某公司流程管理培训.pptx
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某公司流程管理培训讲座(ppt 34页)
2、开过程（或活动） 的标志：矩形
用来表示一个过程的一个单独的步骤。活动的简要说明写在矩形内。
机密
十个常见流程图符号
3、判定（或决策） 的标志：菱形
用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在 菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之 外引出的路线，每条路线标上相应的回答。
机密
什么是流程 如何做流程图 做流程时需关注的问题
机密
为什么小企业运营更为灵活和富有激情？
高效的团队合作； 关注有效输出； 关注客户的需求和满意； 关注整体目标的实现。
输入 客户 需求 →
活动1 → 活动2 → 活动3
输出 产出/服 →务
机密
为什么大企业会变得官僚和呆板？
坚固的部门墙； 只关注自己职位或部门各自孤立的活动； 只关注上司的评价和感觉； 只关注自己职位或者部门的效率或产出。
2009年1-3 广泛交友 月
YE 内心判别 S N O 结交 Fra bibliotek一个再找
2009年5月
约会
YE 要求约会S
N O
机密
家长
工作流程制作
制作自己单位的流程： 1、部长负责指导下属； 2、各主管带领自己的领班完成本 才车间单位的流程一个； 3、各流程需按照时间、责任人区 分，并绘成流程图。
时间20分钟
特性：通过部门内部不同 岗位之间的配合、相关岗 位的协调完成部门的工作 目标和工作任务的流程。 如：组织流程、审批流程 等
岗位级
机密
特性：通过本岗位的具体 作业程序和作业规范可以 实现的流程。 如：工作流程和作业指导 流程
关注二：流程必须从客户价值出发
流程是为战略服务的，而一家公 司最大的战略就是生存，就是盈 利。企业生存或者盈利的根本在 于——
用来表示一个过程的一个单独的步骤。活动的简要说明写在矩形内。
机密
十个常见流程图符号
3、判定（或决策） 的标志：菱形
用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在 菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之 外引出的路线，每条路线标上相应的回答。
机密
什么是流程 如何做流程图 做流程时需关注的问题
机密
为什么小企业运营更为灵活和富有激情？
高效的团队合作； 关注有效输出； 关注客户的需求和满意； 关注整体目标的实现。
输入 客户 需求 →
活动1 → 活动2 → 活动3
输出 产出/服 →务
机密
为什么大企业会变得官僚和呆板？
坚固的部门墙； 只关注自己职位或部门各自孤立的活动； 只关注上司的评价和感觉； 只关注自己职位或者部门的效率或产出。
2009年1-3 广泛交友 月
YE 内心判别 S N O 结交 Fra bibliotek一个再找
2009年5月
约会
YE 要求约会S
N O
机密
家长
工作流程制作
制作自己单位的流程： 1、部长负责指导下属； 2、各主管带领自己的领班完成本 才车间单位的流程一个； 3、各流程需按照时间、责任人区 分，并绘成流程图。
时间20分钟
特性：通过部门内部不同 岗位之间的配合、相关岗 位的协调完成部门的工作 目标和工作任务的流程。 如：组织流程、审批流程 等
岗位级
机密
特性：通过本岗位的具体 作业程序和作业规范可以 实现的流程。 如：工作流程和作业指导 流程
关注二：流程必须从客户价值出发
流程是为战略服务的，而一家公 司最大的战略就是生存，就是盈 利。企业生存或者盈利的根本在 于——
流程管理培训课件图文ppt
流程模型和表示法
总结词
流程模型和表示法是流程管理的进阶工具，它们能够更详细地描述流程的属性和关系。
详细描述
流程模型表示法是一种描述流程内在属性和关系的工具，它可以帮助我们深入了解和分析流程的运作 机制。常见的流程模型表示法包括活动-决策矩阵、流程属性表等。这些工具可以帮助我们识别流程中 的关键环节和瓶颈，从而优化和改进流程。
引入在线客服和自助服务工具，提高客户 自助解决问题的能力。
05
06
加强员工培训和绩效考核，提高服务质量 和客户满意度。
06
总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战 随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，流程管理面临着越来越多的挑 战，如流程效率低下、流程不透明、 流程协同困难等。
机遇
