如何推行全面质量管理
全面质量管理的意义与推行步骤
全面品質管理的意義~2
TQM的定義: 1.結合哲學、知識、技能三個層面 2.有效改善組織各個品質成效，以達到目標 3.強調以領導階層的影響之下，建立起全員共識的組織文化，包括以顧客導向的服務理念，以及利用教育訓練，讓員工能持續的改善，達到組織改革的目標
全面品質管理的意義~3
TQM所包涵的意義: 1.組織內每個員工都必須參與 2.每個職位的員工必須以品質為目標 3.每個員工須為自己與團體的品質負責
TQM背景
第一階段:1920~1950年認為品質在於適用著重檢驗第二階段:1960年後認為品質在於符合規範著重管制第三階段:1970年左右認為品質在於滿足顧客需求著重保證第四階段:1980年左右提供附加價值第五階段:1990年創新重於全面品質管理
全面品質管理推行步驟-1
1.經營者與高階主管的決心與堅持2.訂定品質政策、目標與策略3.成立推行組織4.擬定推行計畫與衡量標準5.員工品質意識與觀念的灌輸及實踐6.進行全面的教育訓練7.建立品質管理系統8.方針管理的導入9.推動團隊合作與全員參與10.品質管理系統的執行與落實11.做好製程統計品管
TQM推行理念與精髓及四大面向
一.基本理念:1.顧客至上 2.高階管理領導 3.有理想及願景 4.轉變企業文化 5.注重整體系統品質6.掌握關鍵過程 7.著眼於預防 8.重視事實與數據 9.建立衡量標準 10.持續改善 11.視人為重要資產二.精髓:顧客滿意、全員參與、持續改善，與卓越領導三.四大品質面向:醫療技術、環境、效率，和服務
專案報告大綱簡介
一.全面品質管理的意義與背景二.全面品質管理推行步驟三.全面品質管理的經營管理架構四.全面品質管理的特質五.全面品質的推行理念、精髓和四大面向六.相關的管理方法與比較七.醫院實例八.相關研究九.結論
全面质量管理的基本原则与方法
全面质量管理的基本原则与方法全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种以全员参与、全过程管理为核心的质量管理方法。
它旨在通过持续改进和全面质量控制，提高组织的整体素质和竞争力。
本文将就全面质量管理的基本原则与方法展开论述。
一、基本原则1. 以顾客为中心：全面质量管理的核心是满足顾客的要求和期望。
组织要建立有效的市场调研机制，了解并反馈顾客的需求，将其转化为产品或服务的设计和改进方向。
只有有效地满足顾客需求，才能提升顾客满意度，并在市场竞争中获得优势地位。
2. 全员参与：全面质量管理要求组织内的每个成员都要积极参与质量管理工作。
通过鼓励员工提出改进建议、参与内部培训、实施质量检查等方式，激发员工的主动性和创造力。
只有建立起全员参与的氛围，才能形成共同努力、追求卓越的企业文化。
3. 持续改进：全面质量管理强调持续改进的理念。
组织要通过设立质量目标、制定改进计划、推行PDCA循环等手段，不断提高组织的绩效和质量水平。
只有在不断改进的过程中才能不断提高质量，适应市场需求的变化，实现可持续发展。
4. 系统思维：全面质量管理要求组织从整体上把握和管理质量。
组织要建立并不断完善质量管理体系，明确各项工作的相互关系和依赖性。
通过系统思维，可以发现问题的根源，并采取相应的措施进行改善，避免问题的反复出现。
二、基本方法1. 过程管理：全面质量管理注重对质量管理过程的把控。
组织要对生产、服务等各个关键过程进行标准化和规范化管理，确保每个环节都符合质量标准和要求。
通过过程管理，可以及时发现并纠正问题，避免问题在后续环节扩大。
2. 数据分析：全面质量管理倡导以数据为依据做出决策。
组织要采集、整理和分析质量相关的数据，运用统计方法等工具揭示数据背后的规律。
通过数据分析，可以了解质量状况、发现问题和改进的方向，提高决策的准确性和科学性。
3. 合作与沟通：全面质量管理鼓励各部门之间的合作与沟通。
全面质量管理基本方法
全面质量管理基本方法全面质量管理基本方法对于企业来说，开展质量管理工作重要推行，因此，如何进行全面质量管理是整个工作中决定性因素。
以下是店铺整理的关于全面质量管理基本方法，希望大家认真阅读!全面质量管理的总体流程一个过程，即企业管理是一个过程。
企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。
