纺织服装企业的信息化建设管理

纺织服装企业的信息化建设管理本文以江苏联发纺织股份有限公司信息化建设的12年摸索历程为线索，以案例的形式浅析了江苏联发在ERP系统如何选型与建设、系统如何日常运维、IT人力资源管理、如何进行IT管理创新等等信息化建设过程中存在的一些管理问题，从而探讨信息化与工业化如何更好的融合，信息化建设如何更快促进提升我们传统行业。

文章对同类型的制造型企业，特别是纺织服装企业有非常大的借鉴作用。

一、江苏联发纺织股份有限公司及其信息化建设情况简介江苏联发纺织股份有限公司是一家集棉纱、色织、印染、制衣、热电、贸易于一体的大型高新技术企、江苏省创新型企业、南通市海安县首家上市公司。

公司主要产品为纱线、色织布、印染布、衬衣四大系列。

拥有年产纱线7200万吨，色织布8000万米，印染5000万米、衬衫600万件的生产能力。

产品销往全国20多个省市，出口日本、美国等36个国家和地区。

2009年公司实现销售15.29亿元，出口创汇1.68亿美元，利税2.76亿元，总资产12.92亿元。

公司已连续12年主要经济指标蝉联“全国色织行业十强”、跻身中国中国棉纺、色织行业综合实力20强、连续5年蝉联中国纺织服装工业500强、连续6年跻身中国纺织服装行业出口百强，位居江苏色织行业第1位。

2007年、2008年续两年蝉联江苏省民营企业纳税大户。

作为一家传统纺织企业，在发展过程中，公司一直致力于科技创新，始终以“使用最先进的设备、最先进的技术，培养最优秀的员工，生产最好的产品，取得最大的经济和社会效益”为目标，坚持“以高新技术引领技术进步，用信息化带动工业化”的理念，立足于技术创新和产学研相结合，加快提升企业核心竞争力。

联发纺织从1998年开始推进公司信息化工作，共经历了三个阶段：第一阶段：简单运用阶段（1998-2005）联发纺织自1998年来逐步开始进行信息化建设，先后引进了仓库系统、邮件系统、财务系统以及CAD系统。

这一阶段信息化建设具有以下特征：(1)对信息系统建设缺乏整体规划，基本上是“头疼医头，脚疼医脚”的状态；(2)没有对业务流程进行整体梳理，难以适应业务改变和扩展的需要；(3)集成性差，各系统之间相对独立，异构平台很多，无法实现最大程度的信息共享和系统升级；(4)安全性差，没有建立信息系统安全体系；(5)物流、资金流、信息流无法统一，难以做到事前预测、事中控制、事后分析。

第二阶段：ERP建设阶段（2006-2009）为使公司在市场上更好生存发展，公司开始规划、梳理整体流程，以购买为主，引入实施了ERP系统。

自2006年以来，ERP系统实施正式启动，拉开了公司全面信息化建设新的帷幕。

在这阶段主要实施了以下系统：公司集成网络、系统平台建设、人力资源管理系统、客户关系管理系统、计划管理系统、质量管理系统、工艺管理系统、生产管理系统、成本管理系统、设备管理系统。

第三阶段：IT管理创新阶段（2010－未来）2010年以来，公司在原系统基础上，通过对比学习海尔、雅戈尔等管理体系，结合实际的管理需求，实施了一批管理提升和系统优化项目，形成了具有联发特色的“管理+IT”的信息化管理新模式，全面支撑了公司“国际一流面料供应商；国内一流品牌商”的发展战略。

在这阶段自行开发了诸如现货面料分销系统、服装品牌网络销售商城、外贸样品快递系统、现场电子定位系统、现场定点摄影管理系统、CT流程系统、集中控制系统、DCS分散控制系统、MES系统、污水分析系统等。

