2016年积木玩具行业乐高分析报告

2016年积木玩具行业乐高分析报告

2016年8月

目录

一、乐高：积木玩具世界的苹果 (5)

二、乐高发展剖析：专注核心产品，打造玩乐体系 (6)

1、早期阶段（1932-1992 年）：创造寓教于乐的游戏体系 (7)

（1）开发多系列的产品+完善产品线生产体系形成产品竞争力 (8)

①定位寓教于乐，开发多系列产品，形成建筑类的游戏体系 (8)

②完善产品线生产体系，推出多品牌推广战略 (9)

（2）加强与零售商合作+设立乐高乐园完成品牌建设 (10)

①统一经销商门店，提升终端营销能力 (10)

②开设乐高乐园，提高儿童黏性 (10)

2、危机阶段（1993-2004年）：业务多元化失败，盲目扩张乐高乐园 (11)

（1）专利到期引致低成本积木厂商涌现，电子游戏兴起挑战积木玩具消费 (11)

（2）乐高乐园照搬迪斯尼模式，重资产的属性成为乐高最大的包袱 (16)

3、整合阶段（2005-2008年）：聚焦核心业务，重建产品竞争力 (17)

4、拓展阶段（2008-至今）：布局教育渠道，开发IP产品 (21)

（1）深耕细分市场，推动产品创新 (21)

①成人市场 (21)

②女孩市场 (21)

③机器人教育 (22)

（2）进军电影视频领域，实现内容IP化 (22)

①星球大战等产品畅销，开启乐高的授权之路 (22)

②IP费用高企，乐高进军电影视频领域开拓自主IP (22)

③由浅入深开拓自主IP，优势内容促进乐高内容的提升 (23)

（3）依托教育渠道，驱动积木消费 (23)

（4）以乐高教育为出发点，推动乐高品牌在国内的建设 (25)

（5）国内销售渠道拓展形式为全球合作伙伴+智乐经销总代理合作 (27)

（6）看好亚洲益智玩具市场，建设乐高嘉兴工厂 (28)

（7）与国内积木领先生产企业相比，乐高与本土文化的结合、与传播内容和渠道的

合作存在弱势 (28)

5、乐高四阶段发展的总结 (29)

三、国内相关公司：邦宝益智 (31)

1、益智玩具行业领先企业，在品牌+产品上具有竞争力 (31)

2、产能瓶颈制约营收增长，产能释放触发业绩弹性 (31)

3、研发“教育包”，切入学前教育领域 (31)

4、看好公司向泛文化领域的布局 (32)

乐高发展剖析：专注核心产品，打造玩乐体系。根据经营战略和运营情况，我们将公司84年的发展分为如下阶段：

早期阶段（1932-1992年）：创造寓教于乐的游戏体系。乐高的商业模式与当时行业既有的玩具生产商没有本质区别，但与当时其他厂商不同，公司基于创造寓教于乐的游戏体系的发展战略，开发多系列的产品+完善产品线生产体系形成产品竞争力、加强与零售商合作+设立乐高乐园完成品牌建设；1992年，乐高控制了近80%的积木玩具市场。

危机阶段（1993-2004年）：业务多元化失败，盲目扩张乐高乐园。乐高在1932-1992年的成长主要来源于面向清晰的客户群、专注于相对较少的产品；但在积木专利到期和电子游戏冲击传统游戏的背景下，乐高在1993-2004年尝试业务多元化，过多的项目导致公司经营体系混乱；同时管理层盲目扩张乐高乐园，也加剧了乐高的财务危机。

整合阶段（2005-2008年）：聚焦核心业务，重建产品竞争力。乐高在2005-2008年聚焦核心的塑料积木产品线，在企业内部进行生产、管理和创新上的改革，重塑产品的设计和生产优势；外部通过建立“直营+经销”的复合体系，提升乐高的品牌形象。2005-2008年公司经营业绩有了明显提升：2008年收入为95亿丹麦克朗，年均复合增速为10%；实现净利润13亿丹麦克朗，年均复合增速为36%。

拓展阶段（2008-至今）：布局教育渠道，开发IP产品。近年来，零售渠道的传统积木产品销售已经有所放缓；乐高通过深耕成人、女