通过有效的流程管理，企业可以优化 资源配置、提高运营效率、降低成本 、增强竞争优势，从而在激烈的市场 竞争中获得更好的发展机会。
在强调用户体验和员工参与的时代，流程 管理将更加注重人的因素，提高员工的工 作满意度和参与度。
THANKS
感谢观看
流程管理软件
总结词
流程管理软件是一种用于自动化和优化流程的工具，它能够提高工作效率和降低成本。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始使用流程管理软件来提高工作效率和降低成 本。这些软件通常包括流程设计、执行、监控和分析等功能模块，能够帮助企业实现自 动化、标准化和优化的流程管理。通过使用流程管理软件，企业可以减少人为错误、提
在此添加您的文本16字
加强质量管理和测试环节，确保产品性能和质量满足市场 需求。
案例三：售后服务流程再造
总结词：通过再造售后服务流程，提高客户满 意度，增强品牌忠诚度。
流程管理培训课件图文
总结词
随着业务发展和环境变化，流程优化是保持竞争力的关键。然而，流程优化往往面临困难。
详细描述
流程优化困难的原因可能包括员工对优化建议的积极性不足、缺乏对优化建议的评估机制等。为了解决这个问 题，需要建立员工参与优化建议的激励机制和评估机制，并进行培训和宣传，提高员工的流程优化意识。
流程与其他管理体系的冲突
总结词
通过明确采购流程中的关键环节和责任人 ，强化了采购效率和成本控制。
详细描述
某公司在进行流程管理培训后，对采购流 程进行了优化。首先，明确了采购流程中 的关键环节和责任人，并制定了相应的操 作规范。其次，通过采用电子化采购系统 ，简化了采购申请和审批流程，提高了采 购效率。最后，强化了与供应商的沟通与 协作，降低了采购成本。
题，并提出改进方案。
类型
常见的流程模型包括基本流程 模型、功能流程模型、组织流
程模型等。
流程框架
定义
流程框架是一个完整的流程体系结构，它规定了 各个流程之间的关系和顺序。
目的
帮助企业规划和设计业务流程，确保流程之间的 协调和连贯。
类型
常见的流程框架包括流程总图、分流程图、流程 细节说明等。
流程规范
户满意度等。
方法
03
包括分析现有流程、提出改进方案、实施改进措施、评估改进
效果等。
03
流程管理流程
流程设计
定义目标和约束
明确流程的目标、范围和约束条件，为流程设计提供基础。
流程建模
使用流程图、流程模型等工具对流程进行详细描述，使其可视 化。
制定流程规范
基于流程模型，编写流程规范，明确每个环节的职责、操作规 范和标准。
定义
流程规范是指在流程实施过程中需要遵循的一系列规定和标准。
随着业务发展和环境变化，流程优化是保持竞争力的关键。然而，流程优化往往面临困难。
详细描述
流程优化困难的原因可能包括员工对优化建议的积极性不足、缺乏对优化建议的评估机制等。为了解决这个问 题，需要建立员工参与优化建议的激励机制和评估机制，并进行培训和宣传，提高员工的流程优化意识。
流程与其他管理体系的冲突
总结词
通过明确采购流程中的关键环节和责任人 ，强化了采购效率和成本控制。
详细描述
某公司在进行流程管理培训后，对采购流 程进行了优化。首先，明确了采购流程中 的关键环节和责任人，并制定了相应的操 作规范。其次，通过采用电子化采购系统 ，简化了采购申请和审批流程，提高了采 购效率。最后，强化了与供应商的沟通与 协作，降低了采购成本。
题，并提出改进方案。
类型
常见的流程模型包括基本流程 模型、功能流程模型、组织流
程模型等。
流程框架
定义
流程框架是一个完整的流程体系结构，它规定了 各个流程之间的关系和顺序。
目的
帮助企业规划和设计业务流程，确保流程之间的 协调和连贯。
类型
常见的流程框架包括流程总图、分流程图、流程 细节说明等。
流程规范
户满意度等。
方法
03
包括分析现有流程、提出改进方案、实施改进措施、评估改进
效果等。
03
流程管理流程
流程设计
定义目标和约束
明确流程的目标、范围和约束条件，为流程设计提供基础。
流程建模
使用流程图、流程模型等工具对流程进行详细描述，使其可视 化。
制定流程规范
基于流程模型，编写流程规范，明确每个环节的职责、操作规 范和标准。
定义
流程规范是指在流程实施过程中需要遵循的一系列规定和标准。
门店POS系统盘点流程培训.pptx
• 7.为确保数量准确，复盘或抽盘时需更换人员；
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门店的业务流程
公司仓库出货
门店收货
其他门店调出
门店收货
库存 减少
门店退货
库存 增加
库存 增加
门店库存
库存减少
店铺零售
门店调入
库存 减少
门店调出
仓库收退货
店铺损益
第25页/共27页
其他门店调入
您还有疑问吗?
