组织行为学案例3-沉默之手的故事
保持沉默而成功的例子
保持沉默而成功的例子保持沉默而成功的例子是有很多的，下面将以几位成功人士为例。
1. 约书亚·贝克曼（Joshua Bell）约书亚·贝克曼是著名的小提琴演奏家，他曾获得许多音乐大奖和荣誉，但在一个探究日常生活中被忽视之美的社会实验中，他却保持了沉默。
实验是在地铁站进行的，他穿着白衬衫、黑西装和拖鞋，在地铁站的角落里弹奏小提琴。
尽管这是一个世界著名音乐家在大众面前展示他的技能的机会，但在大约45分钟的表演中，只有7个人致意，只有27美元通过投币箱被捐出。
这个实验证明了一个事实：即使是最出色的艺术家，如果在不适当的时候或地点展现自己的才华，也不会收到成功的反响。
约书亚·贝克曼对这个实验保持了沉默，让人类思考，并在一个特定的场景中如何质疑和尊重其他人的才华和时间。
2. 马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）马克·扎克伯格是著名的社交媒体公司Facebook的创始人之一。
他在创业过程中一直保持沉默，即使在Facebook成为一个全球范围内的社交媒体巨头之后，他也是一个很少在公众场合露面的人。
他成功的秘诀是在努力工作和保持低调和私密之间找到平衡点。
他不会在社交媒体上公开分享许多私人信息和个人感受，而是把更多的精力放在创造和推动Facebook产品的创新上。
他的成功证明了保持沉默是一个强大的资源，特别是当你试图在被炒作的市场上建立自己的品牌时。
3. 沃伦·巴菲特（Warren Buffett）沃伦·巴菲特是一个著名的投资者，他把大部分时间都投入到了分析金融数据和竞争力的研究中，而不是说服投资者购买他的投资组合。
在巴菲特的管理哲学中，每个人都需要仔细地向投资者解析过去、现在和未来的市场状况，而不是说服他们买入他们的投资组合。
巴菲特在公众场合保持沉默的同时，积极地在业内分享关于投资策略的见解和经冶，吸引了一批长期投资的忠实追随者。
他的成功的“沉默策略”是基于对自己的生意的真实理解，以及清晰而独立的思维。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
沉默法则案例
沉默法则案例在人际交往中，沉默往往是一种非常有力的武器。
它可以让你在沟通中占据主动，掌握局面，甚至影响他人的决策。
沉默法则是一种非常重要的沟通技巧，它可以在很多场合发挥作用，比如商务谈判、人际关系处理、领导管理等方面。
下面，我们就来看一些沉默法则的案例，希望能够帮助大家更好地理解和运用这一技巧。
案例一，商务谈判中的沉默。
在商务谈判中，沉默往往可以起到非常关键的作用。
比如，当你提出一个价格后，对方没有立刻做出回应，而是陷入了沉默。
这时，如果你急于打破沉默，可能会暴露自己的心虚和焦躁，从而被对方占据主动。
相反，如果你能够保持沉默，让对方先开口，很可能会得到更好的结果。
因为对方的沉默往往意味着他在思考，而思考的过程往往会使他更倾向于接受你的条件。
案例二，人际关系处理中的沉默。
在人际关系处理中，沉默同样可以发挥重要作用。
比如，当你遇到一个冲突或者争论的情况时，如果你能够保持沉默，不急于表态，往往会使对方感到焦虑和不安。
对方可能会主动寻求解决问题的方法，而你也就有了更多的主动权。
此外，沉默还可以让你有更多的时间思考和冷静下来，避免做出冲动的决定，从而更好地处理人际关系。
案例三，领导管理中的沉默。
在领导管理中，沉默同样是一种非常有效的沟通技巧。
比如，当你面对下属的错误或者不满时，如果你能够保持沉默，不急于发火或者指责，往往会使下属更加紧张和自责。
他们可能会更加努力地改正错误，避免类似的问题再次发生。
此外，沉默还可以让你有更多的时间思考如何更好地解决问题，制定更合理的管理策略。
总之，沉默法则在各个方面都有着重要的作用，它可以让你在沟通中更加游刃有余，掌握主动权，影响他人的决策。
当然，沉默并不是万能的，它需要在适当的时机和适当的方式下使用。
希望以上的案例能够帮助大家更好地理解和运用沉默法则，取得更好的沟通效果。
最新组织行为学案例分析(任正非)
精品资料组织行为学案例分析(任正非)........................................案例一：让洋对手睡不安枕的战略游弋者一、试对任正非的个性特征进行描述答：对任正非的个性特征描述如下：（一）专业的坚持：如果没有专业的眼光，在那个只要开公司傻瓜都能赚到钱的暴利时期，怎么可能如此费心费力来搞研发。
（二）现实的智慧：1、任正非选择农村包围城市，这是一种高超的战略，这不能不说是他的过人的智慧。
2、选择与电信商合资与他们形成利益共同体是一石数鸟。
3、内部银行与员工持股，把发出去的高工资大部分又收回到公司名下，增加了公司的现金流，减少了公司对资金需求的压力，同时也体现了对员工的重视，增加凝聚力。
4、严格的军事化培训和管理制度，洗去“少爷”、“公主”们身上的骄气、娇气，胡罗卜与大棒并举，确保团队的效率与稳定。
5、借技术和产品优势，打好政治牌和外交牌，一个民营企业的产品能短短几年内就成为国家对外交往中资本和技术输出的一张牌，没有高超的智慧就不可能达到的。
