生产管理诊断

（一）生产过程的组成 （二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干 主 体、分流辅助”原则等）
二、生产单位的组织形式诊断
（一）企业的生产单位 （二）企业生产单位的三种组织形式 （三）组织形式的比较分析法
三、工厂布置诊断
生产活动相关图布置法
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生产管理诊断
1.3.3 生产过程组织的诊断
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
对象专业化 工艺专业化 大批量工艺专业化 成批轮番工艺专业化 单件小批工艺专业化
直接分配法 在制品定额法 反工艺顺序法 生产周期法 提前期法
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生产管理诊断
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n 在制品定额指指在一定的技术组织条件下，为保 证生产衔接，必须占用的在制品的最低储备量。
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2020/11/24
生产管理诊断
1.3.2 生产战略诊断
一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略
方案，可以从以下方面着手：
（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分 （2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分 （3）按接受顾客购货的生产方式不同划分
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n 在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制 品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产 品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车 间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定 额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间 的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用 于大量大批生产企业。
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n 安全生产和劳动保护分析
n 文明生产分析（5S管理）
n 定置管理分析
n 色彩管理分析
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1.3.5 生产现场管理诊断
n 5S管理是对生产现场各生产要素所处状态 不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高 素养的管理。
n 定置管理是指运用调整生产现场的物品放 置位置，处理好人与物、场所、物与场所 的关系的一种管理工作。
0
合计 6200 6200
1850
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
项目
费用
库存
1850*5=9250元
正常工资 (50*1.6)/8=10人
8*5=40元/人.天
10*40*124=49600元
合计
9250+49600=58850
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方 案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品 报废，无残值回收。
方案 年产量 概率 年固定费用 单位产品变动费用
1 5000 0.3 200000
80
2 8000 0.4 250000
75
3 10000 0.2 320000
65
4 15000 0.1 450000
n 不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体 安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产 出量，如机械厂用“工时” 表示总量。
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n 客户企业生产一种产品，已知今后1-6月 的需求预测数据和生产日数，以及其他数 据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。
一、总量计划诊断
（1）总量计划的特点 （2）总量计划图表分析法
二、生产作业计划工作诊断
（1）生产作业计划的特点 （2）车间作业计划编制方法的分析 （4）生产作业控制的诊断
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n 总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现 有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已 适应需求变动的综合性计划。
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1 2 3 4 5 6 7 8 9
生产管理诊断
1.3.3 生产过程组织的诊断
方块表
1、材料库 与其他单位的接近程度 A—5 I—2，6，8 O—3，4 U—7
关系积分 6 12 6 2 26
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1.3.3 生产过程组织的诊断
n 先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、 U、X的顺序布置其他的单位
项目 正常工资 加班工资 外包 库存 录用
数据
项目
数据
5元/时
辞退
75元/人次
7元/时
正常工作时间 8小时/天
10元/单位 劳动定额 1.6小时/单位
5元/单位.月 期初人力 10人
50元/人次 期初期末库存 0
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
有三个可行方案：
1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平 均需求量生产。（需求低，积累库存；需 求高，动用库存） 生产量=月生产日数*日平均需求量
•订货处理 •资料储存
•1993年：销售 29亿，存货2.2亿； •1997年：销售123亿，存货2.3亿； •1999年：只有7天库存； •2000年：销售300亿；每2小时进 一次料。
•委托发送
•配件准备
•产品测试
•集结待运
•整机装配
•产品包装
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1.3.2 生产战略诊断
2、按期初人数和最低需求量（38单位/月） 生产，不加班，超过需求部分外包，计划 期自产量4712（38*124）单位，外包总 量为1488（6200-4712）。
3、1~3月日平均产量为40单位，4~6月日 平均产量为60单位，生产超过需求的库存， 不足的外包，不加班，会有人员变动。
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1.3.2 生产战略诊断
2、计算各方案的期望值
（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元 （2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元 （3） （4）
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1.3.3 生产过程组织的诊断
一、生产过程构成及其合理性的诊断
n 安排后按各部分所需面积的比例和厂区地 形，绘出工厂总平面布置草图。
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1.3.3 生产过程组织的诊断
1、材料 3、工具车 4、修理车
库
间
间
库2
5、主要生产车间
成
品
室6 配 电
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7、食堂 8、办公
室
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
• 工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立 工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、 铸造、锻造等）
• 对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个 生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组 为对象的专业化生产单位。
• 混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设 置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工 艺专业化设置热处理车间去完成。
代号
绝对必要
A
特别重要
E
重要
I
一般
O
不重要
U
不能接近
X
评分 6 5 4 3 2 1
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1.3.3 生产过程组织的诊断
接近程度的原因及代号
使用共同的记录 人员兼职 共用场地 人员联系密切 文件联系密切 生产过程的连续性 从事性质相类似的工作 使用共同的设备 有特殊气味不宜接近
二、生产战略诊断的方法
（1）趋势分析法（定性） （2）期望值法（定量）
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1.3.2 生产战略诊断
成本领先 差异化或特色化 重点化
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大批量
中批（批量中等、品
种较多、成批轮番生 产）
单件小批
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1.3.2 生产战略诊断
n 存货生产战略方案 n 订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）
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1.3.3 生产过程组织的诊断
加工运输路线 返输量 运输费用 生产周期 在制品占用量 流动资金占用量 设备数量 设备投资 设备利用率
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长
短
大
小
多
少
长
短
多
少
多
少
少
多
小
大
高
低
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1.3.3 生产过程组织的诊断
n 接近程度分类
接近程度类别
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n 生产作业计划是生产计划的具体执行，它 把全年的生产任务具体分配到车间、工段、 班组以至每个工作地和工人，规定他们在 月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生 产任务，从而保证按品种、质量、数量、 期限和成本完成企业的生产任务。
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50
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1.3.2 生产战略诊断
1、计算各方案的收益
（1）5000*（150-80）-200000=150000 （2）8000*（150-75）-25000=350000
5000*150-（8000*75+250000）=-10000 （3） （4）
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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1.3.5 生产现场管理诊断
一、生产现场管理诊断的内容 点、线、面
二、工序管理分析（工序划分是否合理、“精干主体、
分
流辅助”原则等） 三、物流管理分析
路线最短————生产周期短——物流过程中 在制品占用量小——资金周转快 四、环境管理分析
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1.3.5 生产现场管理诊断
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ห้องสมุดไป่ตู้
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
月份 预测需求量 生产量 月库存变化量 月末库存量
1 900
1100 +200
200
2 700
900 +200
400
3 800
1050 +250
650
4 1200 1050 -150
500
5 1500 1100 -400
100
6 1100 1000 -100
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
月份
1 2 3 4 5 6 合计
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预测需 求量 900 700 800 1200 1500 1100 6200
生产日 数 22 18 21 21 22 20 124
每日需 求量
41
39
38
57
68
55
50
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n 生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产 品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比 产品出产时间提前的天数。可分为投入提 前期和出产提前期。
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n 生产周期法 生产周期指从加工对象投产到完工的日
历时间。 在保证交货日期和缩短生产周期的前提
下，协调各生产车间的生产，并通过绘制生 产周期图表来确定生产任务的方法。
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1.3.4 生产计划与控制工作诊断
n “救火”式的调度，还是以作业计划为依据 进行调度。
n 作业核算工作分析
（1）是否建立了生产作业的原始凭证。 如：产量报表、个人生产记录等。
（2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。 （3）通过作业核算，把计划与实际进行对比。