企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划(plan)—执行(do)—检查(check)—处理(act)”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。
1)计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题;分析产生质量问题的各种原因或影响因素;找出影响质量的主要因素;针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。
2)执行阶段：执行计划，落实措施。
3)检查阶段：检查计划的实施情况。
4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化;提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
全面质量管理的基本步骤通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。
制订企业人、事、物及环境的'各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。
推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。
以人为本，充分调动各级人员的积极性，推动全员参与。
只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。
并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。
做好计量工作。
计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。
做好质量信息工作。
企业根据自身的需要，应当建立相应的信息系统，并建立相应的数据库。
推行全面质量管理
推行全面质量管理全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是一种以质量为中心的企业管理理念和方法，旨在通过提升产品和服务的质量以及不断改进组织运营流程，从而提高客户满意度，增强企业竞争力。
在现代商业竞争日益激烈的环境下，推行全面质量管理已成为企业不可或缺的重要手段。
本文将探讨全面质量管理的核心原则、关键要素以及实施过程。
一、核心原则1. 顾客导向：全面质量管理的核心是将顾客的需求和期望置于至高无上的地位。
企业应该充分了解顾客需求，并通过持续的市场调研和客户反馈，不断提升产品质量和服务水平，以满足顾客的期望。
2. 持续改进：全面质量管理的目标是实现持续改进，通过不断优化工作流程和管理方式来提高产品的质量和效率。
企业应该鼓励员工积极提出改进建议，建立反馈机制，并将质量改进作为日常运营的核心任务。
3. 过程管理：全面质量管理强调对组织各个环节和流程的全面管理。
企业需要建立科学合理的流程和规范操作程序，确保每个环节都能够按照规定的标准进行操作，从而提高产品的一致性和稳定性。
二、关键要素1. 领导支持：推行全面质量管理需要企业领导层的全力支持和积极参与。
领导层应明确质量目标，并通过资源投入、组织架构调整等手段，为质量管理提供坚实的支持。
2. 员工参与：员工是质量改进的中坚力量，他们拥有丰富的经验和实践知识。
企业应鼓励员工参与质量管理活动，特别是在问题解决和改进过程中给予员工更多的自主权和决策权。
3. 数据分析：数据是质量管理的重要依据，企业应建立健全的数据收集和分析系统，及时获取产品质量指标和客户反馈信息，并通过数据分析找出问题所在，制定相应的改进措施。
4. 持续培训：推行全面质量管理需要员工具备相关的知识和技能。
企业应定期组织培训，提升员工在质量管理方面的专业水平，使其能够更好地应对质量问题和挑战。
三、实施过程1. 设定目标：企业应与顾客沟通，明确顾客的需求和期望，然后根据市场要求和企业实际情况，制定质量目标和指标，并将其转化为全员行动计划。
公司全面质量管理系统的推行与成果
公司全面质量管理系统的推行与成果在现代企业管理中，质量管理系统是一个重要的方面。
随着市场竞争的不断加剧，企业如何保证产品和服务的质量，已经成为一个备受关注的话题。
全面质量管理系统的推行无疑是企业提升竞争力的利器。
