国家电投人才学院发动人才成长的赋能引擎

国家电投人才学院发动人才成长的赋能引擎
国家电力投资集团公司人才学院拥有十余年的历史沉淀，是集团“全员培训、终身学习”理念的推动者与实施者。

“1+5”管理体系、远
程平台建设，以及南非民用核能项目、新锐训练营、技能大师培育等一
系列精品项目，使人才学院成为了员工学习与成长的家园。

国家电力投资集团公司（以下简称“国家电投”）是一家以电为核心、一体化协同发展的综合性能源集团公司，业务涵盖了电力、煤炭、铝业、金融、环保、境外产业等领域，拥有员工约 14 万人。

多元的业务格局，
决定了人才成为企业实现“核电强国梦、绿色能源梦”的第一资源。

国家电投人才学院的前身是中电投高培中心，2015 年 12 月 22 日，国家电投教育培训业务重组成立了人才学院，作为集团公司专业和技能人才培养的主基地。

在成立一年中，人才学院对培训体系进行了优化升级，形成了“1+5”培训管理体系，以“四做四强”为年度工作重点，打开了学院发展的新局面。

人才学院党委副书记、副院长（主持工作）马骁指出：“在快速发
展的过程中，人才学院希望实现人才培养‘两覆盖、双贯穿’。

‘两覆
盖’就是覆盖系统中的全产业各单位，覆盖系统全员；‘双贯穿’就是贯
穿企业经营管理全过程，贯穿员工职业生涯发展全过程。

”
“1+5”管理体系
助力员工学习平台一体化
作为一家拥有14 万员工的综合能源集团，国家电投的人才需求类别和数量极其庞大。

要承担起这样一个“大工程”，最基础的就是培训体系规划和建设。

人才学院借鉴卓越绩效模式（PEM，Performance Excellence Model）核心理念，对原有培训体系进行优化升级，形成“1+5”管理体系（见图表 1）。

“1”是发展总纲和管理模式，它明确人才学院的价值坐标、发展方向和路径选择，以 PEM 为核心构建现代化的管理体系，不断完善体制机制，不断优化业务布局，强化核心能力，提升服务品质。

“5”是业务运营及管理的价值活动，包括专业化的项目体系、梯次化的课程体系、品牌化的师资体系、集约化的保障体系、标准化的质量
体系。

“1+5”管理体系中，5 个体系各有其丰富的内涵。

第一，专业化的项目体系。

人才学院将“分类、梯次、按需”的办
学原则贯穿始终，根据转型后的功能定位，对接集团重点人才工程，将
体系建设与集团正在开展的员工职业发展通道建设相结合，对项目体系
进行整合，形成了以提升核电力、国际力、科技力、运行力、专业管理
能力为核心的人才培养项目?w 系（见图表 2）。

第二，梯次化的课程体系。

聚焦员工职业成长，面向集团各产业领域，围绕岗位能力认证机制建设，针对关键技术、技能岗位，形成一批
支撑关键人才培养项目、匹配员工职业发展要求的线下、线上精品赋能
课程。

第三，品牌化的师资体系。

结合培训项目和培训课程体系建设，优
化师资结构，健全开发机制和管理机制，探索建立认证标准，凝聚院内外、业内外和国内外各方各界的师资力量，形成一批来源广泛、数量充足、专兼结合、梯次覆盖、品质优秀的强大师资。

目前，人才学院拥有
外部师资近 700 名，其中在国际国内相关领域有影响力的品牌师资 40 余名；内部师资 450 余名，主要来自集团系统的中高级管理人员和技术专家；人才学院自有师资 30 余名，其中 3 人具有核电高级操纵员资质，2 人具
有全国电力行业协会免检的高级教练员资质。

