沃尔玛并购1号店案列分析
沃尔玛与一号店分析与对策
分析与对策一.真正的网上“沃尔玛”1号店是中国成长速度最快的电子商务企业之一。
于刚透露，成立三年来，公司年度总营收数字分别为417万元、4600万元、8.05亿元。
在他看来，未来两到三年，当销售额达60亿元时，就能达到盈利点。
于刚曾表示，1号店的发展目标就是成为一个网上的”沃尔玛”。
沃尔玛中国的销售业绩在国际业务当中占到接近10%的比例，增加电子商务渠道被认为是沃尔玛在华业务增长的重要突破点。
半年多来，沃尔玛在电子商务领域的动作极为密集，去年11月,沃尔玛(中国)曾悄悄测试B2C商城，但截至目前仅适用于深圳一家山姆会员店。
一个月前，沃尔玛正式设立一个名为的业务部，由公司原CFO龚万仁（Wan Ling Martello）领导，专门拓展电子商务。
目前，网络购物已然成为零售商家的必争之地。
业内人士透露，2010年中国连锁百强当中，有34家企业已经开办了自己的网上商店。
不过，虽然在零售市场份额占比中占据绝对优势，但传统零售商普遍涉足电子商务较晚，即便目前1/3的连锁百强已开展网上零售业务，但销售规模只有约30亿元，这仅相当于凡客一家企业去年的销售额，而且不到京东商城销售额的1/3。
沃尔玛中国相关人士向记者表示，尽管沃尔玛不是最早进入电子商务领域的零售商，但沃尔玛可以利用在零售领域的规模和竞争优势与该领域已有的一些成熟参与者合作。
长益科技董事长曹国兴在接受媒体采访时曾表示，实体零售店与虚拟网店存在4种关系，“现在大部分实体店与网店是情人关系，好想试试看，但结果发现情人离结婚还有很大距离。
其次是父子关系，这种关系只是一种补充，对儿子的期望值不能太大。
还有兄弟关系，是相互配合。
最稳固的应该是夫妻关系。
”此外，传统零售商在电子商务业务上的短板也不容忽视。
中国连锁经营协会的调查显示，传统零售商开展电子商务业务存在以下劣势：一是技术能力不足。
网络零售对技术的要求更强，在网络建设、营销技术手段、消费者分析和数据挖掘技术等方面都有着与传统零售商的信息系统不同的做法。
沃尔玛收购1号店的思考
沃尔玛收购1号店的思考号店的思考2013年05月31日最近在网上偶然看到了一个不算新闻的新闻最近在网上偶然看到了一个不算新闻的新闻最近在网上偶然看到了一个不算新闻的新闻，，那就是沃尔玛绝对控股1号店号店。
大家都认为这是沃尔玛进军B2C 领域的一个布局领域的一个布局，，并且1号店以前的创始人也乐观的说号店以前的创始人也乐观的说，，今后1号店会独立上市号店会独立上市。
可是可是，，1号店真的会独立上市吗号店真的会独立上市吗？？现在说话权不是那些创始人而是沃尔玛。
沃尔玛进入B2C 领域已经很多年了领域已经很多年了，，只是大家不怎么熟悉而已只是大家不怎么熟悉而已，，它的沃尔玛网上商城和山姆会员店网上商城很久以前都已经在上线了和山姆会员店网上商城很久以前都已经在上线了，，只是我们没怎么关注而已只是我们没怎么关注而已。
并且并且，，笔者认真的去翻了一下沃尔玛的历史认真的去翻了一下沃尔玛的历史，，这是个可怕的对手也是个孤独的对手这是个可怕的对手也是个孤独的对手，，沃尔玛从诞生至今，从来没干过合伙的事情从来没干过合伙的事情。
那么那么，，1号店剩下的49%49%的股份将会何去何从呢的股份将会何去何从呢的股份将会何去何从呢？？答案很明了————迟早会被沃尔玛吞掉迟早会被沃尔玛吞掉迟早会被沃尔玛吞掉。
大家都清楚，干电子商务最头疼的有两件事情。
一是物流，二是资金，而这两样，沃尔玛都不缺并且还有很大的优势。
沃尔玛的历史，我就简短的略过，给大家详细介绍一下沃尔玛进入中国到底干了些什么事情，然后在剖析沃尔玛接手一号店的目的是什么？沃尔玛在1996年进入中国，经过16年的发展，在中国140个城市开设了370家商场，同时拥有“好又多”35%的股权和102家好又多门店。
可能大家都以为大型连锁超市都是供应商供货，超市进行销售，赚钱一定的差价及品牌的入场费等等。
但沃尔玛却开始慢慢的从终端销售开始向上游整合。
早在2006年，沃尔玛超市里已经有40多种自由品牌，主要集中在服装和食品方面，而到了2010年，沃尔玛超市里面的自由品牌从2.5%提高到了20%。
企业跨国并购的整合问题研究——以沃尔玛并购1号店为案例
２ ０ １ ５年 ７月 ２ ３日，沃尔玛宣布 已收购 １号店股权 ，实现对 １号店 全资控股 。此次控股 １号店 ，利用线下优势抢 占中国线 上市场 ，也迎合 了沃尔玛 的全球布局。对于 １号店 而言，资金 ，库房等 问题是制约 １ 号 店发展 的关键 ，此次与沃尔玛的合作让 １ 号店可 以借助 沃尔玛的市场 和 库存开拓新疆域 。不用再因为 自己的货物都 是发 自 北京上 海这样 的大城 市从而延缓配送速度 。 并 购 动 机 分 析
