1、福特汽车的所有业务、核心业务、决策
福特公司_管理模式
公司简史
1945年 亨利· 福特二世任公司总裁。 1947年 亨利· 福特在迪尔伯恩美景街宅中去世，享年83 岁。 1953年 艾森豪威尔总统通过闭路电视由白宫主持了福特 迪尔伯恩研究与工程中心的落成典礼。 1954年 推出福特· 雷鸟（Thunderbird) 1956年 福特世界总部落成。 1964年 福特· 野马问世。 1966年 投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。 1972年 宣布在底特律沿河地区实施一项大规模的办公 楼与旅馆开发项目，这个项目后来命名为“文艺复兴 中心”。
公司简史旗下品牌福特水星马自达和高档品牌汽车阿斯顿马丁捷豹林肯沃尔沃陆虎公司还涉足金融福特信贷及服务福特客户服务部和汽车租赁赫兹公司等领域10林肯蒙迪欧旗下品牌11马自达蒙迪欧致胜旗下品牌12福特水星旗下品牌13美洲豹野马旗下品牌14流水线生产到了1913年末福特汽车公司的产量已经是全国汽车总产量的一半
公司简史
1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 1927年 亨利和艾德塞尔· 福特亲自将第1,500万辆T型 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全 球总产量为 15,458,781辆。 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 1939年 林肯· 大陆(Lincoln Continent)问世。 1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途 汽车（GP车，即吉普车) 1943年 艾德塞尔· 福特去世，年仅49岁。亨利· 福特重 新担任公司总裁。 1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和57,000 部航空发动机）。
福特公司的三大贡献
二、8小时5美元的工资，改变美国工人的 工作方式
最受广泛称赞的革新是实行五美元一天的最 低工资。 其目的是招收和留住那些最好的技工并 阻碍工会的发展。 福特从效率和利润分享的角度 来解释这项新的工资政策。 他也提到这样一个事 实，他的员工可以买他们生产的汽车-- 这实际上 是为其产品另开辟了一个市场。 为了够资格得到 最低工资，员工必须建立一个得体的家庭并显示 出良好的个人习惯，包括节制、俭省、勤勉和可 靠。
如何在你的职业生涯中做最好的决策
如何在你的职业生涯中做最好的决策一、决策的重要性在职业生涯中，不可避免会遇到各种复杂的问题，而决策就是解决问题的关键。
好的决策不仅能够解决问题，还能够推动事业的发展，提升个人的职业价值。
因此，决策在职业生涯中的重要性不言而喻。
二、决策的方法论作为职业人士，如何做出最佳决策呢？以下是几个常用的决策方法：1.情景分析法：该方法就是对问题的各个方面进行评估和分析，然后找到最优解决方案。
在使用该方法时，需要对问题进行深入了解并对其进行细致的分析，以此来获得最佳的解决方案。
2.决策树法：该方法是将问题拆分为更小的部分，然后对每个部分制定一个解决方案，并依据这些方案来做出最终的决策。
通过该方法，能够更好地理解问题，并且可以考虑所有的可选方案。
3.头脑风暴法：该方法是通过集体讨论的方式来找到最佳解决方案。
在该过程中，每个人都能够提出自己的意见和看法，并互相交流以找到最合适的方案。
4.分类法：该方法是将可选方案进行分类，然后逐一比较各种方案的好处和坏处，并确定最佳的解决方案。
以上这些方法都有其优点和适用范围。
因此，在做出决策时，需要根据具体情况来选择最适合的决策方法。
三、决策的技巧除了方法外，还有一些技巧可以帮助职业人士做出更好的决策：1. 坚持客观原则：在决策过程中，需要时刻坚持客观原则，不要被主观想法左右。
要尽可能地分析和衡量所有可选方案的优劣，以便找到最佳解决方案。
2. 确定决策要素：在决策过程中，需要先明确问题所在，并对其进行拆分、分析。
同时，需要确定影响决策的主要要素，以此来制定决策方案。
3. 投入适当的时间：涉及到职业生涯中的决策，需要给予足够的时间，不要急于做决定。
如果需要，可以多方面进行咨询、调研，以便做出更准确、更明智的决策。
4. 分析自身情况：在做出决策时，需要同时考虑自己的现状和未来规划。
要结合自己的能力、经验、兴趣等因素，寻找与个人发展最为契合的决策方案。
四、决策成功的案例艾伦·穆西西安尼（Alan Mulally）被认为是决策能力非常出众的一位CEO。
国际著名企业的核心价值观
国际著名企业的核心价值观最近喜欢了国际大公司大企业大集体的企业文化来了，所以简单整理一些重要公司的经营理念，与你共享！安利企业的核心价值观：一是伙伴关系、二是诚信、三是个人价值、四是成就、五是个人责任、六是自由企业。
波音公司的核心价值观：永为先驱，尽善尽美。
宝洁公司的核心价值观：领导才能、主人翁精神。
百事公司的核心价值观：身体力行、开诚布公、多元化、包容性。
戴尔公司的核心价值观：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。
杜邦公司的核心价值观：安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。
飞利浦公司的核心价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。
福特汽车的核心价值观：客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。
丰田公司的核心价值观：上下一致，制成服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。
本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化。
惠普的七大核心价值观：我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们靠团队精神达到共同目标；我们在经营活动中坚持城市与正直。
汉高的核心价值观：我们开发更为优异的品牌和技术；我们立志品质卓越；我们力求创新；我们拥护变革；我们成功的秘诀在于我们的员工；我们承诺维护投资者的利益；我们致力于可持续发展和企业社会责任感；我们公开和积极地沟通；我们维护我们的传统，一家开放的家族式公司。
惠而浦的核心价值观：以自豪、热诚及卓越表现进入世界每个角落，每个家庭。
IBM的核心价值观：诚心负责、创新为要、成就客户。
爱立信的核心价值观：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍；柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
肯德基的核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
可口可乐的核心价值观：自由、奔放、独立掌握自己的命运。
联合利华的核心价值观：以最高企业行为标准对员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
福特汽车战略分析报告
战略管理分析报告——“福特汽车”案例第五组成员：XXX目录一、背景介绍 (3)二、环境分析 (3)1.外部环境分析 (3)宏观环境分析PEST (3)产业环境分析波特五力模型 (4)2.内部环境分析 (5)企业资源 (5)企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.重组战略 (10)3.多国化战略 (11)五、未来展望 (11)1.公司层战略 (12)2.业务层战略 (12)一、背景介绍福特汽车公司FordMotorCompany,NYSE：F是一间生产汽车的跨国企业,于美国密歇根州迪尔伯恩现公司总部所在地由亨利·福特HenryFord所创立,在1903年公司化.在其20世纪如日中天的时候,福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商.这三家公司统治着美国汽车市场.福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名,仅次于通用汽车,2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名.亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列.其高效率、高工资、低售价的结合,对当时美国制造业而言,是一次翻天覆地的改革创新,因而这套方法尔后被称为福特制,而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”.福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商,大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域.