那么，公司全面质量管理系统的推行与成果到底如何呢？我们将从几个关键角度进行论述。
1.管理理念的转变推行全面质量管理系统需要企业从传统的以纯产量为导向的思维方式转变为以质量为核心的思维方式。
通过建立并执行质量管理体系，企业能够将质量视为组织的核心价值，将质量管理贯穿于企业的每一个环节。
这样的转变不仅提升了产品和服务的质量水平，也为企业在市场中赢得了口碑和竞争优势。
2.流程优化与规范化全面质量管理系统的推行促使企业对内部各个工作流程进行重新梳理和优化。
通过制定规范的操作流程和标准化的工作指导，企业能够明确员工的职责和任务，并建立相应的绩效评估机制。
这种规范化的工作流程不仅有助于减少工作中的偏差和错误，提高工作效率，还能增加工作的可靠性和一致性。
3.员工参与与培训全面质量管理系统的推行鼓励员工参与企业质量管理过程，并提供相应的培训和发展机会。
员工作为企业的关键资源，他们的专业素质和责任感直接影响着产品和服务的质量。
通过培训和教育，员工能够不断提升自身能力，提高对质量的认识和重视，从而积极参与质量管理活动，并为企业的发展做出更大的贡献。
4.客户满意度的提升全面质量管理系统的推行是为了实现客户满意度的提升。
通过建立质量标准和客户需求的对齐，企业能够准确理解客户的期望并及时作出反馈。
通过质量管理系统的各个环节的监控和改进，企业能够更好地满足客户的需求，并提供更好的产品和服务。
这种持续的客户关注和积极的改进措施将使企业赢得客户的信任和忠诚度，从而提升市场竞争力。
5.持续改进与创新全面质量管理系统的推行鼓励企业进行持续改进和创新。
通过建立质量管理系统的各个环节的评估和监控机制，企业能够及时发现问题并采取相应的纠正措施。
全面质量管理措施
全面质量管理措施一、全面质量管理在工程的施工过程中，项目经理部应大力推行及开展全面质量管理活动，以实行全过程、全员、全方位的“三全”管理为基本手段，开展群众性的质量管理和QC小组活动。
项目施工的五大要素为“人、机、物、环、法”,而人的因素是最重要的。
对进入施工现场的所有人员均应树立起质量第一的观念，加强质量意识、质量教育、提高施工管理人员及施工操作人员的质量意识，自觉地把抓质量作为自身最重要的任务。
全面质量管理的主要内容还是围绕《质量保证计划》、质量保证体系、质量管理体系来开展，根据这些内容做好本项目的各项质量工作。
全面质量管理将严格按照国家验收标准来开展活动，并以开展QC小组活动等方式来达到全面质量管理的目标。
建立由管理人员、操作人员共同组成的QC小组，以开展质量管理的活动方式来提高专项分部工程的质量。
1、混凝土外观测量QC小组此QC小组主要是检查对本项目主体结构工程中混凝土的各项质量指标是否达到相应的要求。
通过此QC小组与钢筋、模板、混凝土施工班组的联系，可对整个工程质量的提高起到促进作用。
2、施工进度计划管理QC小组主要解决施工进度计划在施工过程中的落实，在保证质量、安全、文明施工的前提下，按时完成周计划、月计划至分阶段计划直至总施工进度计划的建设任务。
二、安全环保措施鲁班奖工程在施工过程中不允许发生重大安全事故，应把安全施工和环境保护提高到十分重要的位置，因此建立一套行之有效的安全环保措施是非常有必要的。
1、成立由项目经理挂帅，施工员、技术员、设备员、专职安全员、兼职安全员组成的安全管理小组，负责本工程的施工安全管理工作。
2、制定安全生产岗位责任制，明确各部门和岗位人员的安全职责。
3、施工现场的各项安全管理工作采取专职与兼职相结合，定期和不定期检查相结合的方法。
4、实行逐级安全技术交底制度。
5、贯彻国际环境标准，创造绿色生态环境，建设人文环保施工现场，营造绿色工地，实施HSE管理。
如何推行全面质量管理(TQM)
如何推行全面质量管理(TQM)全面质量管理(TQM)是企业改进管理的重要方法，也是维持企业竞争力的关键。
要推行TQM，企业需要从组织管理、流程优化、持续改进等方面入手。
1. 建立TQM意识企业要实施全面质量管理，首先需要将TQM理念融入企业文化。
要做到以下几点：•领导层要强调整体质量管理，将质量视为企业的核心价值和生命线，制定质量政策和目标，并以身作则。
•全员参与。
公开传达质量政策和目标，鼓励员工分享问题和建议，实现质量管理的全员参与。
•加大培训力度。
加强TQM相关知识的培训，提高全员对TQM理念的认识和理解。
