海外水电EPC项目建设模式探索

海外水电EPC项目建设模式探索【摘要】阿萨汉一级水电站项目是中国华电集团公司海外投资、自主建设、自主运维的第一个项目。

阿萨汉项目根据水电施工实际情况，结合阿萨汉现场和epc合同的具体特点，按照中国华电集团公司工程建设管理工作体系的相关要求，建立健全了项目的安全、质量、进度管理体系。

阿萨汉一级水电站的投资、建设和运营模式均具有创新，为投资海外项目积累了丰富的可供借鉴的经验。

【关键词】海外项目；水电；epc；建设模式一、引言1.阿萨汉项目概况阿萨汉一级水电站位于印度尼西亚北苏门达腊省阿萨汉河上游河段，是阿萨汉河上游河段水电规划三级开发方案的第一级电站。

上游是印尼最大内陆湖toba湖，相距25km。

多巴湖流域面积3450平方公里，水面面积1100平方公里，正常高水位905m时的总库容为28.6亿立方米。

阿萨汉一级水电站厂房内设两台单机容量为90mw的水轮发电机组，总装机180mw，多年平均发电量11.75亿kw.h，电站设计水头163.5m，额定出力时最大引用流量为125.8立方米/秒。

阿萨汉一级水电站项目由调节坝，引水口，引水隧洞，调压井，压力管道，发电厂房，尾水管，发电设备，开关站，输电线路及其它准备工程。

本项目业主为印尼bdsn公司，工程师为印尼plne公司，总承包商为华电工程，分包商包括葛洲坝、中水十六局等。

2.阿萨汉项目意义阿萨汉项目是华电集团响应国家“走出去”战略的第一个海外投资项目[1]，对中国工程公司在海外特别是印尼市场的声誉有很大影响，也对epc带动海外投资的融资模式是否成功具有重要的检验作用。

阿萨汉按照合同要求按时保质保量完工，对缓解印尼北苏门答腊省的电力紧张具有重要意义，目前北苏省严重缺电，经常拉闸限电，阿萨汉项目早日建成并投产，对缓解北苏省供电紧张局面具有重要作用。

二、阿萨汉项目执行难点阿萨汉一级水电站作为华电工程在海外的第一个水电epc项目，尤其是在项目初期，面临与印尼方设计和管理理念差异大、合同技术指标要求高、受相关方制约严重、各种施工准证繁多、外围关系极其复杂、后勤保障困难等诸多困难和挑战。

1.设计管理理念差异印尼虽然整体经济发展较为欠缺，但工程管理层干部均与欧美、日本进行过长时间项目合作，对我国水电技术施工方法和规范标准的认可度较低。

在合同方面，该epc合同条款没有采用fidic标准合同条款，而是制定了对承包商较严格的条款。

该项目尽管是epc 项目，但合同里面部分套用了单价合同的条款；此外，合同技术条款制定于上个世纪八十年代，较多技术方案和标准已经被中国水电技术所淘汰或更新，但业主和监理不愿承担变更合同而带来的责任，仍坚持采用落后的技术，给设计和采购以及现场施工带来较大的困难。

2.技术指标要求高阿萨汉项目总装机180mw，年保证发电量11.75亿kw·h，设计水头163.5m，设计流量125.8m3/s。

该电站年保证发电小时数达6500小时，多年平均可发电小时数超过8000小时。

因此，高强度工作环境要求机组具有较高的发电效率和稳定性。

变电站电压等级275kv，为印尼下一代电网拟采用电压等级的第一个电站。

国家电网相关部门缺乏275kv电压的运营经验，但对设计、设备等要求均高出正常标准。

对主设备的要求特别严格，其中要求水轮机的效率93.0%，发电机的加权平均效率98.23%，否则业主拒收设备。

3.相关方制约严重由于水库和阿萨汉河流域的调度权由二级电站（inalum）控制，因此一级电站在诸多方面受到二级电站的制约。

如临时道路施工必须保证开挖的石渣不能落入阿萨汉河和水库、开挖过程中爆破的震动不能超过一定标准、公用道路必须及时维护等。

尤其是一级电站调试期和运行期的水库调度问题，目前受到二级电站的极大制约。

由于变电站将在建成后直接由印尼国家电网（pln）负责运行，开关站的设计、设备供货等均需pln直接审批。

pln机构设置十分复杂，审批流程非常繁琐，审批结果反复矛盾、前后否定，导致开关站施工进度受到极大影响。

4.资源组织困难印尼属于不发达的第三世界国家，其施工设备十分匮乏。

该项目所需的施工设备绝大部分均从中国进口[2]。

由于海运周期长及海上运输保管难度大等特点，造成了项目的后勤保障困难很大。

如由于合同技术要求较高，隧洞衬砌所需止水材料均为国内采购，运输至工地。

项目所需水泥，为当地水泥供应商从马来西亚进口然后按区域分配供应。

同时，印尼节假日众多，一旦过节，所有供应商均停止营业，这也进一步加剧了物资采购的困难。

三、阿萨汉项目管理模式特点鉴于执行初期出现的一些问题和面临的实际困难，华电工程阿萨汉项目部改变了完全照搬中国水电开发模式的观念，从项目管理结构、项目执行团队、外围支持、分包商管理、商务管理等方面不断探索和创新，形成了既符合水电建设特点，又满足华电工程项目管理体系要求的海外水电项目管理模式。