（三）高超的谋略：任正非毕竟是四十三岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有谋略，表现在对毛泽东思想的活学活用，这些在《华为的红旗到底能打多久》、《创新：华为发展的不竭动力》、《活下去，企业的硬道理》、《华为的冬天》、《北国之春》、《向美国人民学习什么》等文章和讲话中都能反映出来，尤其是在与外商争夺国内市场上是，不惜代价，寸土不让，应验了由小到大，由弱到强的战略、战术思想。
（四）雷厉风行的军人作风：任正非的军旅行生涯使得其有能把政治的责任感与商业的进行有机结合，狼群式的市场拓展模式、培训机制、企业管理模式，把一群“散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新”的一群天之娇子，汇聚在华为的大旗下，这是IT行业大部分企业做不到的。
二、任正非的哪些个性特征促使取得了成功？答：任正非凭借着专业的坚持、现实的智慧、高超的谋略、雷厉风行的军人作风促使他取得了成功。
组织行为学-案例
汤姆、迪克和哈利你现在负责一个部门，并有三个下属汤姆、迪克和哈利。
保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。
下面是对每一位下属的简要介绍.汤姆是那种另人难以理解的雇员。
他的缺出勤记录比平均水平要出许多。
他非常关心他的家庭(他有一个妻子和三个小孩），而且认为他的家庭应该是他生活的中心。
形容汤姆的最好的描述就是说他是那种嬉皮士阶层的遗留分子,而且对那种文化的价值深信不疑。
由此,公司能够提供的东西对他的激励非常小.他认为，工作仅仅是他的家庭的基本需要提供财务支持的一种手段而已,除此之外很少有别的意义。
总的来说，汤姆对本职工作尽职尽责，但所有试图让他多干点活儿的尝试都失败了。
汤姆是一个友好而可爱的人，但对公司而言他是一个够格的员工.只要他的工作达到业绩要求的最低标准,他就希望去“干他自己的事"。
迪克是在很多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样,他也是一个讨人喜欢的家伙,但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行，而且对公司有很高的个人忠诚度。
迪克的毛病在于他做事的独立性不是特强。
他对那些指派给他的任务完成的非常好，但他的创新精神不足,在自己干活时依赖性比较强。
他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足.这在某种程度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或部门推销给别的部门或公司的高层管理机构.相反，哈利是一个非常自信的人。
他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工作,他的确为公司努力工作，但他希望公司能回报他。
在他目前的岗位上,他觉得对一周60个小时的工作没什么不满，如果薪水是这样的话。
尽管他也有一个家，并且在供养他的母亲,但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话,他会毫不犹豫的辞职而去。
他确实是自己的驾驶员。
哈利的前任直接上司彼得指出，尽管哈利确实为公司干的很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是感到欣慰。
组织行为学的经典案例
组织行为学的经典案例组织行为学的经典案例(二)(2008-06-30 10:40:04)标签:杂谈第三章群体行为案例3-1爱通公司明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏表现得有点冷漠疏远。
笫二天，办公室乂恢复了正常。
但是一项新的惯例建立起来了 :明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。
他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
思考题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么，2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行，3、本案例对如何处理人际关系有何启发，参考答案：1、由职权之争引发冲突，乂因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移H标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例3-2第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计。
以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。
