除生产过程中的浪费，以提高效率和质量。
精益生产方法主要包括精确化生产计划、快速换模、小批量生产、标准化操作等。
2.2 基于精益生产的管理原则(1) 价值流分析：重新审视生产流程，找出不增加价值的环节，并进行优化；(2) 即时制度：生产计划、制造、物流等各环节实现及时反馈和协调；(3) 拉动生产：根据市场需求进行生产，避免过度生产；(4) 精确生产：更加精细地计划生产，并减少不良品率；(5) 持续改进：通过不断地标准化和改进，提高生产效率和质量。
3. 基于精益生产的创新模式3.1 价值流管理价值流管理是基于精益生产原则的一种管理方法，它以消除浪费为目标，优化生产流程，提高供应链的整体效率。
价值流管理通过分析价值流，找出最薄弱的环节，并采取措施进行改进，从而实现生产环节的精益化和效率提升。
3.2 智能制造智能制造是结合信息技术和机械制造的新兴模式。
基于精益生产的思想，智能制造将信息流和物质流紧密结合，实现生产过程的智能化管理。
通过自动化和数字化技术，智能制造能够提高生产效率、优化生产计划，并实现产品的个性化定制。
3.3 供应链管理创新供应链管理是整合和优化企业内外部资源的管理方法。
基于精益生产的思想，供应链管理创新注重减少库存、降低成本，提高交付速度和质量。
通过与供应商和客户的紧密合作，实现供应链的高效运作，提升企业整体竞争力。
3.4 物联网技术应用物联网技术的应用为制造业企业提供了新的管理模式。
最新的精益生产管理论文
最新的精益生产管理论文近几年，精益生产管理模式的研究已经成为企业和管理学研究的热点和难点问题。
小编整理了最新的精益生产管理论文，欢迎阅读!最新的精益生产管理论文篇一浅谈企业精益生产管理模式的研究摘要：现阶段，企业要谋求发展，在市场上占有不败之地，就要通过最小的投资获得最大利益。
采取精益生产管理模式恰好可以实现这一点，本文以山东核电设备制造有限公司为例，解读企业管理现状中存在的问题，探究企业创新精益生产管理模式。
关键词：精益生产管理模式创新引言山东核电设备制造公司是由国家核电技术公司控股组建的国内首家核电设备制造公司，成立于2007年7月。
作为三代核电APl000堆型部分设备的设计、制造及现场安装调试的生产基地，山东核电设备公司肩负着保障核电设备生产，实现设备国际化、自主化的历史使命。
公司已经率先成功掌握了三代核电AP1000钢制安全壳、模块制造及现场组拼装的先进工艺，并形成了批量化生产能力。
1 山东核电设备制造有限公司管理过去存在问题山东核电设备制造有限公司自建成以来，生产产品为APl000技术堆型世界首堆即世界第一台产品。
企业过去在生产管理模式存在以下几点问题：一是，产品设计过程纸上谈兵，实施到生产过程中就需要多次变更设计，要确保施工进度，但不记成本，无论是人力上还是物力上都是极大的浪费。
在生产管理模式上也较为混乱，计划部门没有结合实际情况和生产数据等进行生产计划，使得生产不切实际。
二是，企业在生产管理模式上采取过创新的6s模式，但实施不当，且力度不够，管理团队都是各部门的兼职人员。
三是，企业目前仓库材料堆积，材料的采购，使用、管理程序混乱，因为核电的特殊性，因此材料的采购、使用是唯一的，原来存在的问题是，仓库和材料采购、使用没有一个反馈的平台，因设计变更等等，也存在材料的变更，但反馈不及时，造成已经采购了，或者没有使用，没有人将数据反馈等等。
山东核电设备制造有限公司是专门生产核电设各的，有其特殊性，其所有的生产设备都需要量身定做，如同样的CV或者结构模块给浙江三门核电制造，所采购的钢板等材料都要用且只能用于浙江三门核电项目，并且在全程都有相关监造方监造，其中核级的国家核安全局也要参与。
浅谈核电企业备品备件精益化管理
浅谈核电企业备品备件精益化管理摘要】改革开放后，中国的经济得到了很大的提升，随着改革开放的不断推进，改革开放的成果和优势也不断凸显。
近些年来，为了适应时代的发展需求，我国的工业生产也由以往的粗放型转变为集约型，从注重数量转变为注重品质，从简单制造转变为精益制作。