1.建立以epc总包商为核心的项目管理结构在项目执行的初始阶段，我方沿用国内广泛采用的业主（总承包方）-设计（设计分包）-监理（监理分包）-施工单位（施工分包）的模式[3]，通过招标确定了设计、监理和施工的分包单位，拟用小规模的华电项目部执行该项目。

但业主bdsn公司基于自身利益、责任和项目管理经验，对华电工程的项目执行进行苛刻的控制，导致现场施工无法按照国内成熟经验进行。

另一方面，epc项目团队、监理、施工单位都缺乏类似模式的工程经验，责任不明，无法在较短时间内适应印尼方的管理模式，难以通过总包商与业主工程师进行有效沟通，导致现场施工无法正常开展。

因此，参照国际项目的执行模式，对项目部执行管理模式进行如下改进：将监理（监理分包）环节改为工程部；技术环节成立技术部；外围协调环节成立hse（health，safety， environment）部等，形成了业主-业主工程师-总包商（工程部，技术部，hse部等）的模式。

该模式突出了epc总包商的核心地位，通过成立强有力的工程部和技术部取代监理分包，加强了总包商自身的专业水平，能够更为有效的与业主和业主工程师进行沟通，同时对分包商的管理也更为有效，推动了上下游环节的良好运转。

2.整合高效的项目执行团队在项目执行团队建设方面，阿萨汉项目具有以下特点：第一，华电工程作为总包商，主要定位于专业的项目管理，其核心团队的主要作用在于按照项目管理的思路进行安全、进度、质量、费用等控制，强调其执行能力和沟通能力。

第二，水电工程是系统复杂、作业面距离远的系统工程，涉及到地质、测量、水工、施工、水机、电气、金结等各个专业，需要各个专业大量的技术和管理人员。

第三，项目地处海外，在项目管理、技术、社会协调、物资保障等各个方面与当地人员进行沟通，所有需要一批从事沟通协调工作的当地员工。

3.寻求最大限度的各方支持阿萨汉项目的执行，除了依托华电工程自身的管理和技术力量外，还寻求最大限度的华电系统内外单位支持，主要体现在：充分借助集团公司大家庭相关单位的管理和技术力量；加强与华电香港公司和华电运营公司的互动与合作；与一批国内知名专业公司进行充分合作，解决关键性的管理和技术问题；争取印尼方业主和工程师的大力支持；加强与当地电网公司的合作。

4.实施务实高效的分包商管理阿萨汉项目土建及安装分为引水系统工程和厂房系统工程两个标段，在集团工程部的指导下，分别选择了葛洲坝和中水十六局作为施工分包商，既避免了海外项目分标过多引起进退场成本高、管理难度大等问题，又形成了适当竞争的格局[4]。

在对两家施工分包商的管理中，既重视现场工程管理，又重视国内后勤管理，在保证现场得到充足的人力、设备、材料和后方全力支持的条件下扎实推进安全、质量、进度管理。

四、阿萨汉项目管理体系建设阿萨汉项目在建立高素质、强凝聚的海外项目管理团队的同时，项目部加强管理体系建设，使项目管理规范化，高效化，对工程的质量、进度、安全、环保及外围保障的管理体系进行了一系列探讨。

1.质量进度控制体系阿萨汉项目按照项目经理-现场经理/副经理-工程部长/副部长-专责工程师-区域工程师的组织结构进行控制，通过区域工程师管理分包商的区域工程师，工程部管理分包商项目部实现对分包商的全面控制，同时工程部担负对业主工程师的沟通。

2.安全、环保及外围保障体系项目部根据水电施工实际情况，结合阿萨汉现场的具体特点，按照集团公司安全管理工作体系的相关要求，建立了项目部安全环保及外围保障的管理工作体系，并不断加以完善。

按照项目经理-现场经理/副经理-hse部-hse专责工程师的组织结构进行控制，对分包商进行控制并与业主、工程师协同工作。

五、总结与思考通过阿萨汉项目的执行，对海外epc项目的思考如：（1）项目的管理模式和组织体系既要充分结合项目和合同的特点，满足业主的需要，又要结合管理国内分包商的习惯，推动了上下游环节的良好运转。

（2）通过强化核心团队、凝聚专家团队、融合本土团队，并结合这三支团队和海外工程的特点，进行了管理体系的创新，并取得了相应的成效，为海外项目提供了管理借鉴。

（3）较大规模海外项目的执行工作，其特点是系统复杂，专业性强、各有特点，需要整合多种资源，并结合工程实际来做好管理体系的创新工作，才能保证执行的正确性和高效性。

在华电集团和华电工程集团的大力支持及帮助下，海外分公司阿萨汉项目部克服了各种外部社会干扰，精心组织，认真施工；整合各种资源配置，运用先进的项目管理方法，狠抓落实，按照“安、快、好、省、廉”的标准，经过41个月的艰苦奋斗，成功实现了按合同工期并网发电，为集团公司第一个海外投资项目的成功实施、为海外工程分公司的荣誉贡献了智慧和力量。

参考文献：[1]陈伟，王志浩.海外epc调试质量管理模式探索[j].中国电力教育，2011（12）：54-56.[2]施海.印尼电力市场epc总承包的风险与防范[j].华中电力，2011，24（4）：9-13.[3]吴云良，何武全，刘智.水电工程epc总承包管理模式及应用[j].水资源与水工程学报，2011，22（6）：155-157.[4]杨倩.浅谈epc总承包商的施工分包合同管理[j].中国电力教育，2011（15）：42-43.。