人力资源管理员工招聘

个性特征
相应的职业
腼腆诚实，耐心 机械师，农场 稳定实际，顺从 主，装配工人
分析，创造， 好奇，独立 交际，友好， 合作，理解 顺从，高效， 实际，缺乏想象， 缺乏灵活性
经济学家， 数学家， 新闻记者 社会工作者， 教师，议员， 临床心理学家 会计，出纳，管 理员
自信进取，精力 充沛，盛气凌人 富于想象力， 无序杂乱，理想， 情绪化，不实际
法官，经纪人， 公共关系专家， 小企业主 画家，音乐家， 作家， 装潢设计师
（三）管理评价中心
※评价中心（ ） 是由多个评价人、运用多种评价方法对个
体 的能力、个性等进行整体评价的一种标准
化 的评估程序。是多种评价技术的集合 ※主要方法： 1、文件筐（）—最常用（95%） 2、无领导小组讨论 （） 3、管理游戏（ ）
过电子邮件或简历库收集应聘信息； 初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘
者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包 括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职 的形式。 ★与电视台合作《职来职往》
★其他方式
——使用临时或短期员工、员工租赁等 80年代中后期美国企业中较普遍使用。 优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。 ——非正式招聘 通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申
经济管理学院工商管理系
第五章 学习目标
1、掌握招聘的含义与程序； 2、熟悉招募含义与来源； 3、掌握甄选的定义与方法； 4、了解甄选标准、录用策略； 5、掌握成功面试技巧。
第五章 员工招聘
第一节 人员招聘概述 第二节 人员招募 第三节 人员甄选 第四节 成功应聘
第一节 人员招聘概述
一、招聘的含义 1、招聘。指为企事业组织中空缺的职
★案例点击：欧尚管理人员选拔培养流程
管理层，测评公司
任用决策，面向个人反馈
第三方测评机构
能力评估
HR门店和总部
资格审核
一线经理
自荐+门店推荐
第二节 人员招募
一、招募含义
指组织确定工作需要，根据需要吸引
候选人来填补空缺岗位的活动。
二、招募三决策
（一）人事政策（影响工作的类型）
1、内部招募和外部招募；2、薪酬水平；
又叫笔试，指通过纸笔测验的形式对被 试者的知识广度，知识深度和知识结 构进行了解的一种方法。
笔试是我国选拔人才最常用的传统考核 方法。分三种试卷：
一是专业知识， 二是综合知识， 三是相关知识。
（二）测试
1、认知能力测验 可以衡量求职者的推理能力，记忆力，口 头表达能力和数字能力等，帮助判断求职 者的知识面，衡量一个人学习和完成工作 的能力或潜能。 （1）智力测验：智力年龄/实际年龄 （2）特殊认知能力测试 2、运动和身体能力测验 3、个性测验 ——自陈量表法、投射法
4、职业兴趣测验 （ P315）
霍兰德职业兴趣理论
现实型
研究型
常规型
艺术型
企业型
社会型
类型
实际型：喜欢从 事技术、体力活
研究型：偏好需 要思考，组织和 理解的活动 社会型：偏好能 够帮助和提高别 人的活动 传统型：偏好规 ‘范，有序，清
楚 明晰的活动 企业型：偏好能 影响他人的获得 权力的言语活动 艺术型：喜需要 创造性、模糊、 无规则可循活动
（六）西门子
管理者必须具备以下四方面精神： ——具有较强的实力； ——具有不屈不挠的精神； ——具有老练稳重的性格； ——具有与他人协作的能力。
案例点击：国美争权
黄光裕家庭和陈晓 对国美电器控制权的争夺战
你认为人员甄选标准是什么？
诺姆四达公司总裁苏永华认为：
1、要实施战略性人力资源管理。就是要选择 与企业未来战略相匹配，能够支持企业按照既 定战略发展的核心人才。
讨论
1、这家公司确定存在招募和选拔方面 的问题吗？ 2、如果你是咨询专家，会对他们提出
哪些建议？ （春兰、北京地厚致远管理有限公司）
基于胜任素质的人才发展通道
的实践
培训体系
高层管 理者
外部人才市场
4 中层管
5 高级专
理者 业人才 3 基层管理者（及初中级专业人员）
“进”：外 部引进
人 才
“汰”：劣 者淘汰
请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上 登载有关文章或广告；在专业会议上发表演 讲；举办联谊晚会等。 适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大 的公司，等。