高级工程师马凯宇是该院现任笫一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。
她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。
她不知道该咋办，有点想哭，但马上忍住了，她把头一抬，乂挺胸阔步地朝设讣室走去。
思考题：1、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么，2、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系，3、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突，参考答案：一、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是信息沟通出现了问题。
信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时佚，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织LI标的实现。
组织行为学案例分析
[案例04] 从“头”说起2006年7月9日第18届世界杯决赛在柏林奥林匹克球场打响。
本场比赛对法国队来说可算得上是梦幻般的开局。
意大利队的马特拉齐在禁区内将正在快速推进的弗洛伦特-马卢达摔倒，意大利队被判罚了点球，齐达内主罚命中。
但比赛进行到110分钟时，马特拉齐后场盯防齐达内，两人似乎发生口角，齐达内丧失冷静，突然走进两步头部狠狠地顶在马特拉齐胸口上，意大利后卫应声倒地。
主裁判埃利松犹豫了，意大利队员开始抗议。
第四官员阿根廷人达里奥.加尔西亚给了主裁判一个提示，后者迈着坚定的步子回到场上，对法国队队长掏出一张红牌并拒绝了一切争议。
这张红牌在某种程度上断送了法国队最后的希望，齐达内的下场对队友心理上的影响不言而喻。
在后来的点球大战中，特雷泽盖罚丢，法国队遗憾的与大力神杯擦肩而过。
而在齐达内下场前，法国队一直处于进攻态势，但是法国人的不冷静行为，使得本身局面占有优势的法国队最终输掉了比赛。
齐达内是继普拉蒂尼之后法国最伟大的球星，他脚法细腻、优美，球风沉稳优雅，盘球技术干净利落，控球能力出神入化。
他是球队的核心，更是球队的精神领袖。
1998年法国世界杯，齐达内在决赛中用2个诧世的头球锻造了法国队的颠峰时刻，首次夺得大力神杯。
2002年的韩日世界杯，齐达内率领的法国队未能在小组出现。
2006年的德国世界杯决赛，就在110分钟，又是齐达内，又是他的头将我们从回忆中惊醒，可惜他的这一‚头‛不是砸向意大利人的球门，而是砸向马特拉齐的胸膛。
实际上在比赛中用头撞击对手，这对于齐达内而言已不是第一次。
2000年欧洲冠军杯尤文图斯主场同汉堡的生死一战中，齐达内在上半时和汉堡队后卫基恩茨拼抢倒地后用头顶撞对方，被当值主裁红牌逐出并停赛5场。
6年后没有人能料到同样的结局，一代大师就这样结束了自己的职业生涯。
齐达内默默的走下场地，一个人去了更衣室，大力神杯就摆放在通道口的桌上，齐达内从旁边低头走过，没有看一眼。
赛后，齐达内的行为遭到了媒体的质疑。
组织行为学-经典案例分析3
组织行为学-经典案例分析3案例3周院长的困惑扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。
设计院的员工大体可分为两大类，一类是由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室、总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。
另一类是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院主管部门有一定的关系。
设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场，国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。
但由于技术力量人员数量有限，再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。
特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。
为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。
孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。
孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。
首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。