谢谢您的参与
第26页/共27页
总部所开退货单扣减该部分库存。
商品报损单： ●有需要报损的货品，未开单的：开报损单，并审核 ●有未审核的报损单：确认是否需报损，如需报损则审核，不需报损则删除
商品报溢单： ●有需要报溢的货品，未开单的：开报溢单，并审核 ●有未审核的报溢单：确认是否需报溢，如需报溢则审核，不需报溢则删除
第10页/共27页
第7页/共27页
全面盘点流程
盘点前
盘点当天 货品整理 检查贵宾卡
检查销售数据
检查单据状态
盘点中
关门、交班、作账
点击开始盘点
盘点纸质单编号
手工盘点 录入盘点单 检查错盘漏盘 差异大的重盘 单机盘点结束 第8页/共27页
盘点后
分析盘点盈亏表
找出盈亏原因 盘点结束
盘点流程详解—检查单据状态
这就是我们经常用到的门店5张单，盘点开始前需查看这些单的状态
盘点流程详解—检查单据状态
我们再来看一下门店收货,退货的单据具体处理方法 收货处理
分店是否 已经收到
货品
电脑是否有 单据
是否 上货
电脑是否 已验货
货品是否参 与盘点
分店处理方法
已收到
无单据
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门店的业务流程
公司仓库出货
门店收货
其他门店调出
门店收货
库存 减少
门店退货
库存 增加
库存 增加
门店库存
库存减少
店铺零售
门店调入
库存 减少
门店调出
仓库收退货
店铺损益
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其他门店调入
您还有疑问吗?
谢谢您的参与
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总部所开退货单扣减该部分库存。
商品报损单： ●有需要报损的货品，未开单的：开报损单，并审核 ●有未审核的报损单：确认是否需报损，如需报损则审核，不需报损则删除
商品报溢单： ●有需要报溢的货品，未开单的：开报溢单，并审核 ●有未审核的报溢单：确认是否需报溢，如需报溢则审核，不需报溢则删除
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全面盘点流程
盘点前
盘点当天 货品整理 检查贵宾卡
检查销售数据
检查单据状态
盘点中
关门、交班、作账
点击开始盘点
盘点纸质单编号
手工盘点 录入盘点单 检查错盘漏盘 差异大的重盘 单机盘点结束 第8页/共27页
盘点后
分析盘点盈亏表
找出盈亏原因 盘点结束
盘点流程详解—检查单据状态
这就是我们经常用到的门店5张单，盘点开始前需查看这些单的状态
盘点流程详解—检查单据状态
我们再来看一下门店收货,退货的单据具体处理方法 收货处理
分店是否 已经收到
货品
电脑是否有 单据
是否 上货
电脑是否 已验货
货品是否参 与盘点
分店处理方法
已收到
无单据
企业流程管理PPT培训课件
• 最短的时间内做更多的事情，资产增值率
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
• 强化团队
• 弱化个人英雄主义 • 强调部门之间、岗位之间的配合
• 提升管理
• 企业风险预警系统
让流程增值，彻底的思考很重要！
▪ 每个人应思考自己在做什么？ ▪ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 ▪ 做任何工作都有一个流程？ ▪ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 ▪ 我们应该怎么做最有效率？ ▪ 我们的做法是否达到目标整体最优？ ▪ 如何清除不增值、冗余、无效率的环节？
技术开发 人力资源 基础设施
迈克尔·波特 企业价值链（主业务流程）
第二部分 流程管理概述
四、流程的构成要素
流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值……
输入资源
输出结果
流程管理目录
第一部分为什么要进行流程管理
客户抱怨案例 某客户查询货款余额
客户服务部：抱歉，您打 错部门了，我帮你转到会 计部。 会计部：对不起，我帮你 转到仓管部。
-仓管部：抱歉，我帮不上 忙，找人事部看看。
对不起…
第一部分 为什么要进行流程管理 时代发展特征——3C时代
Customers———顾客
产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜
Competition——竞争
竞争越来越激烈，差异化、成本、技术领先
Change————变化
唯一不变得是变化
第一部分 为什么要进行流程管理 企业发展的需要