第四，集约化的保障体系。

以“智慧校园、人文校园、国际校园” 为品质追求，优化资源配置，不断强化教学设施设备、业务运营的专业
能力以及浓厚的文化氛围。

人才学院是目前国内唯一一家实现“核、火、水、新能源”全电力仿真的培训机构，拥有综合教室、网络教室、讨论室、多功能教室、报告厅等教学场所，能同时容纳 1150 人培训，并拥有住宿、餐饮、运动等配套服务设施。

第五，标准化的质量体系。

不断强化完善需求分析、项目设计、运
营实施和效果评估一体化的培训质量体系，培训业务、培训支撑和培训
保障一体化的管理质量体系，以及学员服务、物业管理和校园建设一体
化的后勤服务质量体系，不断丰富质量管理的内涵。

分类、梯次、按需设计课程体系
在“1+5”管理体系的指引下，人才学院遵循“基础、进阶、牵引” 的主线，结合岗位关键任务与集团重点人才工程，形成了支撑关键人才
培养，匹配员工职业发展要求的通用类、管理类、技术类和技能类赋能
课程体系（见图表 3）。

分类设计，多维度系统梳理
第一层维度按照课程性质、学员对象分为通用类、管理类、技术类和技能类四大类。

第二层维度对四类课程进行细分。

通用类课程主要为针对全体学员开设的课程，含主题宣贯、政策法规和形势任务三个子类；管理类课程按照层次分为基础管理和职能管理两个子类；技术类课程围绕基础、进阶主线分为专业基础和专业技术两个子类；技能类课程侧重于操作能力提升，分为知识技能与操作技能两个子类。

第三层维度结合集团战略和集团关注设置通用类子课程，突出企业文化、安全质量、依法治企、创新战略、国际化战略五大宣贯主题；结合专业力和领导力提升设置管理类课程，突出各职能条线专业管理能力培养；结合集团业务板块人才培养设置技术和技能类课程，突出专业和技能人才培养的专业性、梯次性和针对性。

梯次开发，关联员工职业发展
人才学院在课程匹配中坚持梯次化的原则。

如“管理者的一天”体验课程，按处级后备、局级后备两个层级进行开发；技能培训中，以生产技术管理为主线，按部门专工、部门主任、总工、副总经理等进行梯次分类，开展梯次化的大纲编制、教材开发等。

近期，人才学院对以往培训进行梳理与重构，尝试与集团公司的员工职业发展通道打通，将技术类与技能类业务板块的课程设置，直接与专业技术通道和操作技能通道中的岗位设置相对应，将梯次化的课程开发进一步系列化、体系化。

按需施教，服务集团战略发展
人才学院秉承“分类、梯次、按需”原则，聚焦集团关注、组织需
求以及绩效改进，按需组织课程开发与实施。

结合入职高校毕业生培养
的需要，组织开发企业认知类 9 门系列课程和职业素养类 10 门系列课程，帮助新员工了解国家电投，认同企业文化与核心价值观，提升职业素养。

结合五大宣贯主题，人才学院还将组织企业文化类、安全生产类、质量
管理类系列课程开发，服务集团战略发展。

塑造学院的自有品牌
人才学院以体验类、案例类、情景类、工具类课程为“抓手”，打造自有品牌课程（见图表 4）。

体验类课程包含了一系列“沙盘课程”，人才学院 2012 年开始开发
火电企业全面运营管理沙盘，并于次年成功举办集团公司首届火电企业全
面运营管理沙盘模拟大赛。

近年，人才学院不断推进沙盘系列课程的深度
开发，将课程延伸至煤炭、铝业等业务板块。

火电系列沙盘于去年申请到
国家专利保护，成为人才学院第一批拥有自主知识产权的版权课程。

案例教学作为集互动、体验、反思为一体的教学方式，能够有效地
吸引学员，加强“知”；促进经验复制，促动“行”。

针对新入职高校毕业生，人才学院专门定制化开发了 10 门职业素养类案例教学课程，通过场景化学习，帮助学员提升职业素养，完成从校园人到职场人的转身。

情景类课程强调以学员为主体的体验式教学思想，多应用于管理人
员培养。

如“管理者的一天”系列项目，项目要求学员在活动中扮演一
定的管理角色、处理一系列的管理难题，在顾问的指导下，不断进行反
馈、反思、质询和总结，从而实现自我探索和成长，并形成个人发展计划，明确今后的发展方向。