改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。
新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年几乎翻了一番。
设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。
相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。
沉默的螺旋案例
沉默的螺旋案例沉默的螺旋案例——辞职信2021年5月，某个傍晚，公司总部领导班子成员突然收到了一封辞职信，这个辞职信开头并不惊人，但是当看完信件下面的署名时，大家却有些意外。
署名的人是公司重要部门经理，拥有多年的丰富经验，是公司内部的关键人物。
但是，这位经理给出的辞职理由却是“个人原因”，没有精细的解释，让在场的领导们措手不及。
案例中的人物可以依据规模不同划分为三类：公司领导、关键人物和其他员工。
这三个群体中，前两类人的行为表征更为重要。
首先，公司领导在获悉这一辞职理由后，立即建立了简短的沟通机制，使得大家能够更加深入地了解此事。
然而，偏偏这位经理总是随遇而安，一遇到领导们的询问就语焉不详。
很显然，这种态度并不是辞职前的对等交流，而是试图逃避问题。
其次，关键人物的离开对公司运营带来了巨大的影响。
这位经理离职后，公司必须负责处理他日常事务的分流，防止其他雇员出现类似感受。
而这位经理离职的时机也非常不合适，正是公司进行新业务开发的关键时期。
最后，其他雇员则面临着更多的工作压力和心理压力。
关键人物的离职必然会导致其他人的失望和不安，而这些负面情绪又会影响到整个团队的工作状况。
此外，这仅仅是有关员工的表面情绪，而未必能表示其真正的发展机遇。
因此，这样一个案例对任何一个组织都有很重要的启示：重要员工的沉默会让公司没有机会进行持续和坦诚的沟通，最终会妨碍他们以及其他员工的发展。
如果他们能够及早表明自己的想法，并与领导们沟通，那么公司就有了时间和机会再度发展。
总之，沉默的螺旋教育我们，无论你在哪里工作，多方面的沟通总是必要的。
即使你认为自己的工作不被任何人关注，也要记住，这样的事情往往会彻底改变你的职业生涯。
组织行为学案例
案例4一个老总，两个助手大连液压件厂厂长陈锡仁是于80年代中期开始走马上任的。
为了摆脱当时的困境，他将企业局部的几个车间分别与美国、日本、韩国及东南亚等国的企业嫁接组建合资公司，成立大连液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走了出来。
陈总近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中拼搏过来的，他提出的改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，液压件厂经历了十几年的发展也形成了其自身的特点和模式。
年近六十的陈总几年前就注意物色二位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任助理，刘成主要分管中日、中韩几个合资公司的工作，王斯亮主要分管与中美及与东南亚合资企业的工作。
前不久，陈厂长利用出国考察的机会将一个任务同时交给他所器重的两名助手去进行调研和变革设计，希望他们通过深入基层认真的调查研究和独立思考，找出总公司各企业中存在的问题和隐患，并借此考察他们。
这两位精明能干的助手心领神会，几天前，陈厂长回国，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助理提交给他的建议，两位助手的年轻有为令他喜上眉头。
两人提出了截然不同的两种建议，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，陈锡仁近年来第一次感到自己的判断力几乎降到了最低点，他在心中暗想难道真的是自己老了？该退休了？应该从哪些方面评价他们为好？助手王斯亮，四十岁，十几年前大学毕业，被分配到机械局引进技术办公室，1983年考入中美科技管理中心MBA班，学习二年。
毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国VG公司引进先进自控生产技术，他主动找到陈厂长要求从局里下到企业，参加技术引进工作。
在工厂创办“中美VG液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表；当该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993年他又参与引进美国OM工厂叶片泵生产技术。
在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立国外销售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国、东南亚工作近八年；今年初他被调回总公司担任助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司。