（ 三 ） 业 务 整 合 如果沃尔玛和 １号店单独发展 ，它们都 无法实 现 自我超越 。那么并 购之后 如何平衡传统销售渠道和电子商务的关系呢？通 过整合线上线 下 资源 ，完善物流体系提升用户体验和网络营销模 式，来 进一步探索传 统 零售业 的 “ 网络” 发展之 路。中 国 ０ ２ ０市场潜力 巨大 ，据业 内人士 预 计 ：生 活类 ０ ２ ０会是下一个亿 万级市 场 ，是 目前 市场上 唯一 能产生 超 级电商 的领域 。１号店线可 以通过与沃尔玛线下 的密集 门店合 作的方 式 来 打通线上线下 。缺乏线上运营经验是传统零售商共同的缺点 ，而更 棘 手的是 战略问题 ，如果线上业务采取成本领先战略展开价格竞争势必 会 伤害到其传统业务 ，那么沃尔玛对于新兴业务对其既有 业务的干扰有 多 大的容忍度 ？
关 键 词 ：跨 国并 购 ；并 购 风 险 ；整 合
沃尔玛并购案例分析及假想
一号店概况
1号店，是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商 务企业，由上海益实多电子商务有限公司投资创办，开创了中国 电子商务行业 “网上超市”的先河。 公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并 拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、 和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。
沃尔玛并购案例分析及假想
小组成员:翁佳燕(组长) 徐意(演讲者) 谢晓华 杨媚
一、并购概述 二、沃尔玛概况 沃尔玛里程碑（一） 三、并购案例一——并购好又多 好又多概况 并购的原因 并购的曲折 四、并购案例二——并购一号店 沃尔玛里程碑（二） 一号店概况 并购的原因 五、假想
一、并购概述
并购整合，就是并购双方在并购战略目标 的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和 方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并 以此来创造和增加企业价值的过程。
经营方式
会员制 社区型 连锁经营 电脑管理
经营特色
价廉物美：由于采用先进的经营管理技术，降低营 运成本，大量进货、薄利多销并减少消费的中间环 节，价格绝对便宜，使之占据市优势。
一次购足：商品种类齐全
并购过程一波三折
2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL 公司收购了好又多 35％的股份，同时向其他股东提 供3.76亿美元的贷款，以换取另外30％的投票权。 （35％的股权，却拥有65％的投票权） 收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多” 门店外资性质的改造，将以3.2亿美元的价格收购好 又多的剩余股份。
1号店选择沃尔玛原因
据了解，1号店之所以能同沃尔玛顺利开展深 度合作，一个原因是快消品占据了其接近70%的销 售额，同沃尔玛的营收构成有相似之处； 另一个则因为沃尔玛在中国本土缺乏线上运营 经验，因此可以通过1号店的线上通路来同强大的 线下渠道形成互补。
沃尔玛并购案列分析
二、沃尔玛并购一号店
-2011 年5月13日，沃尔玛百货有限 公司宣布要投资发展迅速的中国电子 商务企业1号店控股公司 -2012年2月19日，沃尔玛百货有限公 司宣布已达成协议，增加对中国电子 商务网站1号店控股公司的投资 -2012年10月26日, 沃尔玛宣布已完 成对中国电子商务网站1号店的增加 投资，沃尔玛持有股份增至近51%
五、并购总结
与其说沃尔玛与一号店的合作是一种偶然，倒不如说是一个必然 事件。它们之间的合作加速了它们在若干年之后的完全融合，在未来 两个个体的发展毕竟势单力薄，它们的融合、取长补短，一定程度上 能满足人们个性化的需求，并提高其知名度与美誉度。虽然我国B2C 电子商务零售市场现在的销售额还不是很高，在零售业总销售额中占 的比重也很低，但这种传统零售企业和电商零售企业的合作是互联网 发展的必然趋势。把握住这一趋势的传统零售企业，将赢得未来。错 失了这一最佳时间不但不能在B2C电子商务领域大展宏图，线下的传 统业务也会受到严重影响，中高端客户会大量流失，企业的生存也会 面临严重挑战。传统零售企业必须抓住这个机会，以在竞争中占据先 机。