工具类课程更多侧重于创新和思维系列课程开发。

人才学院将结构性思维、结构化研讨、金字塔原理等工具融入所有主体培训班，让学员共同探讨，相互启发、彼此借鉴，“带着问题来，带着解决办法走”。

以“南非项目”为核心
开启国际化人才培养
“南非民用核能培训项目”旨在增强中南双方在民用核能领域的进一步合作，加强南非对于中国自主研发的第三代先进非能动核电技术CAP1400 的了解，满足南非人民未来电力增长和清洁能源发展的需求。

2016 年6 月，人才学院组织实施了南非民用核能培训项目专业培训，对
来自南非能源部、国家核能监管局、核能集团、电力公司和科加公司等
6 家单位的 44 名学员进行了培训。

此次培训展现了集团公司三代核电自
主化取得的创新与成就，搭建了技术交流、文化融合和工作沟通的平? _，为推动集团公司 CAP1400 技术走向国际市场提供了很好的助力。

“不谋全局者，不足以谋一域。

”人才学院根据项目要求和学员特点，从项目准备、设计、实施、反馈等方面，对南非项目的体系架构进行了
全流程的精心规划（见图表 5、图表 6）。

设计科学的课程体系
人才学院结合南非学员的职业背景和专业结构，以现有课程体系为蓝本，借助各相关单位的专业实力、国家核电专家委员会的专业指导，组织编制了南非项目专业培训 5 个模块共计 23 门课程，以及相应的课件
与试题，并完成专业审查、英文审查和知识产权审查。

遴选优质师资力量
在项目实施前，人才学院以视频试讲和 TTT 培训方式，展开了历时4 个月的讲师培训，选拔出 80 名合格讲师，确保授课质量。

讲师培训通过理论教学提高授课技巧，通过分享优秀讲师实践经验查找自身差距，通过授课实战演练检验专业水准和英文水平，全面提升了受训讲师的授课能力。

优化教学安排
人才学院基于学员需求定制了培训方案，教学设置方面，围绕专业、模块开展小班化教学，因材施教；课堂教学方面，学员与讲师 1：1.8 的配比，使理论教学和经验分享更具实效性；现场教学方面，组织学员到国核运行青浦无损检测基地、秦山核电基地和人才学院核电教辅中心实地考察，增强学员的感性认识。

围绕中国文化元素，人才学院为学员安排了中国绘画、中国美食、中国传统节日等系列文化讲座，还组织了太极拳、围棋、茶艺、书法和足球与篮球比赛等活动。

中国文化深深吸引了南非学员，成为中南友谊的桥梁，他们在结业仪式上提笔写下“中南情深，核和致合”八个汉字，为这次培训添加了最好的注脚。

“新锐训练营”
开启学员的蜕变之路
新锐训练营取国家电投“新人辈出、锐意进取”之意，是国家电投组建后的首期新入职高校毕业生培训。

相比以往的新员工培训，新锐训
练营的覆盖单位更广，采用的培训方式也更为多样，得到了来自 39 家学员单位、2584 名学员的高度认可。

系统化的项目设置
按照“区域集中、基地优先”的原则，人才学院将 2016 年度新入职高校毕业生培训任务分解到各二级单位培训机构。

人才学院统一制订了培训实施方案，统筹指导各承办单位组织实施。

新锐训练营在项目设计上突出“三个统一”“三个强化”和“三个结合”（见图表 7），切实帮助学员加快从学校人到国家电投人的角色转变，强化学员的职业意识和职业素养，强化集团公司企业文化的系统宣贯和
核心价值观的有效渗透，培养学员作为国家电投人的认同感、归属感和
荣誉感。