它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务财务公司.作为一个全球知名的跨国企业,福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题.福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划,主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产.福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升.二、环境分析外部环境分析a.宏观环境分析一政治环境：1.美国政府对汽车里程寿命和排放标准的法律规定.2.美国政府对安全标准的监督.3.美国政府发布的一些鼓励购买和使用环保汽车的补助项目.比如2009年,奥巴马签署的“旧车换现金”法案,即如果消费者以合格旧车置换低油耗和更环保的新车,将获得3500到4500美元的补贴,这大大刺激了美国汽车市场的销售量.二经济环境：1.油价的上涨.2.全球经济合作的不断加强.3美元的不断贬值.4.金融危机带来的影响.三社会环境：1.随着市场的日趋饱和,美国国内对汽车的需求下降.2.全球日益关注可持续生产发展的趋势.对可替换能源的需求已经深深改变了汽车产业,也改变了汽车生产商的竞争策略.3.全球人口正在迅速增长,导致对燃料需求的增加.3.公共交通系统的开发和个人出行服务逐渐成为趋势.四技术环境：1.互联网的发展和普及程度不断提高.现在的顾客会利用互联网技术,接触到大量信息,从而对产品进行比较以确定哪款汽车最能满足其需求.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上.b.行业环境分析一与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用,克莱斯勒和日本的丰田,本田和日产这几家大公司,他们占据了汽车市场的很大份额.所以竞争是较为激烈的.1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利即遗留成本,而国外竞争者则没有这项问题.2.由于油价上升,顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车,这两项都是亚洲汽车的优势所在.3.福特及其竞争者都在寻求通过国际扩张来大幅增加其客户群.4.从金融危机到日本地震,还有加速器缺陷大规模召回,主要的日本竞争对手遭遇较大挫折,使得福特有更多的市场空间.二供应商的议价能力与供应商发展和建立良好关系,由此获得他们最好的技术,以及在原料或产品短缺情况下包装优先供应,对于汽车生产商来说至关重要.他们帮助改善生产商的的质量,降低其研发和生产成本.因此,供应商的议价能力是不断增强的.三买方的议价能力1.随着互联网的推广,顾客能够便捷的接触到大量信息,因而议价能力较强.2.由于亚洲汽车生产商的竞争,顾客的需求和偏好变得越来越重要,因而议价能力得到很大加强.四潜在进入者的威胁由于存在一些因素的阻碍,比如资本要求、规模经济、分销渠道需求即报复的威胁等,存在一定的行业壁垒,进入者较难发展壮大.而如果能保持供应链的高效运作和良好的供应商关系,声誉和分销渠道稳定下来,就容易获得利润走向成功.五替代品1.由于环保的理念和日益拥堵的交通状况,许多大城市正在加强和开发公共交通系统,比如轻轨和地铁,以及增加公共汽车的线路和频率.2.除此之外,个人出行服务也逐渐成为一种趋势,如美国的有优步,日本的有Linetaxi,中国的有滴滴等,这些都具备成本较低,使用便捷的特点,让它们成为了很有竞争力的替代品.内部环境分析a.企业资源分析目前,福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁AstonMartin、福特Ford、美洲虎Jaguar、林肯Lincoln、马自达Mazda、水星Mercury.此外,还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷FordCredit、全球最大的汽车租赁公司-赫兹Hertz以及汽车服务品牌QualityCare.同时,福特汽车公司全球雇员24.5万,制造和装配业务的近100家工厂遍及全球,产品行销全球6大洲200多个国家和地区.2003年,福特汽车的328,000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中,共同创造了1,642亿美元的营业总收入.b.企业能力分析1产品开发能力每年开发大量新产品；99年推出7款新车,其中两款成为2000”风云轿车”,第一个开发出汽车能源混合车；积极开发E-Vehicle.2市场营销能力在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上,三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手.此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力.而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩.福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力.超级经销商出现了,这是更具有创造性的营销和更具影响力的宣传广告策略,亨利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列.渠道策略1.分网模式：是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车,授权给不同经销商进行独立售价的渠道模式2.配件降价：在进行汽车销售促销活动的同时,福特公司采用了更多新技术,用以降低材料生产成本,以此降低了汽车配件的价格,促销策略,名为“简单计划”的促销方案通过打折加上现金返还的形式进行价格策略,福特公司一种以需求为中心,依据消费者对汽车价值的理解和对汽车需求的差别来定价,对汽车价值的理解定价法.核心竞争力分析福特汽车的核心竞争力就在于其价值创新理念.福特汽车公司坚持“低成本制造高品质汽车”的理念以及亨利·福特成功的秘诀：“尽力了解人们内心的需求,用最好的材料,由最好的员工,为大众制造人人都买得起的好车”,他始终没有停止对汽车技术开发的研究和汽车消费的思考；1908年,亨利·福特共研制了19款不同的汽车,并按字母顺序将它命先名为A型车到S型车,其中有一些只是试验性车型,从未向公众推出.亨利·福特和他的工程师们广泛研究多种材料,确定将比重轻、抗拉强度大的钒钢合金作为新车型的材料.由于当时在美国无人能生产钒钢,亨利·福特特地自国外聘请一位冶金专家,并设立炼钢厂.新材料的使用,使当时的福特汽车绝对不会断裂.福特汽车公司始终坚持按顾客意见进行改革,坚持为顾客服务,从市场调查、产品设计、广告宣传到刺激购买,每一环节都紧紧围绕着顾客.同时,公司定期邀请一些顾客与产品设计人员和汽车推销员讨论产品及销售服务等问题,并专门设计一种软件数据系统,供各部门经理和雇员详细了解掌握顾客的意见.一次有位顾客抱怨说,乘坐福特汽车不愿在后排,因为后排的空间太小,腿伸不开,很不舒服.听到这个意见后,公司立即将前排座位下部进行了调整改进,加宽了前后排之间的距离.这一举动赢得了顾客的普遍称赞,使福特汽车更加畅销.c.财务状况福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平.福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35,其存货周转率也略低于行业平均值13.2.但它由于通过较低数量的存货和准时化生产来运作,仍然在汽车领域取得了进展,这1988年末,现金与可上市证券总额达92亿美元,比1987年降低了9.33亿美元.运营资本在1988年末为25亿美元,比1987年降低5.87亿美元.现金、可上市证券以及运营资本的降低,对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助.在01年,由于陷于凡士通轮胎的“噩梦”以及恐怖主义的打击,福特的营运状况急剧恶化,出现了5.45亿的亏损,随后管理人员采取提前退休的激励方式减少了10%的员工,某种程度上减少了人力成本,使得净利润有所增加,从2200万增加到了22亿,但是纯粹的裁员治标不治本,虽然福特汽车在美国本土的改革确实让自己稳坐第三,但是在亚洲与欧洲的市场的亏损部分抵消了其盈利水平,报表上虽然表现福特的净利润增长到了22亿,但是与04年的35亿相比跌了将近42%,而这从宏观环境上来看,其实是美国汽车行业开始进入萧条时期,从06--08就很能反映福特汽车的盈利状况每况愈下,加之08年的全球金融危机,使得福特雪上加霜,净利润达到了十年来的最低值-14672亿.