➢“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局 部的效率 ➢就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火 ➢管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象 ➢每天忙忙碌碌，但效率却不高 ………………
某公司管理流程教材模板ppt
请申除开门部
开除流程
考勤管理流程
考勤异常 员工考勤
异常审批
通过 未通过
考勤核算
考勤核算
流程结束
考勤正常
考勤统计
部门考勤审 核
考勤核算
加班流程
加班通知
加班
加班审批
人事备案
加班补休
流程结束
加班工资核 算
调休申请流程
调休申请
工作交接
调休审批
通过
调休
人事备案 未通过
流程结束
补休申请流程
补休申请
工作交接
文件签收
规章执行流程
规章执行
责任到人
执行不佳
行政备案 处罚
执行良好
流程结束
会议管理
会议通知
会议签到
会议缺席
纪要签收
行政备案
会议纪要
纪要签收
执行 流程结束
执行
福利发放流程
福利申报
福利审批
未通过
流程重复
通过
福利发放
流程结束 签字确认
行政备案
3
采购管理工作流程 （八个流程）
采购业务谈判流程
业务需求
货单存档 财务备案
流程结束
定价审批流程
采购商品定 价
商品定价审 批
通过 财务备案
营业部调价 流程结束
未通过
流程重复
调价审批流程
商品调价通 知
采购审核
调价审批
通过
营业部调价
财务备案
流程结束
未通过
流程重复
束结程流 库入收验 对核购采
货发家商
货排家商 单下购采
过通
案备库仓 案备务财
过通未
流程管理培训课件图文
案例四：售后服务流程改进
总结词
提升售后服务效例通过对售后服务流程的改进，提升了售后服务 效率和客户满意度。首先，建立了全面的售后服务管 理系统，对售后服务进行了全面的梳理和诊断。接着 ，引入了智能化的工单分配和跟进系统，实现了售后 服务工单的快速分配、跟进和反馈。同时，加强了对 售后服务人员的培训和管理，提高了服务人员的专业 水平和服务态度
案例二：人力资源招聘流程再造
总结词
提升招聘效率、优化招聘质量、降低招聘成本
详细描述
本案例通过对人力资源招聘流程的再造，提升了招聘 效率和招聘质量，并降低了招聘成本。首先，从岗位 需求分析出发，优化了招聘需求的制定和发布环节， 明确了各岗位的职责和要求。接着，引入了线上测评 和面试系统，实现了对候选人的初步筛选和面试流程 的自动化。同时，通过引入人工智能技术对简历和测 评结果进行自动化分析和推荐，大幅提高了招聘效率 和质量
流程管理软件与工具
流程管理软件
使用专门的流程管理软件，如BPMN、Flowgorithm等，可帮助企业进行流程建 模、分析和优化，提高管理效率和标准化程度。
流程管理工具
流程管理工具包括各种办公软件、项目管理工具、数据分析工具等，可帮助企业 更好地进行流程管理和控制，提高工作效率和质量。
03
流程管理的方法论
持续改进与优化
01
02
03
关注新技术应用
可以关注新技术应用，如 人工智能、大数据等，探 索新技术在流程优化中的 应用。
收集反馈和建议
可以积极收集执行者和其 他相关人员的反馈和建议 ，发现现有流程的问题和 不足，进行改进和优化。
定期审计和评估
可以定期对现有流程进行 审计和评估，发现潜在的 问题和风险，及时进行调 整和优化。
流程管理培训课件图文
推广方法
通过培训、宣传、奖励等方式，鼓励员工积极参与流程改进活动。
员工反馈机制
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对流程的看法和建议，为 改进提供依据。
创新思维在流程中应用
创新思维的定义
创新思维是一种探索未知、寻求突破的思维模式，强调破 旧立新和创造性解决问题。
创新思维在流程中的应用
鼓励员工在流程执行过程中提出创新性想法和建议，通过 试点、评估等方式将其应用于实际流程中。
信息共享平台搭建
构建统一信息平台
01
整合各部门信息资源，构建统一的信息共享平台，实现信息的
实时传递与共享。
制定信息共享标准
02
明确信息共享的范围、格式、频率等标准，提高信息共享的效
率与准确性。
加强信息安全保障
03
建立完善的信息安全保障机制，确保信息共享过程中的信息安
全与保密。
跨部门沟通技巧培训
倾听与理解
操作指南
编写流程操作指南，提供详细 的操作指导和说明。
培训与考核
对流程执行人员进行培训和考 核，确保其掌握操作规范和技
能。
流程监控与评估
监控机制
建立流程执行的监控机制，包 括定期检查、随机抽查等。
数据收集与分析
收集流程执行过程中的数据， 进行分析和评估。
问题识别与改进
识别流程执行中的问题，提出 改进措施并进行跟踪。
确定变革的优先级
根据变革的潜在收益和实施难度，对变革需求进 行优先级排序，确保先实施收益大、难度小的变 革。