本文主要围绕核电企业的备品备件生产与管理进行论述，包括以业绩为核心的质量管理理念、创新型管理方式和可持续发展的绿色管理手段，让员工和企业共同成长的目标，优化与改进企业的各方面管理，促使企业又好又快发展。
【关键词】核电企业；备品备件；精益化管理1.前言随着社会的进步和经济的不断发展，我国核电企业面临难得的发展机遇，广东电力企业实行一系列举措，相应时代的号召，进行企业结构升级，组建专业化公司，整合各种优质资源配置，致力于实现集约化、专业化和智能化管理，为企业在强大的市场竞争环境下能够保持顽强的生命力，立于不败之地打下坚实的基础。
那么什么是精益化管理呢？我理解的精益化管理是指一种先进的管理模式，它相对于以往的粗放型的管理，能够使得投入的每一笔资金都能发挥其最大化的效果，为企业带来最优化的效益，这就是精益化管理理念的核心，即是资源的整合利用达到最优。
精益化管理强调对细节的管理，就是企业对投入的每一笔钱，购买的每一部设备，聘用的每一位人员、组织的每一项活动都能实时进行有效的监控和管理。
这一概念最早起源于德国，并在中国得到了较为广泛的运用，这也恰好能说明德国的企业在国际上有很大的知名度，德国的员工严谨的工作态度，德国制造的精细的零件、工业产品在世界范围内都是有名气的。
这与德国公司管理推崇的精益化有很大的关系。
对于企业来说，尤其是电气企业，它们制作的备品备件就需要精益化管理。
通过精益化管理，保证投入的每一项资源都能够得到充分的利用，并且带来效益。
同时管理过程都在管理者的掌控之中，避免出现任何不必要的失误。
要实现这个目标，就要求管理者能够用数据说话，进行精准的分析。
浅议核电企业的成本精益化管理
1引言近年来，国家针对电力市场改革颁布了相关的文件，其中明确指出了需要通过不断开展发电、售电等改革措施，引入新型市场的主题，推动电力市场现代化的发展，增强国内的经济效益。
当下电网用电负荷增长较为缓慢，市场交易占比将进一步增高，核电企业的成本优化迫在眉睫。
为此，可以利用精益化的方式管理核电企业，降低核电企业的成本，提升核电企业的输出率，促进核电企业的高效发展。
2精益化管理的优势精益管理是一种较为常见的企业管理方式，也是一种较为实用的管理方式，是精益生产的管理方式。
精益化的管理能够提升企业员工生产的积极性，使员工在充满激情的环境中进行工作，提升工作的效率，保障企业的经济收益与可持续性发展。
精益化管理的目的分为简单、快速、高效率、品质等多方面内容，其中每一项内容都需要企业领导人密切地关注与实现。
这是提升企业竞争力的优良方式。
精益化的管理方式不仅仅局限于生产管理，其中也包含了研发、设计、技术、供应、设备、销售方面的管理，是一种较为全面的管理方式。
我国的精益化管理，虽然没有精益管理的技术，但是具有特色的管理制度。
因此，可以提升电力企业优化成本的效果，减少电力企业的管理成本，激发电力企业员工的工作效能，推动电力企业的高效发展。
精益化的管理方式不仅能给电力企业带来高效的经济收益，增强电力企业的经济实力，还能够为电力企业培训专业的人才，为电力企业的发展奠定坚实的基础。
3核电企业的成本管理问题核电企业的发展模式与常规企业不同，其具有单一性、高效性、不可复制性等，是一种极为特殊的发展方式。
核电企业特殊的发展方式也为其造成了高额的成本管理，从而在一定程度上限制了核电企业的高效发展，影响了核电企业的电力输送。
3.1核电企业成本管理方式与企业发展方向不符不同电力企业中的文化、管理、制度、生产方式等不尽相同，存在较多的差别，所以不同电力企业的成本管理方式需要以本企业的特点与发展方向相同，才能有效优化电力企业成本。
但部分电力企业的成本管理方式与发展方向不符，导致电力企业不仅无法节约成本，也影响了电力的生产与输出。
核电设备制造管理调研报告
核电设备制造管理调研报告核电设备制造管理调研报告为了了解核电设备制造管理的现状和问题，我们进行了一次调研，以下是我们的调研报告。