三、业务层战略业务层战略是指在具体的产品市场上,公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动.业务层战略可分为五种：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略.福特的业务层战略主要体现为差异化战略、聚焦差异化战略和成本领先战略.顾客是业务层战略成功的基础,对于顾客,公司需要考虑三个问题：为谁,做什么,如何做.随着经济全球化和高科技的不断发展,新的消费需求不断出现,导致顾客群体不断发生变化,并出现细分趋势.针对顾客群体的这种变化,福特主要采取了差异化战略和聚焦差异化战略,紧扣新的消费需求增长点,开发新产品新功能以吸引消费群体,并积极进行客户关系管理,为推行业务层战略打好基础.福特公司在06—11年采取了包括成本领先战略、差异化战略和聚焦差异化战略等多种战略来进行业务方面的管理,其中尤以差异化和聚焦差异化为主.下面是福特这些年执行的重要战略.a.成本领先战略减少福特的款式并且对每一个产品的部件都进行了简化及标准化,以提供高质量和低成本的汽车.福特售出PAG旗下的品牌,停止运营水星品牌,到2010年福特品牌由2006年的97个款式减少到20几个,从而提高质量减少成本.比如福特品牌的轻型卡车和汽车主要定位于对价格更为敏感的顾客.b.差异化战略差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务的一系列整合行动.差异化战略瞄准的是用不同于竞争对手的差异化产品创造价值的顾客群.通过开发新的产品或服务,产品创新以一种新的方式来解决顾客的问题,对差异化战略的成功运用非常关键.福特的差异化战略通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势,吸引顾客群体,增加市场份额.动力方面,混合动力汽车、生物能源、氢气动力成为新的消费需求增长点,是未来汽车行业的新的发展方向.各大汽车生产商都看到了这一新商机.对此,福特投资上百亿美元用于节能汽车的研发,共有12款汽车达到行业领先水平.调查显示,福特的节能新车在一些评级中获得了良好的表现,反映出顾客对福特牌新能源汽车还算满意.车内技术方面,为了更好的为顾客服务,福特大量投资于高端技术的研发.通过一些可接受技术的组合,比如嵌入式的计算机系统,包括打印机、Toollink资产追踪系统、Crewchief 无线数据通信及诊断系统、Cablelock确保车内大型工具与装备安全的系统为卡车及货车顾客提供联络、灵活性、可视性及安全保障；SYNC声控联合通信及娱乐系统,使顾客很容易通过语音指令、方向盘控制及点击触摸屏而获知汽车的功能、设置及信息等.福特也持续专注于安全方面的创新,比如充气式安全带及弯道控制技术,还有一些全球性的助驾功能,包括盲点信息系统、自动停车系统、自适应巡航控制系统等.这些新的安全功能和助驾技术当前已经应用于欧洲.福特还对智能汽车技术进行研发,这项技术让汽车间能够通过Wifi进行沟通,从而减少交通事故及堵塞.据分析,这项车际沟通技术将有助于提高道路安全指数.c.聚焦差异化战略聚焦差异化战略是指通过一系列行动来生产产品或提供服务,以满足特定的竞争性细分市场的需求.可以运用聚焦战略的细分市场有1某个特定的购买群体；2某一产品线的特定部分；3某一特定地理区域的市场.当2006年穆拉利成为福特CEO时,福特有97个款式,他决定大幅度精简福特的品牌,以降低成本和提高质量,以及聚焦于具有竞争优势的高端品牌的建设.林肯品牌向来是福特的传统优势品牌,是福特振兴的关键之一.因此,福特的高管制定了聚焦差异化战略重塑林肯品牌,一方面增强其性能,另一方面加强顾客体验,以将其打造为更顶级的世界奢侈品牌.其中,林肯MKZ混合动力车是美国油耗最低的奢侈轿车,受到了美国环境保护署的肯定.1.2010年,福特针对全球重要市场,福特推出了24款全新或重新设计的汽车.北美市场——重新设计的福特探路者、福特Edge、林肯MKX、全新的福特嘉年华欧洲市场——重新设计的福特C-MAX、新的福特GrandC-MAX印度市场——福特Figo2011年,福特继续退出新产品,主要市场在北美、欧洲、亚太及非洲市场：福特FocusEletric、新的全球福特Ranger小皮卡一个企业,产品线拉得太长未必是件好事.再加上品牌影响力已经大不如前,福特必须精简旗下的一些早已失去盈利能力的品牌,集中资源与产能建设优势品牌,才能有利于福特的振兴与长远的发展.因此福特果断采取了聚焦差异化战略,重塑林肯品牌以巩固现有市场份额；针对全球各个重点市场分别推出不同的产品以促进销量的增长.采取了这些正确的战略后,福特的盈利大为增加,负债大幅减少,迅速摆脱了财务困境.2.品牌宣传和推广战略1根据消费者的习惯及其民族精神将推广渠道分为传统媒体,如报纸、收音机、电视等；和新兴媒体,如FB,YouTube等.福特通过赞助流行的电视真人秀,让福特有了较高的关注度.2与消费者建立良好的关系,通过举办活动让消费者亲身体验福特汽车低油耗高性能的特点.消费者可以用竞争者制造的汽车交换一辆使用期一周的全新福特,参与活动的消费者反馈也会被纳入福特的媒体广告.3开辟新的目标市场,通过赛车培训事业,一方面吸引新的消费人群,另一方面改善和深化品牌安全与节能的形象.通过提供安全驾驶训练项目,福特提供互动式学习体验、全国范围内手把手安全驾驶演示等,让安全和节能的意识深入人心.四、公司层战略a.非相关多元化福特实施在公司层战略方面主要实施的是非相关多元化.福特除了拥有众多耳熟能详的汽车品牌外,金融服务也是它的又一大业务.福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者,拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷FordCredit,此外它还拥有全球最大的汽车租赁公司-赫兹Hertz以及汽车服务品牌QualityCare.并且它还在一些国外汽车厂家中占有股份,曾经实际控制日本马自达,美国之外的销售额为总量的30%.现正出售在间接完全控制的提供金融,出租及相关服务的的股份.除此之外,我们还了解到福特也涉及了电子、空间技术、卫星通信和农业等领域.通过实施非相关多元化战略,福特不仅分散了经营风险,还提高了收益的稳定性,目前来说取得了较好的效果.b.重组战略福特一直以来都在进行或大或小的重组来应对不同局势的变化,以适应时代的趋势.下面几个为福特这几年较重要的重组战略的实施.2006年1月,福特宣布,在2012年前,削减25000—30000个小时工、12%的管理职位,以及关闭14家工厂.2006年9月,福特宣布进一步削减成本,包括减少1万个白领职位,公司还对75000名小时工提供了提前退休以及买断报酬的方案,并且将再次关闭两个工厂.福特这两次重组,是因为意识到他们的业务模式已经过时,且产品需求衰退,与国外汽车生产商竞争加剧,从而导致了公司产生巨额亏损,所以不得不通过精简这一重组方式来削减成本,以缓解短期的压力,同时也能使他们更专注于产品和服务,使他们的规模能力与市场需求相适应.2007年,福特对其领导团队进行了重组,所有的职位被高效设计,一些人晋升为国际一体化阻止集团的领导,全球的产品和研发只由副总裁一人负责.福特这次的领导重组不同于之前的裁员,它主要是针对福特缺乏全球协作这一问题.新任CEO穆拉利上任时发现,福特所有的群体和产品都是独立运作的,它的每一个品牌被当成独立业务.这让它们的数据是不互通的,大大降低了协调性和灵活性.经过这样的重组战略之后,福特的采购、生产、质量、联络及其他职能部门都拥有了全球结构和总负责人.这样让福特公司的全球化业务更加一体化,不但减少了不必要的成本,还让公司的生产效率得到很大的提升.2008年,福特以23亿美元出售了捷豹、路虎品牌给了印度塔塔集团,并且抛售了马自达26.8%的股份.2010年,福特将沃尔沃以18亿美元出售给了中国吉利.我们看可以了解到这两项重组很大程度上都是因为2008年的金融危机造成的财政困难所致,福特不得不剥离一些非核心业务来降低债务,保证资金周转,更好的专注于核心业务,从而正常发展下去.c.多国化战略由于美国汽车市场趋于饱和,美国公民对汽车的需求不再旺盛,为了保持原有的生命力,福特汽车将目标转向了全球市场,尤其是他的薄弱环节——亚洲市场,在推进全球化的过程中,福特更倾向于采取多国化的战略.福特的做法是借助合资公司或与当地公司合作来打开他国的汽车市场,特别是像印度和中国这样的新型汽车市场就如一片“蓝海”,等待着睿智的开拓者前来挖掘,特别是在2009年,中国的汽车、公交车及其他客运汽车的销售量上升到1360万辆,福特没有抓住了机会,它通过与当地企业建立合资或合作关系,向中国和印度等推出福特的新款式,并与当地汽车行业展开激烈的竞争,同时,福特的管理人员还做出了这样的计划,要在2020年,在印度和中国市场的销售量达到2200万辆,但是由于福特在亚洲的起步较晚,其不足的经验,福特一直处于下风,尤其在2011年之际,福特在中国的增长不仅放慢了,甚至还出现了负增长,因为福特推出的新款式并不全面,而且中国消费者更偏好宝马和大众,对于凯迪拉克并不积极,同样,福特在巴西、印尼面临着类似严峻的情形.