变革方案设计与实施
设计变革方案
针对识别出的变革需求，制定具 体的变革方案，包括流程优化、 组织调整、技术升级等方面的措
施。
制定实施计划
通过培训、宣传、奖励等方式，鼓励员工积极参与流程改进活动。
员工反馈机制
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对流程的看法和建议，为 改进提供依据。
创新思维在流程中应用
创新思维的定义
创新思维是一种探索未知、寻求突破的思维模式，强调破 旧立新和创造性解决问题。
创新思维在流程中的应用
鼓励员工在流程执行过程中提出创新性想法和建议，通过 试点、评估等方式将其应用于实际流程中。
信息共享平台搭建
构建统一信息平台
01
整合各部门信息资源，构建统一的信息共享平台，实现信息的
实时传递与共享。
制定信息共享标准
02
明确信息共享的范围、格式、频率等标准，提高信息共享的效
率与准确性。
加强信息安全保障
03
建立完善的信息安全保障机制，确保信息共享过程中的信息安
全与保密。
跨部门沟通技巧培训
倾听与理解
操作指南
编写流程操作指南，提供详细 的操作指导和说明。
培训与考核
对流程执行人员进行培训和考 核，确保其掌握操作规范和技
能。
流程监控与评估
监控机制
建立流程执行的监控机制，包 括定期检查、随机抽查等。
数据收集与分析
收集流程执行过程中的数据， 进行分析和评估。
问题识别与改进
识别流程执行中的问题，提出 改进措施并进行跟踪。
确定变革的优先级
根据变革的潜在收益和实施难度，对变革需求进 行优先级排序，确保先实施收益大、难度小的变 革。
变革方案设计与实施
设计变革方案
针对识别出的变革需求，制定具 体的变革方案，包括流程优化、 组织调整、技术升级等方面的措
施。
制定实施计划
《企业流程管理培训》PPT课件
跨部门沟通机制建立
定期会议、信息共享平台、跨部门协 作小组。
跨部门协同问题解决
问题反馈机制建立，及时响应并解决 问题，避免工作延误。
工作流程优化
流程简化、标准化、自动化，减少重 复性工作，提高工作效率。
关键节点控制与监控机制建立
关键节点识别
识别流程中的关键节点， 如采购申请审批、生产计 划确认、销售合同签订等 。
Hale Waihona Puke 制定变革计划根据分析结果，制定 详细的变革计划，包 括改进措施、资源投 入、时间安排等。
实施变革
按照计划逐步推进变 革，确保各项措施得 到有效执行。
监控与评估
对变革过程进行实时 监控，评估实施效果 ，及时调整策略。
员工心理调适和团队士气提升方法
沟通与交流
加强与员工的沟通和交 流，让员工了解变革的 必要性和意义，减少抵
02
明确改进措施的实施步骤、时间计划、资源需求和预期成果，
形成完整的实施方案。
风险评估与应对
03
对实施方案进行风险评估，识别潜在风险，并制定相应的应对
措施。
持续改进文化建设和激励机制设计
1 2 3
持续改进文化培育
通过宣传、培训、实践等多种方式，培育企业持 续改进的文化氛围，提高员工对改进的认识和参 与度。
流程优化原则及策略
要点一
流程优化原则
在进行流程优化时，需要遵循以下原则：以客户为中心、 以价值为导向、持续改进和创新、全员参与和团队合作。 这些原则确保了流程优化的方向正确、方法有效。
要点二
流程优化策略
针对不同类型的流程，可以采取不同的优化策略。例如， 对于业务流程，可以通过简化流程、提高自动化水平、优 化资源配置等方式进行优化；对于管理流程，可以通过完 善管理制度、提高决策效率、加强风险管理等方式进行优 化；对于支持流程，可以通过提升服务质量、加强技术支 持、优化财务管理等方式进行优化。
某公司并购流程内部培训.pptx
• 关注那些凭借强势品牌和产品定价权来获取超额收 益和持久领跑地位的龙头公司，这些公司核心要素 包括较高的进入壁垒和强势品牌（不可替代的属性 ）、强势渠道、目标消费群体消费力强大、领先的 成本优势等。
迎接大消费时代
迎接大消费时代
迎接大消费时代
迎接大消费时代
迎接大消费时代
迎接大消购决策
• 交易结构设计 • 估值定价：重置成本、清算价值、未来收
益、市盈率估值、可比公司\交易法 • 支付方式：现金支付、股票支付、混合支
付 案例：98年清华同方1.8：1换股合并鲁 颖电子（净资产3.32：2.49） • 融资方式：内部、外部（债务、权益） • 并购协议谈判与审批（可口可乐-汇源）
并购接管
产权界定---相关变更手续 • 产权界定、交割 • 董事会变更 • 高级管理层组建 • 工商税务等法律注册的变更
并购整合
成立整合工作组---一体化 • 组建并购整合工作组 • 制订沟通整合计划 • 实施并购整合 • 一体化
并购整合
• 组建并购整合工作组 • 项目指导委员会 • 项目管理工作组 • 职能工作单位