目前，沃尔玛的线下竞争对手如家乐福和麦德龙等，都还未在 中国推出成熟的电子商务网站，只有其在美国的主要竞争对手之一 的亚马逊通过并购，开设亚马逊中国网站。
此番沃尔玛控股1号店后，它将成为中国目前规模最大 的线上虚拟门店与线下实体门店多渠道营销布局的零售企业。 这对中国零售业格局来说，也很可能是一个具有里程碑意义 的转折点。
1号店CEO刘峻岭及董事长于刚
对沃尔玛来说，1号店的仓储物流系 统最具吸引力。
在沃尔玛控股前，1号店的控股方为平安集 团。
2010年5月，平安以8000万元价格拿下了1 号店80%的股权。2012年初沃尔玛宣布，已获 得1号店控股公司51%的股权，成为第一大股东， 平安集团仍持有39%的股份，1号店创始团队则 占股不到10%。
纵向并购案例
纵向并购案例纵向并购是指一个企业通过收购或兼并其供应商或客户，以扩大其在产业链上的影响力和市场份额。
纵向并购通常发生在同一产业链上的不同环节之间，旨在实现资源整合、成本优化和市场扩张。
下面我们将通过几个案例来探讨纵向并购的实际运作和效果。
案例一，沃尔玛的纵向并购。
沃尔玛是全球最大的连锁零售商之一，其成功的一大秘诀就是通过纵向并购来掩盖其商业版图。
1991年，沃尔玛收购了美国最大的食品供应商Purity Stores，从而实现了对供应链的控制。
这使得沃尔玛能够更好地掌握商品的价格和质量，并且在采购成本上获得了更大的优势。
另外，沃尔玛还通过收购一些知名品牌的供应商，进一步加强了其在市场上的话语权，成为了这些品牌的重要合作伙伴。
案例二，谷歌的纵向并购。
谷歌作为全球最大的互联网公司之一，也通过纵向并购来扩大其在互联网产业链上的影响力。
2011年，谷歌收购了摩托罗拉移动，这一举动不仅让谷歌获得了摩托罗拉移动的专利技术，也让谷歌能够更好地掌控硬件和软件之间的整合，提升了其在移动设备市场上的竞争力。
此外，谷歌还通过收购一些创新技术公司，加强了其在人工智能、大数据等领域的技术实力，实现了在产业链上的全面布局。
案例三，阿里巴巴的纵向并购。
作为中国最大的电商平台，阿里巴巴也通过纵向并购来拓展其产业链。
2015年，阿里巴巴收购了新加坡的电商平台Lazada，进军东南亚市场。
这一举措不仅让阿里巴巴获得了东南亚地区的市场份额，也让其能够更好地掌握供应链和物流体系，提升了其在跨境电商领域的竞争力。
另外，阿里巴巴还通过收购一些互联网金融和物流公司，加强了其在金融科技和供应链管理领域的实力，实现了在产业链上的全面布局。
综上所述，纵向并购作为企业扩大市场份额、优化资源配置、提升竞争力的重要手段，已经成为了全球企业发展战略的重要组成部分。
通过纵向并购，企业能够实现资源整合、成本优化和市场扩张，进而实现产业链上的全面布局，提升自身在市场上的竞争力和话语权。
沃尔玛并购1号店案列分析
2015年财富世界500强排行榜”出炉
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场。目前沃尔玛 在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店、中型超市等。 截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市 开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。与近2万家供应商建立 了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。
• 1号店以销售日用品和食品为主，而这也正是沃尔玛的主营业务， 沃尔玛对此较为熟悉 • 在仓储物流上，1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都五大仓 储中心，目前，1号店订单已覆盖到全国(除港澳台)，1号店创立了 自己的配送中心，截止2011年12月底拥有超过34个大城市的自主 配送，未来在全国范围内还将再建数百个配送站;在集成供应链上， 其庞大的采购团队，从供应商认证到确保产品质量，对供应商进 行管理，目前1号店拥有上千个优质供应商资源，涵盖众多国内外 优质品牌生产商，能把规模化效应所带来的实惠实实在在地反馈 到消费者手中。这些因素也是1号店对沃尔玛最具吸引力的地方 由此促成了二者的合并。
• 沃尔玛