因此我们认为福特在未来可以在这个方面做出一些对策来改变目前的情况.五、未来展望在2010年1月,中国超越了美国成为全球最大的汽车市场,之后一直保持领先,在2015年的全年销售量更是达到了两千多万辆,所有我们可以看出中国汽车市场需求是非常巨大的.因此我们认为抓住中国这个潜力巨大的市场是个不错的机遇.公司层战略根据福特目前的状况,我们认为在未来五年可以与中国当地公司加强合作联盟以进入中国的三四线及以下的城市这样的国际化合作作为重要战略.从近年的中国汽车市场占比我们可以了解到,汽车的主要销售量还是集中在一二线发达和较发达城市中.然而在这些城市中汽车市场份额主要以德系中高端品牌以大众、奔驰、宝马等和日系品牌丰田、本田、日产等为主,福特占据的份额较小.而且随着经济的发展,这些城市的需求也日趋饱和,加上政府对车辆限行限购的政策,增长一直都处于低靡状态.所以我们并不建议福特以这个市场作为未来主要目标.与此不同的是随着经济的发展,加上城镇化的推行,中西部地区和一些三四线城市崛起迅速,这些地区的消费能力日益增强,而且人口众多,需求旺盛,近年来车市消费方面呈现出爆发式增长,可以看出中国汽车消费正逐步向中西部和三四线城市转移.所以这个市场对于汽车产商来说存在着很大的机遇.因此福特如果想要在中国的业绩发展上取得突破,可以考虑以这个市场为主要目标进行挖掘.首先福特应该提早布局,做好渠道下沉,与经销商建立好关系.其次,福特应该了解好这些城市的需求偏好,以中低档汽车设计和生产为主.此外,对于品牌宣传和推广方面,考虑到这些地区的互联网普及率和使用率不如发达城市,福特应该采取网络宣传和线下推广共同结合的方式.如果福特要打开新市场的大门,这些都将是不错的战略选择.业务层战略而对于业务层部分,我们认为可以以抓住中国的新兴增长点SUV为重心.连续多年来,中国SUV市场均以远超乘用车市场平均增幅高速运行.根据中汽协发布数据显示,2015年全年乘用车累计销售2114.63万辆,同比增长7.30%,运动型多用途乘用车SUV销售622.03万辆,同比增长52.39%.从中可以看出,2015年乘用车市场整体微弱增长,而SUV市场却相当火爆.SUV连年增长几乎成为当下中国汽车市场的一种“常态”.福特进入中国市场以来,其SUV 业务表现亮眼.而SUV这一细分领域市场竞争呈加剧趋势,中国自主品牌与合资品牌的竞争越来越激烈.中低价位市场,自主品牌以低价及高性价比占优,但合资品牌下探明显.高价位市场则是合资品牌稳占优势,而自主品牌也不断尝试冲击.对此,福特可采取如下战略：。
工商管理案例8-1：福特汽车公司的战略控制过程
在战略评价中必须要回答的问题是，现在的战略能否取得想要的结果?福特汽车公司对这个问题的回答是，福特在20世纪80年代的战略被证明是⾮常成功的。
20世纪80年代早期，福特⾯临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。
这个世界上的企业之⼀必须重新塑造⾃我，在很短的时间内，福特做到了许多⼈认为不可能的事。
福特⼈使公司恢复了元⽓，加强了其业务并开始开创⼀个新的未来。
福特在新⼯具、新技术和⼀整代新车上投资了数⼗亿美元。
福特在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，⾃从1980年以来，福特的主要成就有以下⽅⾯：(1)福特相对于其他国内⽣产商来说达到了⽣产质量的汽车和卡车的⽔平。
(2)福特在员⼯参与和参与管理运动中处于地位。
(3)福特开发出了30条新的汽车⽣产线。
(4)福特的技术跨越了⼀代，在汽车电⼦设备、机器⼈、⼈类⼯程学、空⽓动⼒学等⽅⾯是全球的者。
(5)福特由于其在新⼀代汽车和卡车上别具⼀格的设计和完善的驱动装置⽽受到赞扬。
⼀、福特战略成果的综述福特的董事长和⾸席执⾏官Donald E Petersen和副董事长兼⾸席⾏政总裁Hauold A Poling在公司的年报中对福特战略的成果给出了下列综述：福特的三⼤主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团和⾦融服务集团，显⽰了强劲的实⼒和成长性。
对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1．5％，1988年达到了10年来的份额21．7％。
福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市场份额始终保持在29％。
1987年在美国的利润稍有下降，主要是因为不太好的产品组合和较⾼的⽣产和销售费⽤。
在加拿⼤，福特的⼩汽车和卡车的总销量创下了记录，⼩汽车的市场占有率提⾼了1．6个百分点，在⾏业中增幅。
在欧洲，福特是第四⼤汽车销售商，市场占有率达到11．5％，具有较强的市场竞争⼒。
⼩汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新⾼，卡车的市场份额为11．1％，在欧洲处于第三位。
福特汽车战略分析报告
精心整理战略管理分析报告——“福特汽车”案例1.2.企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.3.1.2.1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。
其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。
作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。
福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。
福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。
二、环境分析a.（比如20094.3.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。
b.行业环境分析（一）与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。
所以竞争是较为激烈的。
1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而国外竞争者则没有这项问题。
2.由于油价上升，顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车，这两项都是亚洲汽车的优势所在。
组织管理创新的案例
组织管理创新的案例在现代社会中，随着科技的快速发展和全球化的进程，组织管理创新已成为企业成功的关键因素之一。
通过引入新的管理理念和实践方式，组织能够提高工作效率和员工满意度，增强竞争力并实现可持续发展。
以下是一些成功的组织管理创新案例，展示了不同行业的企业如何应对挑战和实现突破。
1. 亚马逊的分布式决策制度作为全球最大的在线零售商之一，亚马逊以其高效灵活的组织结构和创新的管理方式而闻名。
亚马逊实行分布式决策制度，即让各自负责不同业务领域的团队自主决策，从而提高决策速度和准确性。
这种制度使得亚马逊的员工更加积极主动，也鼓励了创新和实验，促进了公司的快速发展。
2. 谷歌的20%时间政策谷歌一直致力于激发员工的创造力和创新思维。
为此，谷歌实行了著名的20%时间政策，鼓励员工将20%的工作时间用于自主研究和创新项目。
这种政策引领了许多创新产品的诞生，如Gmail和Google News等。
这不仅激发了员工的工作热情，还有效地推动了公司整体的发展。
3. 福特汽车的流程再造面对汽车行业的激烈竞争和市场需求的变化，福特汽车采取了流程再造的策略，通过重新设计和优化业务流程，提高了生产效率和质量。
福特开创了“福特生产系统”，实行了车间团队化管理，促进了员工积极参与和持续改进，为企业带来了巨大的成功。
4. 苹果公司的设计驱动创新苹果公司以其独特的设计和创新而著名，这得益于其以设计为核心的管理策略。
苹果尊重设计师的决策权，注重产品的外观和用户体验，并通过完善的供应链管理和精细的市场定位，成功地塑造了强大的品牌形象，成为全球领先的科技公司之一。
5. Airbnb的共享经济模式作为全球最大的民宿预订平台，Airbnb通过共享经济模式带来了全新的创新。
它利用互联网和移动技术将房东和租客直接连接起来，提供了更加灵活和经济的住宿选择。
这种模式不仅满足了人们的住宿需求，还为房东和租客创造了双赢的局面，彰显了创新管理的巨大潜力。
总结上述案例展示了不同行业企业的组织管理创新实践，无论是分布式决策制度、时间政策，还是流程再造和设计驱动创新，每个案例都充分体现了组织管理创新的重要性和价值。
国际著名企业的核心价值观
国际著名企业的核心价值观最近喜欢了国际大公司大企业大集体的企业文化来了，所以简单整理一些重要公司的经营理念，与你共享！安利企业的核心价值观：一是伙伴关系、二是诚信、三是个人价值、四是成就、五是个人责任、六是自由企业。
波音公司的核心价值观：永为先驱，尽善尽美。
宝洁公司的核心价值观：领导才能、主人翁精神。
百事公司的核心价值观：身体力行、开诚布公、多元化、包容性。