这些项目规范了公司的管理，降低公司成本，有利于公司规划新增利润点部署的落实。

二、ERP系统的选型与建设1998年改制以来，江苏联发纺织股份有限公司的业务迅猛发展。

04年工艺CAD系统代替了传统的手算工艺。

IT技术在生产工艺上的成功应用初尝甜头。

2005年，在总经理黄长根先生的提议下，ERP系统的导入与实施纳入了公司正式议程。

当时公司还没有如今的规模，老厂区的办公和生产条件让很多ERP系统供应商望而却步，公司的一些高层基于ERP系统实施高失败率，现有人员信息化素质程度低，再加上联想柳传志二难断论：“不上ERP系统是等死，上ERP系统是找死”，认为现在就搞ERP系统是否有些超前？黄总深知ERP系统的重要性，也意识到要破解这个难题必须做充分的准备工作。

他招揽IT人才组织了ERP系统的选型班子，用一年时间，前后对比五六家软件供应商，最终选择了一套国外专门用于纺织行业的生产系统。

在这一年里，选型项目组组织不同供应商来反复演示讲解ERP系统。

不知不觉中，中基层管理干部对ERP系统的认识得到了提高。

很多管理人员在了解同行业信息化应用情况后，主动催促总经理要抓紧实施ERP系统。

为了保障系统实施，黄总面试了好几个有经验的ERP系统建设人才，最后从同行业信息化标杆企业香港溢达集团聘请有生产系统开发实施以及管理经验的魏顺明后，成立了IT 部，正式实施ERP系统。

IT部在ERP系统上线之前，对可能使用到系统的重点员工做了普及式信息化素质培训。

IT部编撰了一本ERP培训手册，并专门建设了一个可以容纳30多人的电教室，从提高打字速度做起，制定学习爬坡计划和严格的奖惩考核规定。

在短短的一年里，公司员工的信息化素质有了翻天覆地的变化。

总结公司ERP系统实施的成功经验，我想不外乎以下几点：高层提前规划有利推动、管理层的统一思想认识、推行组织结构保障、标杆企业经验的导入、员工基本能力具备等。

随着公司业务的迅猛发展，先后购买实施系统有：意大利DataTex生产管理系统、立友信客户关系管理软件、台湾坤益工艺CAD软件、法国Yxendis工艺CAD软件、上海环思服装生产管理系统；自主开发了包括打样公司信息管理系统、联发纺织化验室配方与称重控制系统、联发纺织原纱检测系统、联发纺织倒筒/浆纱/织造/后整理车间实际工艺系统、联发纺织浆纱开单系统、联发纺织配电房用电监控管理系统、联发纺织配纱管理系统、联发纺织色纱检测系统、联发纺织染纱排缸分缸系统、联发纺织物理指标检测系统、联发纺织坯布验布系统、联发纺织成品验布系统、联发纺织计件工资统计系统、联发纺织后整理整理调度系统、联发纺织后整理助剂开方系统、联发纺织文件管理系统、联发棉纺生产管理系统、联发纺织实际成本系统、联发棉纺配棉系统，申请软件著作权22个，并成功申报软件产品9个。

联发纺织的信息化建设成果支撑了公司持续迅猛发展，为公司出口免验、省质量奖、国家级高新技术企业的获得作出了重要贡献。

在2008年金融危机严峻形势下，联发纺织异军突起，成为民营纺织企业突围的领头军。

科技日报曾头版头条发表了题为《大浪淘沙显风流——揭示江苏联发纺织股份有限公司逆势而上的奥秘》三、IT人力资源管理目前IT部门经理1名、助理经理1名、主管3名、工业工程师5名、维护与开发程序员27名，硬件维护员4名，部门定编47人，实际41人，承担着联发纺织及其控股子公司的信息化建设与维护任务。