• 沃尔玛入华以来，其店面经营就一直处于亏损状态，本土化不 够成功，在实体店的发展上不如家乐福，电商的发展上不如亚 马逊 • 对电商的迅速发展反应迟滞，自建平台为时已晚，进而选择 “借船出海破局电商”的策略，由于对京东的并购没有成功， 进而并购1号店是它快速发展电子商务的最好捷径。
• 1号店
• 开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河，以“网上沃尔玛” 为创立目标 • 在平安控股期间，1号店对平安的贡献甚少。同时，一号店主营 的超市生活商品毛利低、配送成本高，盈利点尚遥远，仍需要 长期投资输血，此时平安已无意继续“烧钱”，选择出让股权， 此时1号店亟需一个强大的后盾支撑
1号店与沃尔玛的合作之道
1号店与沃尔玛的合作之道：共享供应链、物流资源2011年8月21日消息，宣布获得沃尔玛战略投资之后，国内综合B2C商城1号店进一步借鉴了沃尔玛的供应链整合经验，提高了仓储运营效率，其线上销售已成为与沃尔玛线下销售互补的重要渠道。
1号店董事长于刚介绍，公司内部已经成立了与沃尔玛专门对接的部分，目前和沃尔玛的合作推进顺利，推进内容主要是资源分享，包括对物流、采购、自有品牌、供应商以及物流配送的分享。
在自有品牌方面，1号店目前已接受沃尔玛部分自有品牌的线上销售，线上商品定价一般遵循比线下低3-5个百分点，在保证扩大销量的同时，也不会对线下渠道产生冲击。
在仓储和物流方面，1号店与沃尔玛共享部分仓库、第三方城际运输资源。
仓库管理系统借鉴沃尔玛的管理经验，提高自动化程度，形成专业的流水线运作，在成本降低一倍的情况下，1号店的平均出单时间控制在半小时左右，一个原来日订单承载量在2万单的仓库，目前日出单总量能达到5-6万单。
据了解，1号店之所以能同沃尔玛顺利开展深度合作，一个原因是快消品占据了其接近70%的销售额，同沃尔玛的营收构成有相似之处；另一个则因为沃尔玛在中国本土缺乏线上运营经验，因此可以通过1号店的线上通路来同强大的线下渠道形成互补。
不过于刚介绍，到年底1号店的SKU数预计从12万增长至20万，在这其中快消品类别占比将有所下降，未来快消品销售额仅会占总额的四成左右。
目前1号店正在积极拓展服装、母婴、美护、3C、办公用品等，以实现“以家为中心，一站式购物”的定位。
于刚认为，电商领域仍然在玩规模游戏，随着规模的不断扩大，整个平台的运营效率也会提高。
虽然目前各垂直领域都已经出现了一批有实力的代表，但作为平台仍然会最大程度的满足用户对品类的需求。
“但是大家各有所长，就像京东的书卖不过当当，当当的3C生意也做不过京东一样”。
同时，1号店已经以“虚拟超市”的概念切入，加大对移动互联网领域的布局。
于刚介绍，在虚拟超市推出之后，每天1号店掌上超市客户端下载量过万。
沃尔玛全资控股1号店 投资加速电商业务发展
沃尔玛全资控股1 号店投资加速电商业务发展
昨日，沃尔玛宣布已收购余下49%股权，全资控股1 号店。
而此前数度被传离职的1 号店创始人于刚和1 号店联合创始人刘峻岭离开的传闻坐实，沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁王路将执掌1 号店。
记者发现，近来，国内实体零售大鳄在电商道路上纷纷踩大了油门。
沃尔玛表示，此次从中国平安以及1 号店前董事长于刚、前CEO 刘峻岭手中购买了余下股份，全资拥有1 号店在中国的电子商务业务。
沃尔玛于2011 年收购1 号店20%股权，次年进行增资持股至51%。
两位创始人于刚、刘峻岭已在本月中宣布离开1 号店，但是仍将分别作为荣誉董事长和战略管理顾问确保平稳过渡并且继续为1 号店未来的发展出力。
而新帅王路在加入沃尔玛全球电子商务前，曾负责管理美国哥伦比亚广播公司在中国的互动业务，包括信息技术、汽车、女士时装和时尚生活等不同板块的业务。
沃尔玛官方公告称，在全资控股1 号店后，沃尔玛计划投资加速电商业务的发展，希望为线上、移动端和实体店的顾客创造无缝连接的购物体验。
同时，1 号店将会继续以现有名称运营，并将继续保持本土领导的团队。
中国平安方面则表示，考虑到集团的整体互联网金融战略，决定将手中的全部1 号店股份转给沃尔玛。
平安将继续保持与沃尔玛和1 号店的合作伙伴关系，未来将在不同领域寻求联盟合作机会。
沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦透露，通过对1 号店的投资，让沃尔玛有机会快速地进入中国的电商市场，并且在中国测试一些创新的解决方。
一号店商业模式分析