（三）案例分析
远翔精密机械公司，在最近几年招募 中层管理的职位上不断遇到困难，该公司 是制造销售较为复杂机器的公司，目前重 组成六个半自动制造部门。公司的高层管 理相信这些部门的经理有必要了解生产线 和生产过程，因为许多管理决策需在此基 础上做出。传统上，公司一贯是严格地从 内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中
位 寻找合适人选予以录用的管理过程。 2、招募。指组织确定工作需要，根据
需 要吸引候选人来填补空缺岗位的活动。 3、甄选。指从所有来应聘组织中空缺
岗 位的候选人中按一定标准进行选择的
活动。
二、招聘主要活动
（一）定义需求 前提：规划、工作说明书、素质模型。 规划中的净需求预测决定拟招聘职位与 部门，数量，时限，类型等因素。 工作说明书为录用提供主要的参考依据， 也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。 素质模型界定某绩效目标的应聘者要求。 （二）招募候选人 发布招募信息、评估候选人、确定是否需 要外部机构介入 （三）甄选候选人
性（正负信息如何管制？）、年龄、性别、 长相、仪表等。同时具备热心和提供信息的 招募者会使求职者有积极反应。案例P338
你认为招募者应具有何种素质？
招募者应具的素质
诚实公正 沟通协调能力
专业技能 表达能力
热情 自我认知能力
知识面 观察能力
思考：如何增强招募者的影响 同时具备热心力和提？供信息的招募者
述 对每个职位的要求，而一般做法则是用工 作内容及职责来描述。 2、招聘经理尹冬梅： “微软人” 指三种人： 第一，非常有激情的人：对公司、 对技术、 对工作有激情； 第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知 道怎么去获得新想法，并有能力提高的人； 第三，努力工作的人。
（二）英特尔
独特人才文化：六大价值观 ——以客户为导向； ——严明的纪律； ——质量的保证； ——鼓励冒险； ——以结果为导向； ——创造良好的工作环境。
来自百度文库
1、公文筐测验
●它模拟实际的管理情境。如请测试者 处理商业信函、内部纪要、报告、文件 和管理人员常用的信息等，然后安排优 先次序，哪些需要授权，哪些需要自己 亲自做。
3、发展机会；
4、保障性等。
（二）招募来源（影响应聘者的类型）
（三）招募者的特征与行为
三、招墓来源
（三）招募者的特征与行为
招募者的工作是吸引求职者，其特征和行为 影响求职者对发布职位的关注程度、认为自 己与工作之间、组织之间的匹配程度。 1、招募者的职能范围。由人力资源专家、工
作专家，两者谁更受求职者欢迎？ 2、招募者的特征。热心（亲和）、信息提供
二、甄选的基本过程
1．预选
•筛选申请表 •筛选简历
•笔试
2．考试测试
3．面试
5．录用决策
4．背景调查 与资料核实
6．体检
7．评估
三、国外著名企业人员甄选标准
（一）微软 （二）英特尔 （三） （四）宝洁 （五）松下 （六）西门子
(P297)
（一）微软
1、人员“才能”要求： 个人专长、绩效、 顾
客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技 术的挚爱。经理选出五至七项“才能”来描
（二）外部招募
发布广告
其他
校园招募
借助中介
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
外部 招募
网络招募
推荐或自荐
★推荐与自荐
——员工推荐 国外被认为是最有效,尤其适于招有特殊要 求或专业性强的人员，中小企业使用很多。 ▲员工推荐的优点与缺点 优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、
离职率低；容易招到稀缺人才。 缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等
★点击：奥美广告公司招聘创 意部职员
1、筛选简历。人事部门负责。 2、笔试。目的是测试思维灵活度和广度， 以及对广告的感受是否灵敏。如： A、评价某广告的好坏，试举例说明。 B、在三则广告中挑一个你认为可以做得 更好的，并修改好它。 3、第一次面试。由创意总监主持。目的 是了解应聘者的工作热情、事业心、对自 己的要求是否高、对广告的感受力等。 4、第二次面试。由总经理主持。目的是 了解应聘者的为人和对公司的要求（如 工资、福利等），以及应聘者发展目标。
就业法的质疑。 ——客户、供应商以及其他各种关系的推荐 是获得高级优秀人才的有效途径。 ——申请人自荐