戴尔公司的核心价值观：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。
杜邦公司的核心价值观：安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。
飞利浦公司的核心价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。
福特汽车的核心价值观：客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。
丰田公司的核心价值观：上下一致，制成服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。
本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化。
惠普的七大核心价值观：我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们靠团队精神达到共同目标；我们在经营活动中坚持城市与正直。
汉高的核心价值观：我们开发更为优异的品牌和技术；我们立志品质卓越；我们力求创新；我们拥护变革；我们成功的秘诀在于我们的员工；我们承诺维护投资者的利益；我们致力于可持续发展和企业社会责任感；我们公开和积极地沟通；我们维护我们的传统，一家开放的家族式公司。
惠而浦的核心价值观：以自豪、热诚及卓越表现进入世界每个角落，每个家庭。
IBM的核心价值观：诚心负责、创新为要、成就客户。
爱立信的核心价值观：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍；柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
肯德基的核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
可口可乐的核心价值观：自由、奔放、独立掌握自己的命运。
联合利华的核心价值观：以最高企业行为标准对员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
福特公司战略管理
企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
它包括了企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。
成长型战略细分为：密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。
应用矩阵需要确定和评价诸多因素。
首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。
其次，关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。
这两个因素都将用来确定福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
（一）确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。
为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
1、市场容量。
由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇得好。
1989年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。
然而，尽管销售量如此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。
2、价格。
汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。
由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。
如今，他们的税后边际利润率只有2.2%。
3、技术。
成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。
由于计划与实施的间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的机率。
日本汽车制造商的传统是，每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变40%。
福特汽车研发用语
福特汽车研发用语涉及多个方面，包括但不限于以下几个方面：
1. 性能优化：福特汽车研发团队会使用各种技术手段来提高车辆的性能，如优化发动机、变速箱、制动系统等，以提高车辆的动力、燃油经济性和驾驶舒适性。
2. 安全性：福特汽车研发团队致力于提高车辆的安全性，采用先进的安全技术和设计，如主动安全系统、碰撞预防系统、安全气囊等，以减少交通事故的发生和伤害程度。
3. 环保性：福特汽车研发团队积极推动环保技术的研发和应用，如采用更环保的发动机技术、轻量化设计、再生能源的利用等，以降低车辆的排放和能源消耗。
4. 用户体验：福特汽车研发团队注重用户的使用体验，通过改进车辆的操作界面、人机交互系统、舒适性配置等，以提高用户的驾驶体验和满意度。
5. 智能网联：随着智能网联技术的发展，福特汽车研发团队也在积极探索和开发相关技术，如车联网、自动驾驶、人工智能等，以提高车辆的智能化程度和驾驶安全性。
6. 材料创新：福特汽车研发团队不断探索新的材料和技术，以实现车辆的轻量化、耐久性和成本效益。
例如，他们可能会研究新型的复合材料、轻量化结构设计和制造工艺等。
7. 法规合规：福特汽车研发团队密切关注相关法规和标准的变化，以确保研发的车辆符合当地法规要求和国际标准。
8. 可靠性测试：在研发过程中，福特汽车研发团队会进行大量的可靠性测试和验证，以确保车辆的性能和安全性能在各种条件下都能得到保证。
总之，福特汽车研发用语涵盖了多个领域和技术方向，旨在提高车辆的性能、安全性、环保性、用户体验等方面，以满足市场需求和法规要求。
1福特汽车的所有业务核心业务决策
提升企业核心竞争 全球商业市场竞争日益加剧，市场需求瞬息万 变，使企业感觉到完全依靠自身的智力资源同 复杂多变的环境以及日渐难以对付的竞争对手 相抗衡来获取竞争优势已不是易事。美国著名 管理大师杜拉克曾指出：“在10年至15年 之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业 额的工作都应该外包出去。〞 这是一个 这样的信息：做你擅长的工作，把其他的工作 交给专业的人和公司，这样，你将获得更好的 收益。
➢ 随着技术的进步、商业环境的转变以及组织 ➢ 结构的变革，业务外包已普遍适用于许多 行 ➢ 业，而人力资源外包管理作为一个行业还 将 ➢ 经历以下转变：技术出众、具有提供全面 解 ➢ 决方案的效劳机构将最终赢得市场，这将 导 ➢ 致市场中具备不同核心能力的效劳商或机 构 ➢ 结成战略联盟以提升竞争力。同时，技术 的 ➢ 深入开展也将使远程操作成为趋势，市场
➢ Байду номын сангаас仍表示有信心完成这次中国汽车业少有 的 ➢ 跨国兼并。 ➢ 09年12月，瑞典媒体引述消息人士的话报道 ➢ 称，吉利已经敲定21亿美元的融资，资金 来
➢ 自中国金融机构和地方政府部门；并预计 吉 ➢ 利集团收购沃尔沃的出价不会高于20亿美
➢ 然而出乎所有人的意料，形势陡然生变。据 ➢ 知情人士透露，虽然吉利已经完成相关融 资 ➢ 但沃尔沃工会近期曾表示，吉利汽车在收 购 ➢ 沃尔沃后，如果想复活该品牌，至少需要 再 ➢ 投资14亿美元。吉利能否筹得这笔资金遭 到 ➢ 了各界人士的一致疑心。 ➢ 去年福特现金流方面有很大的问题，现在福 ➢ 特营业状况已有所改善。福特近来表现一 直 ➢ 不错，2月份销量上升43%，股票价格周一
➢ 以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供给 ➢ 链管理形成了更为有效的组织和系统，为 全
最新福特案例分析ppt课件
三.科学技术发展
• 研究范围：动力系统，电子和制造系统，材 料和 设计分析，物理化学科学
技术突破—— 汽车排气无铂催化剂 • 先进工程Alpha • ——使命：促进福特各个部分业务的提高，促
进质量和生产率的提高。 例：自动底盘安装系统
三、持续努力以达到预定目标
• 只有最强有力的竞争者才会在高度竞争的 市场中生存下来，而福特全力投入准备成