一号店商业模式分析一号店商业模式分析一、一号店介绍1.简介1号店，是由世界500强Dell前高管于刚（全球副总裁）和刘峻岭（全球副总裁，中国和香港区总裁）联合在上海张江高科园区创立的电子商务型网站。
2008年7月11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河。
公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。
以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验。
2.发展2008年7月1号店网站正式上线，为顾客提供一站式网络购物。
2009年9月第100万个用户诞生。
2010年3月荣获2009-2010年度中国网络购物网站排行“最佳售后服务奖”。
2010年9月荣获“2010年中国电子商务百强企业”称号，同时荣获“综合类B2C电子商务企业奖十强”。
2010年12月1号店全年实现销售额超8亿。
2011年5月，沃尔玛宣布投资1号店，双方达成战略合作。
2011年6月线上销售产品达10万种。
2012年2月沃尔玛宣布增加对1号店的投资，持股比例增加到51%。
2012年3月注册会员达到2000万。
2012年4月在线销售商品超过25万种。
2013年7月11店庆日，1号店单日流量突破了1000万，晋身中国电商前三甲。
1号店移动客户端“掌上1号店”销售额超过2011年同期销售额的100倍，掌上1号店推出3.0版本。
同时，1号店注册用户突破4000万。
3.现状2012年2月，1号店拥有超过1800万注册用户，超过5400名员工，营业额从2008年的417万元升至2011年全年营业额达到27.4亿。
据国际调研机构DDMA2011年发布数据，上海地区网上超市市场份额，1号店占比达到88.9%。
1号店大力投入在高科技创新，系统开发，和供应链管理上，已经获得100多个软件著作权和多个专利。
沃尔玛并购案列分析 PPT课件
1
一、并购概述 二、沃尔玛并购一号店 三、沃尔玛概况
沃尔玛在中国的发展 四、一号店概况
沃尔玛并购一号店原因 一号店选择沃尔玛原因 五、并购总结
2
一、并购概述
并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。 兼并——又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者 两家以上的独立企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收 其他公司。 收购——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产， 以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两 个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
13
That’s all. Thank you!
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1号店CEO刘峻岭及董事长于9 刚
Hale Waihona Puke 对沃尔玛来说，1号店的仓储物流系 统最具吸引力。
在沃尔玛控股前，1号店的控股方为平安集 团。
2010年5月，平安以8000万元价格拿下了 1号店80%的股权。2012年初沃尔玛宣布，已 获得1号店控股公司51%的股权，成为第一大股 东，平安集团仍持有39%的股份，1号店创始团 队则占股不到10%。
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目前，沃尔玛的线下竞争对手如家乐福和麦德龙等，都还未在 中国推出成熟的电子商务网站，只有其在美国的主要竞争对手之一 的亚马逊已通过并购，开设亚马逊中国网站。
此番沃尔玛控股1号店后，它将成为中国目前规模最大 的线上虚拟门店与线下实体门店多渠道营销布局的零售企业。 这对中国零售业格局来说，也很可能是一个具有里程碑意义 的转折点。
沃尔玛控股1号店
沃尔玛控股1号店2012年02月24日经过9个月的蛰伏，沃尔玛最终将1号店“拿下”。
2月19日，位于美国阿肯色州的沃尔玛总部宣布，增加对中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%，此笔交易需取得中国政府相关部门的监管审批。
去年5月，沃尔玛正式成为1号店股东，虽然到现在为止双方均未公布沃尔玛的参股比例，但可以肯定的是，彼时沃尔玛并未获得对1号店的控股权。