★网络招聘
——互联网正在成为使用频繁的招聘工具，企 业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。
——优点是招聘周期短、速度快、范围广。 ——网络招募的两种主要方式： 中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通
三、招聘流程
管理层 用人部门 人力资源部
HR规划
职务
定招聘计划
前
说明书
招募
提
实施招 聘流程
甄选
录用
评估招 聘结果
★案例点击：招招聘程序
南京分公司总经理石德楷05年8月18日金陵晚报 1、第一关，筛选简历；
2、第二关，集体测试（主要是， 一般很简单，但要有速度）； 3、第三关，人事经理面试；
4、第四五关，相关部门一线经理的二次面试。 ★赵卓文的“三看” ★涂义文的无奈
（四）宝洁
——强烈的进取心； ——卓越的领导才能； ——较强的表达能力； ——较强的分析能力； ——创造性； ——优秀的合作精神； ——正直的人格。
（五）松下
——不念初衷而虚心学习的人； ——不墨守陈规而常有新观念的人； ——爱护公司和公司成为一体的人； ——不自私而能为团体着想的人； ——有自主经营能力的人； ——随时随地都有热忱的人； ——能得体支持上司的人； ——能忠于职守的人； ——有气概担当公司重任的人。
2、企业核心人才选拔，要做到五个匹配。 人——岗匹配、人——组织匹配、 人和企业的双赢发展、人——企业文化匹配、 人——战略匹配。
四、人员甄选技术
（一）考试 专业知识，综合知识，相关知识 （二）测试 身体能力、心理测验（个性、智力）、
职业性向等。 （三）管理评价中心(情景模拟) （四）面试
（一）考试
会使求职者有积极反应。
3、增强招募者的影响力
——培训招募者，统一思想、规范言行 ——向求职者提供及时反馈 ——避免作出可能导致求职者对组织产生
错误印象的行为。 ——以团队方式招募（直线人员、人力 资源专家应参与）
三、招募来源
（一）内部招聘 1、来源。布告法；推荐法；档案法。 2、具体做法。 （1）提升； （2）平行调用、轮岗； （3）内部公开招聘； （4）重新聘用或召回以前的雇员。 （二）外部招聘
（三）（ ）
1、精力充沛。能从事紧张的工作，承受 压力，同时能以他的活力感召周围的人。 2、有团队精神，善于和同事团结协作。 认为现代企业，靠单打独斗不行。 3、有创新精神，不惧怕变化。鼓励员工 寻求更好的方法来完成工作。认为只有不 断地寻求更佳的工作程序、工作方式，不 断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。 公司才能适应外界变化，立于不败之地。 4、善于学习，脚踏实地做好现任工作，不 断地为自己设立更具挑战性的目标。
层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新
职责的技能。这样，公司决定改为从外部招 聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。 通过一个职业招募机构，公司得到了许多有 良好训练的工商管理专业毕业作候选人。他 们录用了一些，并先放在基层管理职位上， 以便为今后提拔到中层管理人员作准备。不 料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。 公司只好回到以前的政策，从内部提拔；但 又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不 久将有几个重要职位的中层管理人员退休， 他们的空缺亟待称职的继任者。
2 未来管理者（专业提升、具有管
发
理潜力的青年骨干）
展
1
“升”：内部培养 通
大学生 （未来的专业及管理人才储备）
道
测评体系
标准
选拔 培养
评估
认可
(四)外部和内部招聘比较
内部招聘
优点： ◆了解全面，准确性 高 ◆鼓舞士气，激励员 工 ◆适应性强 ◆费用低 ◆缺培点训：投资有回报 ◆“近亲繁殖” ◆可能造成内部矛盾 ◆易抑制创新
外部招聘
优点： ◆树立形象，易招人才 ◆带来新思想、新方法 ◆缓和平息内部竞争者间矛盾 ◆人才现成，节省培训投资
缺点： ◆进入角色慢 ◆筛选难度大，时间长 ◆影响内部员工积极性 ◆招募成本大，决策风险大
第三节 人员甄选
一、人员甄选定义 指按一定标准，从所有来应聘组织中空 缺岗位的候选人中进行选择的活动。 二、甄选的基本过程 三、国外著名企业人员甄选标准 四、人员甄选技术 五、甄选方法的科学性标准 六、录用决策