• 在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41 000辆，比1987年猛增87％，中东 继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以 133亿美元的销售额创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经 营单位自1977年以来第一次盈利。 1988年12月，福特公司将生产日用电子产品——Philco Brazil子公司的三个业 务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其他Philco管理的公司，这些公司 为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。 因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于去年秋天成立了两家新公 司。 福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能 源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化的技术和服务增强了力量。 金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公 司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350亿美元的资产。 尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降(主要是由于较低的净利息差额 和高信贷损失)，但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租赁国际 公司以及福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益做出了重要贡献。
.继续在全公司灌输以人为本的文化理念
满足顾客需要
提供满足顾客需要的高质量的产品和服 务，并超出他们的期望。
二、福特公司战略选择
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美 国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求 多层次多元化的战略前景。 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许 多个战略方向出击。
收缩战略有关企业案例
收缩战略有关企业案例收缩战略，也被称为精简战略，是一种企业战略，旨在减少成本和焦点化业务。
近年来，随着全球经济的不断不稳定和市场竞争的不断激烈，越来越多的企业开始采取收缩战略以应对当前的挑战。
下面列出几个收缩战略的成功案例：1.福特汽车福特是一家全球性汽车制造商，拥有众多的品牌，包括福特、林肯、沃尔沃等等。
在2006年，福特宣布实施其精简战略，这个战略旨在减少公司的整体大小和成本。
福特决定将其非核心业务的销售额减少约30亿美元，并削减全球工厂车型，以此来减少生产成本。
此外，福特还关停了一些不必要的品牌，如旗下的水星品牌，以及一些较为低效的工厂，使该公司更加专注于主要的品牌和产品线。
这些收缩举措已经取得了一定的成效，福特汽车扭亏为盈，并且在全球市场上继续保持着强劲的竞争力。
2.辉瑞制药辉瑞制药是一家全球性制药公司，拥有多个知名品牌，如维亭、劳拉西泮等。
在近年来，辉瑞经历了许多正面和负面的市场变化，其中包括其重要药物的专利过期，以及与美国政府的诉讼等。
为了应对市场的变化和巩固其竞争优势，辉瑞开始实施收缩战略。
该战略的关键在于集中公司的核心研发重点，缩减不必要的研发开支，以及通过收购和出售资产等方式来降低成本和减少风险。
这些精简举措加速并提高了辉瑞的研发产品，进一步提高了研发效率和竞争力。
3.日本航空日本航空是一家有着悠久历史的国际航空公司。
在2010年，由于连续经营亏损严重，日本航空宣布实施大规模的重建计划，即收缩战略，目标是将部分业务和资产进行削减，以降低公司的成本和维持公司的正常运营。
其中，该公司所经营的非核心业务和航线被削减，仅保留核心航线，以及国际和国内高利润的航线。
日本航空还减少了其机队规模，关闭了不必要的国际办事处，并运用最优化的运营方式来降低成本和提高收益。
这些收缩措施使公司成功实现了扭亏为盈，并成为一家运营高效的优秀航空公司。
以上是收缩战略的三个成功案例，尽管在实施收缩战略时会面临一些挑战和风险，但如果能够正确地实施和加强调整，将有助于企业获得长期的竞争优势和提高经营效率。
中心法则的具体内容
中心法则的具体内容中心法则是一种管理理论，通过最大化组织的效能和效率，实现组织目标的方法。
它是由美国商界先驱亨利·福特于20世纪初提出的。
中心法则的核心思想是集中力量和资源在核心业务上，实现组织优势和可持续发展。
以下是中心法则的具体内容。
一、核心业务中心法则强调将组织的核心业务作为最重要的关注点。
核心业务是组织最主要的竞争优势和价值创造点。
福特认为，只有将资源和精力集中在核心业务上，组织才能在市场上获得竞争优势。
因此，组织应该明确核心业务，并不断加强和完善核心业务的能力。
二、统一领导中心法则认为，为了实现组织的效能和效率，必须建立一个统一的领导体系。
统一领导有助于确保组织的战略目标和运营目标的一致性。
领导者应该具备明确的愿景和战略，能够将人员和资源分配到核心业务上，并提供良好的领导和指导，使组织能够迅速适应外部环境的变化。
三、合理布置资源中心法则认为，资源管理是组织有效运作的关键。
组织应该合理布置资源，将大部分资源集中在核心业务上，避免将资源分散在不相关的项目和部门中。
这样可以避免浪费和效率低下，提高资源利用率和绩效。
四、简化决策过程中心法则强调简化决策过程，提高组织的决策效率。
福特认为，决策应该集中在核心业务上，避免过多的层级和复杂的程序。
简化的决策过程可以使组织更加敏捷和灵活，迅速做出反应，并减少决策的时间和成本。
五、持续改进和创新中心法则要求组织持续改进和创新，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
通过不断改进核心业务的产品和服务，组织能够提高竞争力和市场份额。
此外，组织还应鼓励创新和风险管理，培养创新能力和创造力，不断推动组织的发展和创新。
六、精益生产中心法则提倡精益生产，以提高效率和降低成本。
福特通过标准化生产过程、流程优化和自动化设备等方法，实现了生产效率的大幅提升。
组织应该不断改进生产流程，消除浪费，优化工作方法和系统，提高生产效率和品质。
七、员工培训和发展中心法则重视员工的培训和发展，认为员工是组织成功的关键因素之一、福特倡导培养员工的专业技能和领导能力，提供良好的工作环境和机会，激励员工的自我提升和发展。
企业战略管理
《企业战略管理》综合题一、不定项选择题（每题至少一个正确选项，错选、少选、多选均不得分。
每题0.5分，共15分）1．在《竞争战略》一书中（ A ）提出了著名的五种竞争力量模型。
A波特 B钱德勒 C魁因 D安索夫2．宏观环境分析常用的模型是（ B ）。
A SWOT分析模型B PEST模型C “五种力量”模型D 生命周期分析模型3.企业战略与军事战略的相同点体现在（ABD ）A环境的同质性 B对抗的同质性 C决策主体的同质性 D管理过程的同质性4.我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即（ABC ）A营运范围的界定与调整B核心资源的创造与累积C事业网络的建构与强化D战略外部环境5.进入壁垒高低的因素主要有（ABC ）A规模经济 B 产品差异优势 C资本需求 D产品价格高低6.企业战略确定的发展方向、战略目标和基本方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企业行动的指导纲领。
要将它变成实际行动，必须将其进一步展开、分解和落实。
这是指战略（ B ）的特征？A全局性 B纲领性 C长远性 D结构性7.企业使命通常由下列哪些要素构成？（ABD）A企业存在的目的 B企业经营哲学 C企业战略目标 D企业形象8.战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功的机会。
这属于（B ）战略实施类型。
A指挥型 B变革型 C合作型 D文化型9.在战略选择时，战略决策者面对多个备选方案，往往很难作出决断，因为要考虑许多相关的因素。
其中有一系列行为因素影响着战略的选择，这些因素有（ABCD ）A过去战略的影响 B企业对外界的依赖程度C对待风险的态度 D企业内部人事与权利因素10.从控制时间来看，企业的战略控制方法可以分为如下三类（ABD ）A事前控制B事中控制C财务控制D事后控制11.“东方不亮西方亮”是用来比喻（ C ）。
(完整word版)案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔。
伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年，福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司。
其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造,亨利。