“这是沃尔玛一贯的投资策略，前期进行少许参股合作，待时机成熟时再完成控股，这和之前整合好又多的路数一致。
”曾在沃尔玛中国市场部任职的庄帅向本报表示，此次沃尔玛控股1号店表明沃尔玛在中国的电商之路已驶入正轨。
沃尔玛1号店在沃尔玛控股前，1号店的控股方为平安集团。
2010年5月，平安以8000万元人民币的价格拿下了1号店80%的股权，将其变身“平安系”。
但今年初有消息称，沃尔玛将取代平安集团成为1号店的控股股东，平安有意将所持的1号店股权悉数转让。
2月20日，1号店董事长于刚接受本报采访时强调，平安没有退出的打算，沃尔玛是通过增资而非股权转让的方式获得更多股份，平安的股份只是被稀释而没有转让，且平安“非常欢迎沃尔玛的增资”。
22日，平安集团新闻发言人盛瑞生也对本报表示，平安欢迎沃尔玛的投资，其也将继续致力于电子商务领域的战略投资。
不过，双方均拒绝透露交易细则和沃尔玛增资后各方的股权分配比例。
于刚向本报表示，沃尔玛的增资具有战略价值，可以给1号店带来供应商、物流、自有品牌分享等一系列的价值，这也说明沃尔玛看好1号店的管理团队。
但他同时强调，沃尔玛增资后1号店仍将独立运营，未来将选择时机独立上市。
2008年正式上线的1号店成为了近两年电子商务领域的一匹黑马。
其于今年1月最新发布的2011年公司业绩显示：2011年1号店营业额从2010年的8.05亿增长到2011年的27.4亿；峰值日订单从2010年的1.3万单增加到2011年的19.3万单；仓库从年初的3.3万平米增加到年底的22万平米。
从1号店到俏江南失权启示录
从1号店到俏江南失权启示录把时光倒退到2010年5月，于刚在金融危机之后的资金困境中从平安融资8000万元，让出了1号店80%股权，控制权就此旁落。
平安整合1号店未果后，逐步将1号店控股权转让给了沃尔玛。
最终，1号店在7月14日晚间正式确认创始人于刚和刘峻岭离职。
随后，于刚和刘峻岭发布内部邮件，向1号店员工宣布，决定离开1号店去追求新的梦想。
据了解，在收购1号店之前，沃尔玛最先找到的是京东，但却因为沃尔玛要求控股权而最终被京东拒绝，随后，沃尔玛才转而选择了1号店。
有消息称，最终实现全资控股一直是沃尔玛收购的前提，因此，1号店最终痛失控股权也许早在沃尔玛入股时就已埋下了伏笔。
公司的控制权主要包括以下三个方面：股权层面的控制权、董事会层面的控制权、公司经营管理的实际控制权。
一、日常经营的控制权对于未上市的境内初创公司，随着公司的不断融资，投资人往往会要求向公司委派董事，董事会的构成会发生变化，此时就需要创始人注意控制公司的董事会、法定代表人等掌握公司的实际控制权。
公司董事公司的日常经营事项，主要由公司董事（会）来决定。
一般情况下，公司很少需要开股东会，只是在融资等重大事件的时候才召集一次股东会或者要求股东签署决议等文件。
所以，如果控制了董事会，也就控制了公司的日常经营管理。
公司控制权之争往往体现在董事的提名和罢免上，现实中，公司的投资人往往要求董事任免权，而公司往往也需要创始人之外的董事助力公司的发展，所以创始人需要注意控制董事会的人数以及创始人任命的董事人数。
创始团队在公司初期控制2/3的董事人数，而在后期最好能控制1/2以上的董事席位，公司尽量将外部董事席位留给对公司发展具有战略意义的（投资）人，随着外部董事的增加而扩充董事总人数，尽可能保持创始股东对董事人数的上述控制比例。
【案例分析】阿里巴巴马云在1999年创办了阿里巴巴，他和其他阿里巴巴高管及投资者组成了一个强大的团体，那就是“阿里巴巴合伙人”。
沃尔玛就一号店股权谈判的具体方案
简述：2010年5月，平安买下1号店80%股权，将其变身“平安系”。
2011年5月，平安将20%股权出售给沃尔玛。
沃尔玛为抢滩中国电子商务市场，其总部宣称，增加对于中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%。
案例分析：2010.5 平安持股80%2011.5平安出售20%股权给沃尔玛平安出售理由分析：①平安一贯投资风格（一个投资项目启动2年仍不明显见效，就果断撤出）②1号店过度依赖平安内部采购订单，企业生存风险大1号店需要沃尔玛进驻理由分析：沃尔玛具备：①供应链资源②仓储渠道布局体系③雄厚的资本④强大的品牌优势沃尔玛需要投资1号店理由分析：①抢滩中国电子商务市场②1号店已经建立起来的物流仓储体系谈判对策：①购买平安股权②增加对1号店的投资，稀释平安股份③购买平安股权、增加对1号店投资并行谈判目标：增加沃尔玛持有股份至51%1号店需要沃尔玛进驻理由分析：沃尔玛具备：①供应链资源②仓储渠道布局体系③雄厚的资本④强大的品牌优势供应链资源、仓储渠道布局体系沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel 和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。