组织行为学案例集
《组织行为学》案例集案例1：霍桑实验位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂,是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。
为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这就是著名的霍桑试验。
从1924～1932年,在将近8年的时间里,霍桑试验前后共经过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月,它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。
整个试验前后共分为四个部分。
一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间,试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。
一组是“试验组",一组是“参照组"。
在试验过程中,“试验组"不断地增加照明的强度,从24、46、76烛光逐渐递增,而“参照组"的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系,找出一种理想的照明度,在这种照明度下工作,能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外,试验的结果,两组的产量都在不断提高。
后来他们又采取了相反的措施,逐渐降低“试验组"的照明强度,还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动,使照明度一再降低,从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光,几乎和月亮光差不多的程度,这时候,也只有在这时候,产量才开始下降。
研究者的结论是:工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素,而且是一种不太重要的因素。
除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。
由于研究者找不到原因,感到迷惑不解,许多人都不干了。
只有该公司的检查部主任朋诺克(C·Pennock)当时推测,产量的增加,可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
沉默的小王案例分析
沉默的小王案例分析
案例：沉默的小王案例分析
小王是一名中学生，成绩一直很好，但在班级中总是很沉默。
他不太善于表达自己，也不怎么跟同学交流，整天看起来很消沉。
班主任发现了他的问题，开始关注他，想要帮助他走出心理阴影。
班主任首先跟小王谈话，但是小王始终不愿意说出自己的问题。
班主任感到十分困惑，后来向学校的心理咨询老师求助。
心理咨询老师建议班主任采取一些特别的方法，帮助小王打破内心的沉默。
首先，班主任安排小王做一些小组活动，让他有机会和同学交流，逐渐适应集体生活。
小王参与了班级的课外活动，通过组队比赛和同学互动，慢慢地放松了心态，变得更加开朗。
班主任也安排了一些单独的时间，与小王沟通，让他逐渐建立信任，愿意与班主任分享自己的想法和感受。
另外，班主任还引导小王多参与课堂互动，鼓励他在班级上讲述自己的想法和见解。
为了帮助小王提高口头表达能力，班主任还让他每周在班会上发言，让同学听他讲述自己的生活经历，鼓励他敞开心扉，展示自我。
最终，在班主任和心理咨询老师的帮助下，小王逐渐融入了班级，找到了自己的位置，不再沉默寡言。
他开始更加自信地表达自己，积极参与班级活动，同时也变得更加关注自己的情绪和心理健康。
这个案例表明，通过个性化的方法和耐心的引导，教师可以帮助学生打破沉默，建立自信，从而更好地融入班级和学校。
对于沉默寡言的学生，教师应该关注其内心状态，建立信任，耐心倾听，寻找适合他们的方法来帮助他们融入集体，找到自己的位置。
组织行为学》课程作业案例分析
二、《组织行为学》课程作业案例分析的提示说明作业1 张林这一辈子问题：（1）张林是一个什么类型的人?他的个性、他的需求是什么？(2）在与心理医生谈话的时候,张林的自我知觉有无问题?(3)张林的工作态度如何?对这样的人如何调动他的积极性？（4)张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?还有其他什么工作适合他吗？（5）张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？案例分析提示：这个案的5个问题，涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。