福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外,他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输，这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。
这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分。
但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变，庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场,福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外,其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前,福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是,公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食。
公司决策层经过分析发现,物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱，损害了公司汽车业务的发展.而且随着汽车业务的业绩下滑，庞大的供应链不能及时的反映这种变化。
本章案例-福特汽车公司的战略选择
本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。
其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。
在T型轿车生产的第一年，就销售了10000多辆。
19297年，T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。
福特汽车公司又推出了A型轿车，该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。
当A型轿车开始失去市场时，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。
1904年，他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
在发展早期，福特汽车公司采用了相关多样化战略，1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。
下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。
（1）塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。
（2）福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
（3）电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年，福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，他与1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的，后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公，后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
福特企业文化
福特企业文化福特（Ford）是一家全球知名的汽车制造公司，其企业文化是其成功的重要因素之一。
福特企业文化以以下几个方面为核心价值观和行为准则：创新、卓越、团队合作、客户至上、社会责任。
1. 创新：福特企业文化鼓励员工不断创新和突破传统，挑战自我，追求卓越。
公司提供良好的创新环境和资源支持，鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动技术和产品的不断进步。
2. 卓越：福特致力于提供卓越的产品和服务，追求品质和性能的最高标准。
公司鼓励员工追求卓越，不断学习和提升自己的专业能力，以满足客户的需求和期望。
3. 团队合作：福特鼓励员工之间的合作和团队精神。
公司强调相互尊重和信任，鼓励员工分享知识和经验，共同解决问题，实现共同目标。
福特相信团队合作的力量，通过协同合作，实现更大的成就。
4. 客户至上：福特将客户放在首位，不断满足客户的需求和期望。
公司鼓励员工积极倾听客户的声音，关注客户的反馈和意见，不断改进产品和服务，提供更好的用户体验。
5. 社会责任：福特积极履行企业社会责任，致力于可持续发展和环境保护。
公司注重环境友好型产品的研发和生产，推动绿色出行理念的普及。
福特还积极参与社区公益活动，回馈社会，关注弱势群体的福利。
福特企业文化的核心价值观和行为准则贯穿于公司的各个层面和业务领域。
公司通过培训和内部沟通，确保员工对企业文化的理解和认同。
福特相信企业文化的力量，激励员工积极工作，推动企业的可持续发展。
福特的企业文化在其全球业务中发挥着重要作用。
它为员工提供了一个积极的工作环境，鼓励他们发挥个人潜力，追求卓越。
同时，福特的企业文化也为客户提供了优质的产品和服务，满足他们的需求和期望。
福特还通过承担社会责任，积极参与社区活动，为社会做出贡献。
总之，福特企业文化以创新、卓越、团队合作、客户至上和社会责任为核心价值观和行为准则，为福特的全球业务提供了重要的支持和指导。
这种企业文化的积极影响使福特成为了一家备受尊敬的汽车制造企业。
对福特汽车公司的物流外包进行讨论与分析
4、查找福特汽车如今的经营现状？
答：去年福特现金流方面有很大的问题，现 在福特营业状况已有所改善。福特近来表 现一直不错，2月份销量上升43%，股票价 格周一也由一年前的每股2.1美元上涨到 13.3美元。
5、查找今后业务外包的趋势如何？
答：1.企业希望并需要通过BPO获得更多益处 2.企业与外包服务提供商的协作关系日益重要 3.多厂商外包的管理变得至关重要 4.评估和质量是重中之重 5.BPO合同将日益复杂 6.全球化的BPO将不断扩大 7.BPO的全球交付模式需要标准化和一致性
福特公司的简介：
福特汽车公司成立于1903年。1913年，福特汽 车公司开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变 了汽车制造的未来。亨利· 福特使美国工人的生活发 生了革命。福特汽车公司旗下拥有7大著名汽车品牌 系列，这就是：福特、林肯、水星、美洲豹、阿斯 顿· 马丁、马自达、和沃尔沃的轿车部门。此外，还 拥有全球最大的汽车零部件系统之一－Visteon，全 球最大的汽车信贷企业－福特信贷、以及Hertz汽车 租赁公司。
2、用核心能力理论分析福特公司的 外包决策？
3、用业务外包理论来分析福特公司 的外包决策？
答：在决定将公司的物流活动进行外包后， 福特公司要做的工作就是选择低成本的供 应商及保持对供应商的控制，以确保公司 要求的物流服务水平及以最低成本完成物 流功能。其中，重点评价的是供应商的交 货和配送速度。福特公司采取的做法是进 行全球资源配置计划的所有业务？指出福特汽 车的核心业务？并指出福特公司决策？ 答:福特汽车包含的业务有：除了汽车制造和汽 车租赁外，还控制整个原材料供应、制造、运 输、销售过程。 核心业务——汽车制造和汽车租赁.公司的决策 层经过分析发现并表示：物流外包决策为福特 汽车公司的决策。
PowerQ
• 3．决策--保留核心业务，其他相关职业外包，最重要是对物流的外包
二、用核心能力理论分析福特公司 的外包决策？
• 1．企业独特拥有的，为消费者带来特殊效用，使企业在 市场上长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力 资源。
• 2．企业之间的竞争体现为核心能力的竞争
• 3．多个合作伙伴，例如运输方面有FedEx和UPS。
四、查找福特汽车如今的经营现状？
中国：2010年第一季度153362台，同比增长84％ 作为福特品牌在全球市场最为成功的车型之一，福特福 克斯3月销量共计14793台。
美国：2009年4月福特汽车在美国市场上销售量为133979辆，今年 销售量高于去年同期，且第一季度营收有所增长。数据显示在第一 季度市场份额为17.4%,环比增长2.7个百分点。
PowerQ
PowerQ
Ford Motor Company
Ready
福特汽车 案
例 讲 解
三国杀小组为您呈现！
一、是分析福特汽车的所有业务？指出福特汽车的 核心业务？并指出福特公司决策？
所有业务
核心业务
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ决策
• 1.所有业务--建造内陆港口和错综复杂的铁路，公路网络。投资煤矿 ，铁矿，森林，玻璃场，买地种植制造油漆的大豆，购买土地建立起 一坐橡胶植园,投资各种运输交通工具.