不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。
雄厚的资本2010年营利总额：408214百万美元2009年资本总额约为4000多亿美元强大的品牌优势至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。
沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。
沃尔玛并购案例分析及假想
兼并收购公司后主营业务不强 高估协调效应
拙劣的并购整合 对市场潜力的预估过于乐观
沃尔玛中国里程碑（二）
-2019 年5月13日，沃尔玛百货有限 公司宣布已就投资发展迅速的中国电 子商务企业1号店控股公司少部分股 权达成协议
-2019年2月19日，沃尔玛百货有限公 司宣布已达成协议，增加对中国电子 商务网站1号店控股公司的投资，使 沃尔玛持有股份增至近51%
沃尔玛并购案例分析及假想
小组成员:翁佳燕(组长) 徐意(演讲者) 谢晓华 杨媚
一、并购概述 二、沃尔玛概况
沃尔玛里程碑（一） 三、并购案例一——并购好又多
好又多概况 并购的原因 并购的曲折 四、并购案例二——并购一号店 沃尔玛里程碑（二） 一号店概况 并购的原因 五、假想
一、并购概述
并购整合，就是并购双方在并购战略目标 的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和 方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并 以此来创造和增加企业价值的过程。
度协调支撑其发展，将良好的制度移植
到被并购企业。
其他原因
１）供应商优势：好又多的供应商规模是 发展沃尔玛采购的一个可使用平台；
２）物流、信息系统优势：沃尔玛拥有先 进的物流和信息优势，门店数量大幅增多， 易于发挥规模经济的优势；
３）市场运作优势：好又多是台湾企业， 在大陆的运作左右逢源，门店数量比较多， 经营规模也比较大，市场运作在大陆比较 成功。
三次延期收购剩余股份： 第一次： 2019年年底 第二次： 2019年5月26日 第三次： 2019年底
沃尔玛并购好又多的原因
1
获得特殊资产
主要 原因
4
特殊资产通常是指非常稀缺的资产，通
2 过谋市求场经交营易的往协往同难效以应得到或得到该资产 需要耗费的代价太大。特殊资产可能是
1号店案例分析
谢谢观看
Yolo.
竞争对手分析
Yolo.
1号店与天猫超市
价格战：23年6月底，京东和沃尔玛刚宣告战略合作，7月天猫超市就宣称投入双20亿打败 京东，三年内拿下线上线下第一目旳。3周后， 1号店随即发起闪电突袭战，投入10亿瞄准 天猫，抢夺新客。 价格战之后1号店整体新客增长量是去年旳同期150%，在天猫超市大本营华东地域，这浙 江地域新客到达同比增长300%、江苏地域增长200%、上海地域也增长100%。俩将新战场 ，1号店广东新客同比去年增长191%。
2023年6月，京东宣告，与沃尔玛达成深度战略合作。作为合作旳一部分 ，沃尔玛旗下1号店将并入京东。
创始人
于刚
前戴尔企业全球采购副总裁，再
加入戴尔之前，于刚还赠人亚马
逊全国供给链副总裁，他对亚马
逊旳供给链进行乐改造并取得巨
大旳成功；
刘峻岭
前戴尔企业中国和香港区总裁；
他们二人领导团队，能够取长补
短，而且他们持有相同旳价值
观——为顾客带来价值。
Yolo.
企业文化
八字箴言
诚信INTEGRATY 顾客CUSTOMER 执行EXECUTION 创新INNOVATION
把“诚信”放在第一位，是因 为诚信是万事之基。一号店承 诺对顾客诚信，对经销商诚信， 对员工诚信。
Yolo.
坎坷之路
发展瓶颈
网上超市 前期难运 营，需要 大量资金 投入
Yolo.
产品优势
“1号店”产品与业务种类多，涵盖食品 饮料、美容护理、厨房护理、母婴玩具、 数码电器、家具运动、营养保健、钟表珠 宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等 且产品价格低于大部分同类网站
Yolo.