2. 优化流程优化流程是实施TQM的重点。
企业从工序、生产环节和职能部门等几个维度入手，优化流程。
•测量流程表现：使用性能评估指标，如效率、准确度、成本等，来分析流程的表现。
•诊断流程缺陷：找出流程中存在的缺陷，包括流程中的误差、瓶颈和浪费等因素。
•重视流程变革：识别和实施改进机会，通过流程和系统的改变实现绩效的增长和效率的改善。
优化流程的过程中，需要注意以下事项：•流程变革需要深度参与，根据实际情况灵活调整，并积极倾听员工的意见。
•重视因果关系。
每一个因素对整体质量管理体系的影响都需要深入研究和考量。
•强调过程控制。
在流程中加入检查点，保证流程的可追溯性。
3. 持续改进TQM是一个不停止的过程，需要持续改进。
企业要采用适当的方法来实现持续改进。
•收集数据：通过反馈机制、统计报告和流程测量等手段，建立反馈数据的收集系统。
•分析数据：对数据进行分类、分析和解释，以确定导致问题的原因。
•采取行动：根据分析结果制定改进方案，实施改进措施，并对执行结果进行追踪和反馈。
持续改进需要注意以下几个方面：•重视数据分析的质量：每一个数据分析结果都需要严谨的逻辑分析和评价，要避免数据分析的盲目性。
•制定改进计划：建立有针对性的目标和计划，并跟踪执行情况和效果。
•提高员工参与度：为员工提供参与改进的机会和能力提高，让每一个人都成为改进的推动者。
全面质量管理的基本要求
推行全面质量管理的基本要求，可以概括为一位话：“三全、一多样”.产品质量是企业各方面、各部门、各环节全部工作的综合反映。
企业中任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度的直接或者间接地影响着产品质量或者服务质量. 因此，产品质量人人有责，必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人的素质，上至厂长(经理)，下至工人，人人关心产品质量和服务质量，人人做好本职工作，全体参加质量管理，惟独经过全体人员的共同努力，才干生产出顾客满意的产品。
要实现全员的质量管理,应当做好三个方面的工作。
(1)必须抓好全员的质量教育工作,加强职工的质量意识，坚固树立“质量第一”的思想,促进职工的自觉地参加质量管理的各项活动。
同时，还要不断提高职工的技术素质、管理素质的政治素质，以适应深入开展的全面质量管理的需要。
(2) 要制订各部门、各级各类人员的质量责任制, 明确任务和职权, 各司其职，密切配合，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。
(3)要开展多种形式的群众性质量管理活动，特别是要开展质量管理小组的活动，充分发挥泛博职工的聪明才干和当家作主的进取精神。
这是解决质量问题,提高管理水平，提高企业素质的一种有效的办法。
可见，全员的质量管理就意味着全面质量管理要“始于教育终于教育”。
全过程的质量管理包括了从市场调研、产品的设计开辟、生产(作业)，到销售、服务等全部有关过程的质量管理。
任何产品或者服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程, 即质量环.要保证产品或者服务质量，不仅要搞好生产或者作业过程的质量管理，还要搞好设计过程和使用过程的质量管理。
把产品质量形成全过程的各个环节和有关因素控制起来，形成一个综合性的质量体系，做到以预防为主，防检结合，重在提高。
为此，全面质量管理强调必须体现如下两个思想：(1)优良的产品质量是设计和生产创造出来的,而不是靠事后的检验才决定出来的。
事后的检验面对的是已经既成事实的产品质量。
某制造集团全面质量管理推行方案
某制造集团全面质量管理推行方案一、背景随着市场竞争的加剧，质量问题已成为制造业中的关键问题。
某制造集团旨在提升产品质量，提高客户满意度，为此制订了全面质量管理推行方案。
二、目标1. 提升产品质量水平：通过加强生产过程的控制和改进，提高产品质量，减少不良品率。
2. 提高客户满意度：通过质量管理的全面推行，满足客户需求，提供高质量产品和服务。
3. 优化生产效率：通过提高质量管理水平，减少生产过程中的浪费，提高生产效率。
三、关键措施1. 建立质量管理体系：制定全面的质量管理规章制度，包括品质目标、质量控制流程、质量标准等，明确各个环节的责任和任务。