一、调研目的和方法我们的调研目的是了解核电设备制造管理的现状和存在的问题，为核电设备制造企业提出改进建议。
我们采用了问卷调查和访谈的方法来收集数据和信息。
二、调研发现调研结果显示，核电设备制造管理方面存在如下问题：1. 人员管理不合理：调研显示，存在一些核电设备制造企业存在人员流动率较高的问题，这导致了人员的稳定性和技能的不稳定。
另外，一些企业在员工招聘和培训方面存在不足，缺乏高素质的专业人才。
2. 生产过程管理有待提高：调研显示，一些核电设备制造企业在生产过程管理上存在问题，如生产计划不合理、生产进度控制不准确等。
这些问题导致了生产效率低下和产品质量问题的发生。
3. 质量管控不到位：调研发现，一些核电设备制造企业在质量管控方面存在不足，如质量检测设备缺乏、质量检验标准不明确等。
这些问题会影响核电设备的安全性和可靠性。
4. 供应链管理有待加强：调研显示，一些核电设备制造企业在供应链管理方面存在问题，如供应商选择不合理、供应商评估不到位等。
这些问题会影响核电设备制造的进度和质量。
三、改进建议基于以上调研发现，我们提出以下改进建议：1. 加强人员管理：核电设备制造企业应重视人才培养和人员稳定性，加强员工招聘、培训和激励措施，提高员工技能和素质。
2. 提高生产过程管理：核电设备制造企业应优化生产计划、加强生产进度控制，确保生产过程的高效和质量。
3. 强化质量管控：核电设备制造企业应加强质量检测设备的引进和质量检验标准的制定，提高产品质量和可靠性。
4. 加强供应链管理：核电设备制造企业应优化供应链管理，选择合适的供应商，并建立有效的供应商评估机制。
四、总结核电设备制造管理是一个复杂而重要的领域，我们的调研结果显示存在一些管理问题。
通过加强人员管理、提高生产过程管理、强化质量管控和加强供应链管理等方面的改进，可以提升核电设备制造的效率和质量。
基于精益化模式的核电制造项目成本管理
基于精益化模式的核电制造项目成本管理作者：吴航来源：《管理学家》2022年第03期[摘要]综合核电领域的实际发展情况来讲，我国核电设施建设起步较晚，因此在發展过程中存在成本难以控制的现象，另外信息手段与成本管控之间未能紧密结合，无法打造精细化的项目成本管理模式。
此外，管理意识不足、制度体系缺乏精细化特点以及人工成本受到忽略，成为直接影响核电项目开展的主要因素。
通过分析认为落实好项目立项阶段、项目产品输入以及输出阶段的成本控制，打造立体化的成本管控方案，对于核电项目的高效发展有极强的促进作用。
[关键词]核电制造项目;精益化模式;项目成本管理中图分类号：F325.2 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）03-0067-03核电是当前解决能源危机的主要途径，同时也能促进我国电力系统的发展。
高效发展核电是我国未来一阶段的主要任务，但是核电本身的制造项目管理存在缺陷，成本管控是主要难点。
那么以理论分析法以及文献研究法作为主要方式，建立在提升核电制造项目成本管理质量的基础上，结合精益化模式展开分析，打造全方位的成本管理体系不仅是文章论述的重点，也是为我国核电制造项目未来发展提供良好前景的根本途径。
一、基础理论概述（一）核电建设项目成本管理的基础模式首先从我国当前核电建造项目的实际管理情况来看，大多数项目以责任制为主，在项目定向之后会直接组建相关团队，并且对整体项目的成本、进度、质量、施工管控等各个领域进行管理。
通过这种管理模式，往往会针对部分重要的成本项目进行限额，这样能够实现制造成本的精准控制同时也可以获得较大利润。
而这种模式主要是从以下四个阶段进行控制的[1]。
首先是材料准备阶段，涉及材料性价比以及设备实际发展需求的分析;其次是产品输入阶段，涉及产品的生产制造以及性能设计;再次是产品输出阶段，涉及产品完工之后，一系列库存运输以及社会市场交易;最后是验收完工阶段，在这个过程中需要结合已成型的产品，进行各项性能检测，并且打造完善的优化方案。