劣势
一号店案例总结
张启月 许锡昂 陈俊宇 周星宇
1号店
1号店发展历程
沃尔玛收购1号店背景 沃尔玛收购1号店动机 沃尔玛收购1号店过程 1号店的改变
1 号 店 介
1号店是一个“纯网络”型网上超市， 是由两位前美国大公司的高管（于刚，刘 峻岭）创建，2008年7月11日，1号店网站 正式上线。1号店成立以来，不到三年时间， 销售额从第一年的417万元爆炸式增长到 2010年的8.05亿元，注册会员数达到800多 万人。与从垂直门类切入电子商务领域的 当当网、京东等不同，一开始1号店就定位 为“网上超市”式的综合品类零售商，被 消费者喻为“网上沃尔玛”。 至2013年年底， 1号店已拥有5700万的 注册用户，并拥有超过1500万的移动端注 册用户。
1、改革开放的机遇 2、我国电子商务开 始逐渐成熟 3、我国电子前景广 阔
收购动机
1、沃尔玛在中国遇 到巨大挑战 2、沃尔玛想在中国 布局自己的线上网络 3、沃尔玛收购其他 公司的失败
收购历程
2011年7月，沃尔玛接 受了平安的要价。 . . . 2012年10月沃尔玛以 51%股份控股1号店
货物品 种齐全
1号店图片展
一号店发展历程
1号店于2008年7月上线 从快消品切入 定位于平台
2012年10月 沃尔玛以51%股份 取代平安正式控股1号店
2009年底 平安以8000万人名币 拿下一号店80%的股权
2013年12月 1号店销售额突破百
收购背景
沃尔玛与1号店
收购动机
收购历程
收购背景 收购景
资金的充足配送成本
1号店改变
降低
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双方合并的背景原因
双方合并的背景原因
2008年于刚、刘峻岭创立1号店；
2010年5月，平安出资8000万元收购1号店80%股权； 2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%； 2012年8月，商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成最大股东； 2015年7月，沃尔玛全资拥有1号店，创始人于刚、刘峻岭离职。
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沃尔玛概述 1号店概述 合并背景原因 合并过程 沃尔玛并购一号店原因 一号店选择沃尔玛原因 发展现状
并购的含义
公司名称：沃尔玛百货有限公司 总部地点：本顿维尔 成立时间：1962年 经营范围：连锁零售商 公司性质：综合商业 公司口号：Save money.Live better. 首席执行官：李·斯科特
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公司名称：上海益实多电子商务有限公司 总部地点：上海 成立时间：2008年3月14日 经营范围：电子商务 公司性质：有限责任公司（国内合资） 公司口号：只为更好的生活 年营业额：115.4亿（2013年） 员工数：约5000人 注册用户5700万（2013年）
企业业绩
• 1号店以销售日用品和食品为主，而这也正是沃尔玛的主营业务， 沃尔玛对此较为熟悉 • 在仓储物流上，1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都五大仓 储中心，目前，1号店订单已覆盖到全国(除港澳台)，1号店创立了 自己的配送中心，截止2011年12月底拥有超过34个大城市的自主 配送，未来在全国范围内还将再建数百个配送站;在集成供应链上， 其庞大的采购团队，从供应商认证到确保产品质量，对供应商进 行管理，目前1号店拥有上千个优质供应商资源，涵盖众多国内外 优质品牌生产商，能把规模化效应所带来的实惠实实在在地反馈 到消费者手中。这些因素也是1号店对沃尔玛最具吸引力的地方 由此促成了二者的合并。
• 1号店在国内的发展历程：
1号店，是国内首家网上超市， 开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。 2008年7月网站正式上线，成立仅3年半的时间，以 每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C 网上购物平台。上线以来一年多时间已拥有注册用户 四千多万，上千个供应商，数百个品牌合作商，商品 涵盖食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保 健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类，480个小类，200 万多种商品，还在业内率先拓展了众多虚拟产品服务项目，如手机充值、生活费 用付款、火车票查询、机票订购等在线服务。1号店，拥有北京、上海、广州、 武汉、成都五大仓储中心，1号店订单已覆盖到全国（除港澳台），1号店创立自 己的配送中心，截止2011年12月底拥有超过34大城市自主配送，未来在全国范围 将再建数百个配送站，商品最远送到南极科考站。
合并过程
总结
• 沃尔玛
• 沃尔玛入华以来，其店面经营就一直处于亏损状态，本土化 够成功，在实体店的发展上不如家乐福，电商的发展上不如亚 马逊 • 对电商的迅速发展反应迟滞，自建平台为时已晚，进而选择 “借船出海破局电商”的策略，由于对京东的并购没有成功， 进而并购1号店是它快速发展电子商务的最好捷径。
• 1号店
2015年财富世界500强排行榜”出炉
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场。目前沃尔玛 在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店、中型超市等。 截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市 开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。与近2万家供应商建立 了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。