我们分头来看：1．张林是一个什么类型的人？它的个性和需求是什么？从文中看,张林是一位工作稳定,从事药品推销行业的中年男性。
他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。
他虽然几次调换岗位,并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值.他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的,也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。
张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型;具有多血质气质。
性格划分属于外向、独立、理智的类型。
他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼.张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。
在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
2．在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题？张林的自我知觉有一定问题。
主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。
包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。
《组织行为学》25个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
组织行为学小论文
组织行为学小论文组织行为学小论文――案例分析摘要：本文通过对日本大河精工株式会社的案例分析，重点分析了大河总经理衫本辰夫的一些管理方法，探究其成功的秘诀，并提出一些结论和建议以供参考。
关键词：尊重人，信任和支持，创新【案例】日本大河精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小公司，发展到现在成为世界上最大的语句制造商，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。
1962年，大河的总经理松景义男通过讲课的机会认识了东芝公司的质量管理科长衫本辰夫，并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫本辰夫转入大河公司。
于是衫本辰夫以总经理的身份转入大河，半年后就任总经理。
衫本辰夫具备多样的经历，办事极力、果断，一旦下了决意搞好了准备工作工作，就全力以赴，不屈不挠。
他把科学的管理思想升华至战略的高度，并赢得了顺利。
山本辰夫把企业的中心工作转至了扩充人才和提升员工素质上来，他指出提升员工的素质关键在于领导人的以身作则。
因此直到现在他还是秉持每天早上7时15抽到公司，以自己的实际行动做为大家的表率。
他策划工作后把原来公司内部众多的委员会展开精简，仅留存了3个，其中之一就是所谓“工作快感委员会”，其目的是从工作、工资、环境3各方面集思广益，并使公司沦为充满著工作快感的团体，并使员工们精神开心的充分发挥自己的能力。
此外它在公司内部的经营方面也展开一系列富于特色的改良，正是这一切，换得了大河公司今天的辉煌成就。
-1-【案例分析】从案例中我们不难发现杉本辰夫的成功在于他所拥有的优秀品质，这些优秀品质具体表现在他的尊重人才，对员工的信任和支持以及自身所具有的创新精神。
首先，衫本辰夫把企业的中心工作转至了扩充人才和提升员工素质上来，这对公司的发展具备举足轻重的促进作用。
因为管理非政府的目的就是必须使得普通人作出不理想的事情，任何非政府都无法依靠天才，因为天才人物毕竟就是少数。
但是不好的非政府管理可以并使普通人充分发挥出来天才人物的就可以，可以并使每个人充分发挥出与他个人的就可以更大得多能力，也可以并使每个人的弱点减缩到最轻程度。
组织行为学案例分析
3 对赵明告状，并表达了自己 极大旳不满
8
怎样处理问题？
赵明
Linda
研发部 主管
Deshler
手下员 工
John
客户部 经理
问题 分析
9
产生这些问题旳主要原因在于文化背 景旳不同，文化背景旳差别造成来自不同 国家旳员工对同一问题旳看法旳巨大差别 ，详细来说是员工旳价值观与态度不同而 造成旳。
问题深度分析：
14
客户部是企业旳门面部 门，客户部经理连客户 旳不满都不能觉察，不 够称职。
客户
经理
3
维邦
4
企业
维邦企业应进行企业文化整合， 形成本企业明确旳价值观和企 业文化。
15
““治本”旳处理方案：
要加强企业文化旳适应性训练，加强员工对不同企业文化、 不同文化环境旳反应和适应能力，增进不同企业文化背景下员工与 员工之间、员工与企业之间旳沟通和了解，在此基础上进行初步旳 文化整合。
16
PS：
另一方面旳猜测：试探新上任旳总经理！
17
E
理
6
德国主管非常注重规则