公司与其它类型企业在人员管理存在一些共同的难题，IT人员难招、难培训、难管、难留住优秀人才。

江苏联发纺织是一个工厂型企业，地处南通市海安县，比较偏远。

招到合格的程序员人才是第一道难题。

人力资源部采取了两种措施。

第一是持续在人才招聘网站上招聘本地籍或周边的高级程序员人才，不断的面试与甄选。

第二是提前一年招收学校的未毕业的学生，进行联合培养，在公司内部建立强化培训计划和考评淘汰机制。

这些措施的采取基本解决了编程人才空缺的问题。

工厂系统维护与开发任务多，业务规则琐碎，不可能让新手有太多的时间来学习编程，熟悉生产业务。

新手如何快速胜任工作？IT部建立了较有特色的“培训老师+导师制”的强化培训机制。

其主要意思就是，一个新手会指定一名导师，学生与导师的关系原则上一年半左右的时间保持不变更。

这些关系包括导师指导学生案例作业、完成零碎的新增需求及工作生活上的疑问解答；学生跟从维护导师开发的程序。

另外部门有一个兼职培训老师，按照培训计划，结合生产实际特点，进行基本专业理论培训。

新手在基本技能通过考核后，部门会给予一定有特色的奖励。

在生产型企业的IT部不像专门的软件公司，有一个难题就是程序员的持续专业培训非常少，基本上靠自学。

如果部门不营造自学的环境和氛围，程序员本身又缺少自觉性的话，部门的开发技能容易原地踏步。

为了鼓励员工自学，IT部使用社会上比较公认的软件水平资格考试作为测评工具，对初级，中级，高级资格给出不同程度的月技能津贴。

津贴平均水平占到基本工资的15％左右。

这种方式激励了一些同事的自学积极性。

当时制度制定时，部门内部也有争议。

有的管理人员顾虑，一方面大家把过多的精力投放到考试中；一方面有的同事把自己的证书当成跳槽的敲门砖，公司得不偿失。

采取内部的技能评级比较好。

部门要开发实施的系统太多，内部评级耗的资源太多，还往往不公正公平。

IT部最后还是本着对员工负责、共同发展的人力资源理念确定了这项长期制度。

执行该制度3年来，并没有出现当时顾虑的2个方面情况。

目前，IT部已有5人获得中高级资格，该项制度对员工理论知识的巩固与丰富有莫大裨益。

IT管理中最困难是对工作计划的控制，因为程序员的工作往往较难衡量，原定明天完成的工作可能一拖再拖。

IT部依照AIPs管理思想，并将其改善用在IT部管理上。

AIPs（Action In Process）是美国Thomas管理咨询集团的一项管理工具，在给香港溢达集团管理咨询中，对该企业进行了推广培训。

具体来讲是一个excel文件，文件里面按照日常任务，待选任务，进行中任务，已完成任务分成不同模块，当事人需每天更新里面的内容，并上报给上级。

上司需就这份工作计划和当前进度的表格与下属沟通。

Aips的具体要求，网络中有不少文章，在此不在赘述。

公司在其基础上增加了关键两点要求，第一：任务粒度的概念：本周任务的任务粒度必须小于0.5天，若大于0.5天必须进行分解；第二：冻结概念：计划完成时间在三天之内的计划进行了冻结，如果没有进行变更申请的手续，3天内的计划没有完成将记录违规。

为使AIPs能正常应用，部门有专职人员对AIPs任务进行冻结和汇总。

汇总的绩效分数和违规次数会影响到自己在项目中奖励的比例和当年基本工资的评等定级。

4年来，在该项管理工具的应用下，IT部经理在管理多个项目的同时，才有可能兼任江苏占姆士纺织公司的副总经理和占姆士电子商务公司的总经理。

为了稳定骨干人员，部门采取了评等定级的宽带工资制度，使得贡献较多，工作年限较长的同事能有一份相对不错的固定薪资。

部门的绝大多数业务均采用项目管理的方式。

即便是系统使用季度座谈所得的改善新需求，部门也按季度成立系统持续改善项目。

每个项目明确目标，责任人，范围，交期，可交付物，检验标准等，并与项目经理在详细需求分析说明确定后，签订项目责任状。