2. 强化质量培训：组织员工参加质量管理培训，提高其质量意识和质量管理技能，并通过内部考核激励机制，激发员工的积极性和主动性。
3. 提升供应链管理：建立合作伙伴评估机制，对供应商进行评级，建立高效的供应链管理体系，确保供应链中的每一个环节都能满足质量标准。
4. 完善产品质量控制：建立完善的质量控制体系，加强对原材料和生产过程的控制，确保产品质量的稳定性和可追溯性。
5. 强化质量问题的处理和改进：建立质量事故处理机制，及时处理质量问题，分析原因，采取相应改进措施，防止类似问题再次发生。
四、实施步骤1. 制定实施计划：明确推行全面质量管理的时间表和里程碑节点，确定各项任务的责任人和完成时间。
2. 推行质量管理培训：组织员工参加针对全面质量管理的培训，提高其质量管理意识和技能。
3. 建立质量管理体系：制定全面的质量管理规章制度，明确各个环节的责任和任务。
4. 完善供应链管理：建立供应商评估机制，确保供应链中的每个环节都符合质量要求。
5. 强化产品质量控制：加强对原材料和生产过程的控制，确保产品质量的稳定性和可追溯性。
6. 建立质量问题处理和改进机制：建立质量事故处理机制，及时处理质量问题，推动全员参与改进活动。
五、预期效果1. 提升产品质量水平，减少不良品率。
2. 提高客户满意度，增加客户忠诚度。
全面质量管理的内容及实施方法
◆ TQM 不局限于“标准”的范围，不间断 寻求改进机会，研究和创新工作方法，以实 现更高的目标。
二、全面质量管理（TQM）的相关 概念、特点及内涵
4、全面质量管理的特点：
✓ 以事后检验和把关为主转变为以预防为主。 ✓ 以系统的观点为指导进行全面的综合治理。 ✓ 突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工
全面质量管理的内容及 实施方法
2024年2月1日星期四
本课程的主要内容
1、全面质量管理（TQM）的发展历程 2、全面质量管理（TQM）的概念、特点及内涵 3、全面质量管理（TQM）的基本内容 4、全面质量管理的质量审核 5、全面质量管理（TQM）的八大原则 6、全面质量管理中的PDCA循环 7、供应商管理的六大原则 8、全面质量管理的实施步骤 9、全面质量管理的核心内容 10、全面质量管理中的日常事务管理 11、质量成本控制
五、全面质量管理的八大原则
以顾客为中心 领导的作用 全员参与 过程方法 系统管理 持续改进 以事实为基础 互利的供方关系
五、全面质量管理管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进
行持续的质量改进来满足顾客的需求。 顾客有两种界定标准，一种是“具有消费能力或消
我国自1987年推行全面质量管理，在实践和理论上都发展较快。质量管 理的一些概念和方法先后被制定为国家标准；1992年采用了ISO9000《质量 管理和质量保证》系列标准，广大企业在认真总结全面质量管理经验与教训 的基础上进一步全面深入地推行这种现代国际通用质量管理方法。
一、全面质量管理（TQM）的发展历程
四、全面质量管理的质量审核
4、 产品质量审核：是指为了获得出厂产品质量信息 所进行的质量审核活动。也即是对已检验入库或进入 流通领域的产品实物质量进行抽查、试验，审核产品 是否符合有关标准和满足用户需要。
如何落实推行全面质量管理的任务
如何落实推行全面质量管理的任务为了把推行全面质量管理的任务落到实处，必须着重做好以下几项工作：一，认真分析产品质量和质量管理的形状，明确树立奋斗目标。
推行全面质量管理，必须坚持从实际出发，切忌生搬硬套。
要做到坚持从实际出发，首先要回答的是产品质量和质量管理的形状如何，即已经达到什么样的水平，还存在哪些问题，原因何在等等。
说白了就是要“知己”。
围绕产品质量来分析质量管理，是正确认识管理形状的重要措施。
做到“知己”是一方面，同时还要做到“知彼”，即知道国际已经达到的水平，弄清我们的差距吧，并在此基础上明确树立自己的奋斗目标，制定为达到这个目标的措施计划。
二，切实加强质量管理的基础工作。
搞好全面质量管理必须做好一系列的基础工作，其中最直接，也是最重要的是：质量教育工作、质量责任制、标准化工作、计量工作、质量信息工作等。
特别是要重视标准、教育、监督等基础工作。
三，坚持按照实际情况确定工作方针和推行步骤。
推行全面质量管理，不是一项应急措施，而是需要坚忍不拔地积多年脚踏实地的工作才能取得硕果的一项长期任务。