1
和纪律
2
对私自修改生产计划非
常生气
3
对总经理诉苦，并对自己
员工表达失望与不了解
赵明遇到旳问题
客户部
对礼仪不太了解客户部 A 经理 在和John道别时，在和 Peter说话，冲David点 C 头
没 有 发 觉 John 对 自 己 E 无礼行为旳生气
7
1 崇尚绅士文化旳英国人John， 彬彬有礼，沉默内敛
C
企业员工之间经常因观念不同发生矛盾
Байду номын сангаас
组织行为学案例
组织行为学案例分析一．人际知觉专题案例1：心理实验的启示案例2：什么人做了什么事？二. 个体心理专题案例3：个性差异和管理案例 4 谁当经理更合适三. 群体心理专题案例5：群体一和群体二案例6：FS有限公司的员工集体辞职四. 组织激励专题案例7：大明服装厂案例8：青田乳胶制品厂案例9：激励招术：让员工敲锣案例10：白泰铭跳槽案例11：索尼公司的内部招聘制度案例12：日立公司内的“婚姻介绍所”案例13：黄工程师为什么要走?五. 领导管理专题案例14：里根与卡特的领导风格案例15：岂能“一条道走到黑”！案例16：工厂经理李萧及其它人的工作案例17：哪种领导类型最有效案例18：“强强联合”的领导班子案例19：技术人才和劳模就适合当领导？案例20：冷面硬汉变奶油小生案例21：为葛多特当餐厅服务员案例22：领导方式的确定六. 管理沟通专题案例23：撞机事件案例24：沟通方式之一——暗示的运用案例25：我失去了它案例26：小道消息案例27：聪明的船长案例28：售票处的一场口角案例29：摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系案例30：巧借“危机”为“契机”——山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”案例31：失败的危机沟通案例32：李克的策略案例33：降低心中的分贝七. 组织冲突专题案例34：谁是赢家案例35：病理实验室八.组织变革专题案例36：杨利平糯米美食厂九.企业文化专题案例37：上海波特曼丽嘉酒店城案例38：ＴＣＬ的企业文化十. 组织结构设计专题案例39：XX公司组织结构设计案例40：三九集团的案例一．人际知觉专题案例 1 心理实验的启示心理学家曾作过这么一个实验：给两组大学生看同一个人的同一张照片。
在看这张照片之前，对一组大学生说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组大学生说，照片上的人是一位著名的学者。
然后，让这两组大学生分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。
结果两组学生的解释截然不同；第一组大学生说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组大学生说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。
组织行为学
组织行为学对李书福的个性分析李书福，现任吉利集团董事长。
经济师职称，台州市人大代表，全国政协委员。
李书福白手起家，创办吉利集团。
1999年底，吉利集团员工发展到近万人，总资产20多亿元，年销收入30多亿元。
吉利集团是中国第一家生产轿车的民营企业。
此外，吉利还投资8亿多元创建了全国最大的民办大学——北京吉利大学。
2010年3月28日21点，在瑞典的斯德哥尔摩，吉利汽车以18亿美元的价格收购瑞典汽车企业沃尔沃100%的股权。
人的个性有5个方面的维度，分别是外向性、易相处性、责任心、情绪稳定性、对各种经历的接受性。
接下来分别用这五个方面来分析李书福的性格。
外向性性格的人擅长交社、自信、外向。
在与沃尔沃的谈判过程中，沃尔沃工会成员当即就给李书福出了一道难题：“你能不能用三个字形容你为什么比其他竞争者更好？”现场气氛有些紧张，与会的福特高层为李解围：三个字，怎么讲得清楚？“我可以”，李书福停顿片刻，吐了三字：“我爱你”。
三个字，李书福将沃尔沃工会成员和全世界媒体瞬间揽入怀抱。
人们领悟到，李书福不仅是个精明的战略家，也是拥有直指人心力量的情感天才。
巨蟹的星象解析说：“有精辟的洞察能力，生性慷慨、感情丰富，是十二星座中最具有母性的星座，男性亦然。
”，信然！李书福这只蟹，是一只骨头在外、外表横行，其实柔肠在内，感受细腻的“巨蟹”。
易相处性的人信任他人，合作的、好心肠。
李书福的过人之处之一就是他的用人之道。
公司治理，他用了杨健；技术开发，他用了赵福全；国际业务，他用了沈晖；财务管理，他用了尹大庆；市场销售，他用了刘金良……为什么有那么多群星般的职业经理人投奔了李书福？据说，暴躁的老李同志其实心地仁厚，精英收入不菲，甚至一些曾有过贡献但年事已高的“老人”也不会辞退。
这最重要的还是李书福与员工的相处得很好，才能彼此在公司的效能最高。
有责任心的人是可信赖的、负责的、坚韧的。
执着能坚持时隔两年后，李书福再也不用向外界掩饰收购的意图，沃尔沃已经成了名下资产的一部分，中国区的战略也在稳步推进中，长时间的追逐有了结果。