理，激化社会矛盾 • 世界金融危机使出口与投资，拉动中国经
济增长的双轮失灵 • 政策转向促内需、拉消费 • 消费：经济发展的源动力，终于占据主导
地位
迎接大消费时代
收入---消费的主要决定因素
• 2010 年6 月份，国家正式出台了“国民收入倍增 计划”，力争在未来5 年时间内实现人均收入水 平翻番的目标，以此来拉动消费的增长。
并购决策
• 制定并购战略：实现企业独特的能力与环 境中存在机会的最佳匹配，创造价值。
• 自我评估 • 并购动机：减少竞争对手,提高市场占有率 • 产业集中度：CR4 15% 30% • 价值点：规模效应，降低成本，管理协同
迎接大消费时代
迎接大消费时代
迎接大消费时代
迎接大消费时代
迎接大消费时代
迎接大消购决策
• 交易结构设计 • 估值定价：重置成本、清算价值、未来收
益、市盈率估值、可比公司\交易法 • 支付方式：现金支付、股票支付、混合支
付 案例：98年清华同方1.8：1换股合并鲁 颖电子（净资产3.32：2.49） • 融资方式：内部、外部（债务、权益） • 并购协议谈判与审批（可口可乐-汇源）
并购接管
产权界定---相关变更手续 • 产权界定、交割 • 董事会变更 • 高级管理层组建 • 工商税务等法律注册的变更
并购整合
成立整合工作组---一体化 • 组建并购整合工作组 • 制订沟通整合计划 • 实施并购整合 • 一体化
并购整合
• 组建并购整合工作组 • 项目指导委员会 • 项目管理工作组 • 职能工作单位
理，激化社会矛盾 • 世界金融危机使出口与投资，拉动中国经
济增长的双轮失灵 • 政策转向促内需、拉消费 • 消费：经济发展的源动力，终于占据主导
地位
迎接大消费时代
收入---消费的主要决定因素
• 2010 年6 月份，国家正式出台了“国民收入倍增 计划”，力争在未来5 年时间内实现人均收入水 平翻番的目标，以此来拉动消费的增长。
并购决策
• 制定并购战略：实现企业独特的能力与环 境中存在机会的最佳匹配，创造价值。
• 自我评估 • 并购动机：减少竞争对手,提高市场占有率 • 产业集中度：CR4 15% 30% • 价值点：规模效应，降低成本，管理协同
流程管理培训PPT课件
04.流程再造
顾问式审计
对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性的改善。
流程责任人自审与流程管理部外审结合
BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大 化，…… 从而获得绩效改善地不断渐进。
谢谢观看
重要性/优先级
实施复杂性/风险 风险越低越优先
效益 效益越高越优先
02.鱼刺图法－控制分析方法
测 Text here
Text here 环境
料 Text here
Text here 法
人 Text here
Text here 机
鱼刺图法
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
03
流程图绘制
03.绘制流程的目的
供应商认定流程
采购流程
下单采购流程
03 将“节”做出亮点
章
采购流程
节
战略采购流程
段 战略供应商认定流程
04 做好企业级的流程，如IPD/ISC
05 用流程的起点和重点命名，如“从接收订
单到付款”
06 流程清单不必要大而全，如后期有定期的
会议围绕这个流程，就列入到流程清单
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
04.工作次序最佳化
利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化
以流程为主，打破功能部门 的限制——以整体流程作为 考虑对象，将流程中的工作 分配到最适当的组织内，在 最适当的时间进行
平行处理——删除 流程中不必要的步骤。
流程整合——通过信息的 有效沟通和资源（时间、 人力等）的有效分配，达 到流程作业的整合。
红色简约
企业流程管理培训ppt课件职场培训
流程管理者
负责流程的日常运维和监 控，协调各部门之间的合 作关系，解决流程运行中 出现的问题。
流程执行者
按照流程规定执行各项任 务，及时反馈执行过程中 的问题和建议，促进流程 的持续优化。
流程的监控与持续改进
流程监控
建立有效的监控机制，定期对流程运 行情况进行检查和评估，确保流程按 照设计要求执行。
流程评估
对现有流程进行评估，找出存 在的问题和瓶颈，确定优化方 向。
流程设计
根据评估结果，设计新的流程 或优化现有流程，明确流程目 标、输入输出、活动顺序等。
流程实施
制定详细的实施计划，包括资 源投入、时间安排、人员培训 等，确保新流程能够顺利落地
。
流程管理的角色与职责
01
02
03
流程所有者