车辆展示
车辆展示
五、查找今后业务外包的趋势如何？
• 1．企业对业务外包的成本投入更加分化，谋求最低成本 投入带来最高利润回报。更加看中外包商的核心竞争力， 是否能满足自身实现最大利益的需求。
• 2．信息技术外包将继续引领全球化的外包活动。 • 3. 中国将成为全球科技业务外包的最大承接国
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应 链管理形成了更为有效的组织和系统，为全 球资源配置的成功提供了有力支持。
扩展企业包括采购公司和供应商（一个或多 个），他们通过紧密合作来实现最大化的利 润分配，所以说，扩展企业不仅包括了企业 的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业 与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。
决 策：在社会分工日益专业化的现代经济中， 没有哪一家厂商能够完全做到自给自 足，只有将企业有限的资源投入到加强 自身核心竞争力上，并与供应链上其他 企业通力合作以最有效地利用内，外部 资源，才能成为真正的赢家。
全球商业市场竞争日益加剧，市场需求瞬万 变，使企业感觉到完全依靠自身的智力资源 同复杂多变的环境以及日渐难以对付的竞争 对手相抗衡来获取竞争优势已不是易事。美 国著名管理大师杜拉克曾指出：“在10年
扩展企业主要具有以下的特征： ① 核心企业集中体现核心竞争力的商业活
动，把非核心业务外包给外部产品供应商和服 务提供商。
② 扩展企业的核心企业与供应商和客户建
立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合 作伙伴而不是竞争对手。
③ 为了实现供应商——客户在商业和技术 信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术 和运输手段支持跨组织的商业活动。
组长 演讲 评分
组员
马亮ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ黄琴 沈雍 王蓓蓓、严杰
谢谢观赏！
另外，福特汽车公司与供应商的业务联系比 较紧密，同时提供一些技术支持，这样来缓 解需求方和供应方的需求压力，促进合作的 顺利和长久进行，建立长期、相互信赖的关 系。
福特汽车公司的业务外包不仅体现在原材料 和零部件方面。而且在物流运输方面也是全 权外包的，寻求有能力满足自身需求的物流 服务公司（如FedEx、UPS），即缩短了 零部件和成品的交付时间，又降低了运输和 库存成本。
在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要 在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其 他一些国家进行原材料和零部件的采购。福 特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流 的质量、最低的成本和最先进的技术提供者 实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原 材料和零部件的供应商。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化 的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供 应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏 柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计 划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前 更低。
至 15年之内，任何企业中仅做后台支持而不 创造营业额的工作都应该外包出去。” 这
其 实是一个信号, 它传递给人们这样的信息： 做你擅长的工作，把其他的工作交给专业的 人和公司，这样，你将获得更好的收益。
全球化的深化发展使企业必须在全球范围内 寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球 范围内配置资源。在全球范围内对原材料、 零部件的配置正成为企业国际化进程中获得 竞争优势的一种重要技术手段。
提升人力资源管理专业性 毫无疑问，未来组织的HR将在某一个或某几个 人力资源管理领域成为专家，为业务部门提供 更为专业的咨询服务。随着组织人力资源管理 水平的提升，专业人力资源外包服务商的优势 将更多地显现。它们拥有专业的人力资源专家 先进的人力资源管理程序和服务，并有着实施
相关管理项目丰富的成功经验和失败教训，这 使
最近几年，福特汽车公司把配置全球资源的 战略扩展成为集成化的“福特2000”采购战 略，目标是建立一个适于全球制造的汽车生 产环境，零部件的设计、制造、采购以及组 装都是在全球范围内进行的，并为此建立了 反映17个分厂每天原材料大致需求量的“
日 报交货”系统。这是全球资源配置成功与效 率的关键所在。
随着外包在人力资源领域的日益成熟，人 力资源管理者对外包服务商提供的产品与服 务也将提出更高的要求。根据Yankelovich Partners的调查，大多数公司认为传统的外 包形式并不能通过支持新的业务机会来帮助 组织实现营业收入的增长。此外，通过外包 获取HR服务的组织在扩张进入新的领域时 仍须为此支付新的费用。
随着技术的进步、商业环境的转变以及组织 结构的变革，业务外包已普遍适用于许多行 业，而人力资源外包管理作为一个行业还将 经历以下转变：技术出众、具有提供全面解 决方案的服务机构将最终赢得市场，这将导 致市场中具备不同核心能力的服务商或机构 结成战略联盟以提升竞争力。同时，技术的 深入发展也将使远程操作成为趋势，市场上 将会出现两种外包机构：一类提供端到端管 理服务或人们常说的外包管理机构；另一类 通过网络提供各种服务。
据《东方早报》报道 本已板上钉钉的收购， 如今横生枝节，吉利在收购福特旗下沃尔沃 公司的谈判中遇到障碍。但吉利董事长李书 福仍表示有信心完成这次中国汽车业少有的 跨国兼并。
09年12月，瑞典媒体引述消息人士的话报道 称，吉利已经敲定21亿美元的融资，资金来 自中国金融机构和地方政府部门；并预计吉 利集团收购沃尔沃的出价不会高于20亿美元 这一价格比之前业界猜测的16亿美元要高出 不少，也将创下中国收购海外整车资产的最 高金额纪录。
在中国，2009年里，长安福特销售业绩持续 增长，创造了历史新记录。12月份，长安福 特共销售福特品牌轿车19744辆，连续第11 个月保持同比增长。截至12月底，长安福特 2009年全年共销售福特品牌轿车23万辆，实 现同比48%的增长，使2009年成为长安福特 自2001年成立以来销量最大的年份。
福特汽车的物流外包分析
1、福特汽车的所有业务、核心业务、决策 2、用核心能力理论分析福特公司的外包决策 3、用业务外包理论分析福特公司的外包决策 4、福特汽车现今经营状况 5、今后业务外包的趋势 6、我领导下的福特参与全球竞争 7、成员简介
所以业务：汽车制造、汽车租赁、原材料的供应 运输、销售
核心业务：汽车制造和汽车租赁
为了保证全球资源配置的成功与效率，福特 汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的 技术培训，并与他们在工程、合作设计等方 面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全 球供应商之间的技术交流困难。同时，福特 汽车公司尽量保证生产计划的稳定性，以便 其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应 实现JIT供货。
然而出乎所有人的意料，形势陡然生变。据 知情人士透露，虽然吉利已经完成相关融资 但沃尔沃工会近期曾表示，吉利汽车在收购 沃尔沃后，如果想复活该品牌，至少需要再 投资14亿美元。吉利能否筹得这笔资金遭到 了各界人士的一致怀疑。
去年福特现金流方面有很大的问题，现在福 特营业状况已有所改善。福特近来表现一直 不错，2月份销量上升43%，股票价格周一也 由一年前的每股2.1美元上涨到13.3美元。与 去年福特处于财政困难时期相比，吉利目前 处于被动状态。
其可以专注于全球相关领域的最新管理实践， 从
而为企业提供更具前瞻性的服务。
组织战略的合作设计者 人力资源管理者应适应企业发展需要，从战 略的角度规划组织结构；成为知识管理的专 家，协助组织应对知识经济环境的挑战；总 结变革的成功因素以及确认组织的优势和劣 势；并且要注重企业文化建设与变革，及时 对文化的变革做出反应。
提升企业核心竞争 全球商业市场竞争日益加剧，市场需求瞬息万 变，使企业感觉到完全依靠自身的智力资源同 复杂多变的环境以及日渐难以对付的竞争对手 相抗衡来获取竞争优势已不是易事。美国著名 管理大师杜拉克曾指出：“在10年至15年 之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业 额的工作都应该外包出去。” 这是一个 这样的信息：做你擅长的工作，把其他的工作 交给专业的人和公司，这样，你将获得更好的 收益。