【龙湖地产 成本控制】成本管理讲座

成
本
开发速度的加快
管
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快 速、准确的判断；
理
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内
的
能够拿出满足市场的产品，过去那种大概计算成本 的方式已经不能满足现在的项目开发要求了。
原
因
进
合理利用资源的要求
行
人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
配套设施费用
项目配套、可以计算建筑面积但不计入可售面积的建筑物的建造成本，如 学校、幼儿园等的建造费用
基础设施费用
建造“解决项目使用功能的设施”的费用
主体建安费用
项目主体建筑的建造费用，包括建筑、装饰、安装费用
园林景观工程费用 小区及代征地范围内的景观工程建造费用
工程相关费用
和工程有关但又不能计入实体建筑建造费用的费用，如：工程造价咨询、 工程监理、定额外检测、物业前期介入、维修基金等费用
1、开发成本的管控；
理
2、目标成本的编制和报审；
3、动态成本、合同、材料设备采购管理
的
方
法
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本管理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
龙 湖
成本管理的几个要素
龙
➢集团对各地区公司的成本管理模式
湖
进
行
管理层级 集团运营管理中心
职能 1、制定统一的成本管理办法；
成
2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正； 3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进
本
行纠正。 1、开发成本的管控和审核；
管
地区公司成本管理各部门 2、期间费用的管控和审核。
项目成本管理
管
3、期间费用（财务、 3、工程管理部门
理
管理、营销费用） 4、 4、销售、策划部门5、
合同管理
财务部门
的
5、招投标管理等
区
别
与 传
龙湖成本管理的特征
统
成
细节化
本
管
阶段性
理
的
动态性
区
别
项目制
系统性
进
市场的要求
行
细
传统成本管理的弊端
节
1、事后算账
式
2、无法预控风险，无法保证利润的实现 3、管理范围过窄
本
集团对地区公司的成本管理模式
管
理
的
方
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
➢ 组织架构变更前后的区别
湖
进
变更前
组织形式
职能制组织架构
行
考核部门
职能部门
变更后 矩阵式组织架构 项目团队和职能部门
成
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目负责人 3级
本
期间费用 销售费用
为销售所发生的费用（一般为销售收入的2-3%）， 其中营销设施建造费 用含在开发成本中
财务费用
为了获取开发资金而发生的成本
管理费用
行政支出、员工工资、福利等费用
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
管理跨度
大
小
管
成本管理责任人 职能负责人
优缺点
1、集中化程度高，适用于同时开发的
项目成本经理 1、授权和权责下放，适用于同
理
项目数量较少的情况； 2、对成本管理部门职能负责人的业务
时开发项目数量较多的情况； 2、对成本管理部门职能负责人
的
能力要求较高； 3、管理模式在各项目不易复制，绩效
的管理能力要求较高； 3、管理模式在各项目容易复制，
能够得到合理的分布
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本管理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
龙
变革组织架构，明确岗位职责
湖
进
组织架构的变革
行
组织架构变更前后的区别
成
成本管理中各部门的职责 造价采购部的组织架构
管
4、目标成本编制及动态成本跟踪
工程部
1、进行工程质量和进度与成本的匹配；
理
2、签证、变更的现场管控
营销部
销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控
的
计划财务部
1、财务费用的管控
方
2、公司总体资金计划的管控 3、项目财务指标的控制
法
行政人力资源部
公司管理费用的管控
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
目
• 龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
• 龙湖进行“细节式”成本管理的原因
• 龙湖进行成本管理的方法
录
与
• 龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
传
统
管理范围
参与管理的部门
成
传统成本管理
建安成本
成本管理部门
本
龙湖的成本管理--“细 1、建安成本
节式” 成本管理
2、项目前期费用
1、成本管理部门 2、设计管理部门
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询 公司完成
式
物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目 统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和
管
控制成本
理
信息 进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称
的
和共享
原
财力
因
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可 以合理化使用资金，使资金使用的高峰期和低谷期
方
和员工的业务能力有较大的关系，员工 便于各项目进行对比，员工较
不易有成就感。
易有成就感。
法
龙
➢成本管理中各部门的职责
湖
进
职能部门
成本管理中的职责
发展部
土地成本的管控
行
研发部
1、设计费用的管控
2、根据相关部门的建议进行设计优化
成
造价采购部
1、开发成本（含营销设施建造成本）的管控
本
2、材料设备的采购管理 3、合同及招投标管理
进
行
管理主线---目标成本
成
管理核心---合同管理
本
目标成本与实际成本的转换点---招投
管
标
理
的
方
法
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本管理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
龙
湖
目标成本管理
进
成本的构成
行
成本管理的阶段
成
本
成本管理中各个阶段的作业指导
管
成本分摊原则
理
目标成本的分解
的
成本责任部门
方
法
成本调整的方式及审批流程
景观工程和公区装饰工程的成本管理
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
➢成本的构成
成本分类 成本项目 开发成本 土地成本
前期费用
说明 土地价款、契税、青苗补偿等和土地有关的费用 设计费、报建费、三通一平等项目前期费用
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
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龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
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