负责流程的整体规划和设 计，确保流程与企业战略 目标保持一致。
案例二：某创业公司销售流程的设计与实施
需求分析
深入了解该创业公司的业务特点和发展需求，分析其对销售流程 的特殊要求。
设计方案
根据需求分析结果，设计一套符合创业公司特点的销售流程，包括 线索获取、客户跟进、合同签订等环节。
实施与调整
描述销售流程在实际操作中的实施过程，以及如何根据市场反馈和 业务变化对流程进行持续调整。
操作练习
1 2
练习目标
明确练习的目的，如提升学员的流程设计或优化 能力。
练习步骤
指导学员分组，每组选择一个实际案例或虚构场 景，进行流程设计或优化的模拟练习。
3
成果展示与交流
要求每个小组在规定时间内完成练习，并展示其 设计或优化成果。鼓励小组间进行交流与互评， 分享经验与教训。
THANKS
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企业流程管理基本知识培训课件流程管理的体系建设PPT模板
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
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PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
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改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
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ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
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➢ 各部门：协调有序——不扯皮
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1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
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“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
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PART Ⅳ
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流 程 名 称 ：投 标 项 目 评 审 流 程 文件编号：
生效日期：
版
本：
页
号：第
年 月日 页共 页
招标方
国际营销部/ 项目经理
001
提供招标文件及 背景材料
招标文件及 背景材料
国际营销部/ 领导
国际营销部/ 投标办
中研市场技术处 海外产品开发部 国际市场拓展部
中研技术决策层
评审报告
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10
如何制订流程
5、确定所使用的IT系统及界面关系
明确流程中活动与IT系统的相互关系，流程与IT系统主要有三种界 面关系：
人机互动，例如复杂计算、文档库、案例库； 在线操作，例如MRPII、工作电子流； 批处理，例如财务数据处理系统；
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流程就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程。
一组相互关联的活动，而非一个单独的活动； 可重复性的活动； 有输入和输出； 是为实现业务所规定的工作途径。
流程
输 入活 动 1 活 动 2 活 动 3 输 出
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4
定义
什么是操作指导（Operating Instruction）?
流程管理培训
财经流程管理办公室
目录
定义 如何制订流程 LOVEM图 流程文件规范性要求 流程框架简介
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2
目录
定义 如何制订流程 LOVEM图 流程文件规范性要求 流程框架简介
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3
定义
什么是流程（Process）?