厚植文化理念
新锐训练营遵循 ADDIE 项目设计与开发模型，精心设置了“企业认知”“职业素养”“团队建设”“主题活动”四大模块的学习内容（见图表8），促进企业文化浸润与价值渗透。

在培训方式上，新锐训练营涵盖了
课堂面授、线上学习、军训拓展、文化浸润等丰富的形式，还借助“新
锐好歌声”、“以奋斗者为本、做国家电投人”主题演讲比赛、《文化之道》读书交流会，厚植国家电投的文化理念，润物细无声。

线上+线下，让新人加速成长
新锐训练营将集中大班授课与分散小班教学相结合，课堂面授与在
线自学相结合，团队拓展与自我探索相结合，以混合式学习方式促进学
习效果转化。

在新锐训练营中，人才学院定制开发了十门线下课
程、十门线上课程（见图表 9、图表 10）。

十门线下课程充分考虑学员在不同成长阶段的需要，从企业认知开始一直陪伴学员完成角色转变。

在线学习安排了十大线上闯关课程，共涵盖 150 门微课，以游戏化学习的
形式，帮助新人体验从学生转变为社会人的过程，迅速找到自身职业生涯坐标。

角色转变，打下国家电投烙印
整个项目按照“完成角色转变――成为国家电投人――打下国家电投烙印”的策划思路进行设计。

在角色转变方面，着眼于帮助新员工调整入职心理状态，树立统一的企业价值观和正确的工作态度，建立融洽的工作关系，完成从学校人向企业人的角色转变。

当学员完成角色转变后，要帮助学员掌握企业行为规范，培养职业意识，提高职业素养，提升工作能力，适应工作要求，培养“奋斗者” 精神。

为了在学员身上打下国家电投的烙印，人才学院还聚焦于增强学员对企业的认知度，培养他们的企业归属感和荣誉感，通过理念、文化浸润，建立心理契约，培养集团公司共同体意识。

弘扬工匠精神打造大师摇篮
在国家大力弘扬“大国工匠精神”的背景下，人才学院围绕火电、水电、新能源、非电业务等领域系统性开展高端技能人员培养，深入开展运行力人才工程建设。

“技能大师班”，培养优秀的大师
“技能大师培训班”得到外界评价：奉扬工匠精神，强调学以致用，以周密的学习模块设计、紧密对接生产实践的培训内容、多样化的学习
方式、丰富的知识成果和有效的机制支持，构建出了技能大师培训体系。

人才学院从全集团层面选拔出了 397 名顶尖技能人员，最终选定了
40 名进入技能大师班重点培养。

人才学院希望通过技能大师班达到两个
目标，一是将精湛的技艺传授给学员，二是将学员的技艺沉淀下来并继续
传承下去。

项目实施分为集中学习、企业参访、岗位实践三个阶段（见图表 11）。

阶段一是集中教学（1 个月）。

这部分共分为四个课程模块，一是企
业认同模块，学习集团公司发展规划与战略、企业文化与核心价值体系，突出意志品质的锻造、奋斗者精神的培养，提升学员归属感、忠诚度；
二是技能提升模块，学习前沿技术与发展趋势，掌握创新理念、工具、
方法，提升专业能力、创新能力和传承能力；三是管理提升模块，学习
企业安全管理、技术管理、运营管理、团队管理、自我管理的主要技能，提升管理自我、管理团队、管理业务的能力；四是交流分享模块，通过
专题研讨、论文辅导、案例分享、经验分享、?F 队融合等活动，促进交流、教学相长、学学相长。

阶段二为企业参访（10 天）。

学员带着企业的问题到集团所属同类型企业进行现场交流学习，与参访企业相关专业技术人员充分交流，共同
探讨解决方案。

阶段三是岗位实践（3.5 个月）。

学员带着集中学习的知识储备以及
企业参访的同行经验，回到本单位进行岗位实践，一要结合本岗位实际，。