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8
如何制订流程
1、确定流程设计的原则（目标、范围），需考虑四个要素的影响：
客户的需求和期望； 业务策略； 流程现状分析情况； IT战略和技术。
2、分析、整理出流程中所有的业务活动（用动词词组表示）
根据流程的目标和范围，整理出为达到该目标所需要完成的活动清单 。自 上而下，层层分解，逐渐细化到完成每个操作的工作步骤 。
11
目录
定义 如何制订流程 LOVEM图 流程文件规范性要求 流程框架简介
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12
LOVME图
流程有很多种表达形式，LOVEM图是其中的一种，我们推荐使用。
纵向流程图
LOVEM图
DesignFlow
键入文 本
键入文 本
键入文 本
键入文本
键入文本
流程文件与行政文件的区别
流程文件
行政文件
同时满足以下条件：
1、任命类（干部聘用通知）；
1、指导和规范各部门/角色固有 2、关于各类行政事项的通知、
职责范围内的业务运作 ；
通告、规定、制度、报告等一次
2、重复使用/执行；
性文件。
3、不是一次性/临时文件，需要 通过版本升级长期连续指导业务
运作。
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根据内控要求，明确活动的关键监控点（KCP）；
目的——规避风险，减少出错，保障流程符合内控要求 设置标准——流程中的高风险活动和不可绕过的业务环节 表达方式——在流程图中进行标识；在流程说明中进行描述。 描述——先描述KCP要实现的目的，保障的业务目标，再描述为实现该目标应该
做的事情。
Huawei Copyri的名称和形式；
确定所使用的IT系统及界面关系；
用LOVEM图把流程表示出来;
对照流程图，按流程文件模板的格式编写流程文件；
设计操作指导、表格及模板，如流程中无法详描述清楚各活动的工 作提示、操作指导，可编写各活动的操作指导文件及相关支撑的模 板、表格。
对重复、稳定运行的流程提出IT需求
007 进行技术决策
系统
XXX文 控 中 心
角色 角色1 角色2 角色3 角色4 角色5 角色6 角色7 角色 8
D e s ig n F lo w v 分 析 图 表 时间
定义的角色 时间基准 决策 用户选择 同步 角色协作 循环
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13
LOVEM图
（LOVEM）Line Of Visibility Enterprise Modeling，是 IBM公司开发的绘制流程图的技术，是一种易于理解的图形语 言。
在LOVEM图中能清晰的表明：
满足内部客户或外部客户需求的所有活动； 活动之间的时间先后顺序； 每个活动的输入和输出，以及不同活动之间的输入/输出关系； 执行活动的角色（可由不同组织承担）； 与信息系统的接口界面 ；
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14
LOVEM图
9
如何制订流程
3、确定完成每个活动的角色，并明确所属部门
根据完成每个活动所需要的人力资源需求，整理并确定具体执行每个活 动的角色
各角色的设置和职责划分必须符合相互监督、互相牵制的原则。
4、确定每个活动输入&输出的名称和形式
活动的输入即活动的启动信号； 活动的输出即活动的结束信号； 明确流程中所有活动之间的输出输入关系；
005
通过
审批评审报告
投标书制作流 程
007
进行商务、市场 决策
A
未通过
放弃投标
002
指定项目总负责 人
003
阅读招标书并制 定方案
004
评审技术方案、 商务条款和特殊
条款
满足要求 未满足要求
006
分析原因写出报 告
003
阅读招标书并制 定方案
004
评审技术方案、 商务条款和特殊
条款
006
分析原因写出报 告
操作指导是对流程中某一业务活动具体操作的详细描述，是业务活动详 细的操作指引文件。
管理手册 流程
操作指导
流程 操作指导
财经的政策、制 度、管理规定归
在这一层
操作指导
DP与操作指 导同级
模板、表格 模板、表格 模板、表格 模板、表格
公司流程管理体系
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5
定义
6
目录
定义 如何制订流程 LOVEM图 流程文件规范性要求 流程框架简介
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7
如何制订流程
怎样制订流程？
确定流程设计的原则（目标、范围）
分析、整理出流程中所有的业务活动（用动词词组表示），并明确 活动的关键监控点（KCP）；
确定完成每个活动的角色，并明确所属部门（要职责分离）；