产品质量的提高和质量管理的改善是一个发展过程，它有着不以人的意志为转移的发展规律。
比如，产品质量由不合格到合格，由合格到稳定，由稳定到优质，由优质低产到优质高产，由生产老产品到产品的更新换代等，是一个循序渐进的过程。
相应地，为了达到不同的质量目标，需要采取的质量管理措施也必然有所区别。
全面质量管理作为全过程的管理，推行工作从哪来下手才能取得好的效果，从大多数企业的情况看，采取“中间突破，两头延伸”的办法，效果不错。
“中间突破”就是紧紧抓住对生产过程（说明：外协、外购供应商其实就是企业的一个延伸车间）实施质量管理控制这个环节不放,确保制造质量能够稳定地体现设计质量。
“两头延伸”就是在此基础上以提高产品的质量水平为目标，一头向加强销售、服务环节的质量管理延伸，一头向加强设计和工艺环节的质量管理延伸，并尽力把这两头衔接起来，使全面质量管理的全过程处于螺旋上升的状态。
全面质量管理的实施原则？
全面质量管理的实施原则？全面质量管理的实施八大原则:1. 以顾客为中心。
2.领导的作用。
3.全员参与。
4. 过程方法。
5.系统管理。
6. 持续改进。
7.以事实为基础。
8. 互利的供方关系二、试述全面质量管理的概念原则及主要成效全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
特点1．它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；2．是全过程的质量管理；3．是全员御指参与的质量管理；4．是全社会参与的质量管理。
内涵：是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。
所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。
1.全过程的管理物拆凳全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。
2.全企业管理全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门罩旅都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。
3.全员管理全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。
三、全面质量管理包括哪些基本内容全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。
1、设计过程质量管理的内容产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。
这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。
主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等2、制造过程的质量管理的内容制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。
全面质量管理和持续改进实施方案（5篇）
全面质量管理和持续改进实施方案药剂科全面质量管理工作包括药品质量管理和药学工作质量管理，其管理内容主要是指对药品采供、药品调剂、临床药学等工作的全过程进行质量管理和对药学工作的备部门、各环节进行全面质量管理。
药剂科全面质量管理方案如下：(一)药剂科全面质量管理组织及任务1、全面质量管理小组的组成。
在医院质量管理小组的领导下，成立药剂科全面质量管理小组。
组长由科主任担任，各班组组长为成员，下设药学工作质量管理小组和药品质量管理小组。
2、药学工作质量管理小组以药学工作质量为中心，主要任务：定期(每月一次)检查、考核全科药品质量管理情况和工作质量管理情况，及时分析、处理存在的问题，督促全科质控标准的落实；定期下临床各科室了解医护人员及病人对药剂工作意见，介绍新药，收集有关不良反应的情况，不断提高药剂工作质量，促进临床用药安全、合理。
(二)全面质量管理考核指标(质控指标)根据《药品管理法》、《医疗机构药事管理暂行规定》等有关文件的规定和要求，结合本科工作实际。
制定质量管理考核指标；1、药学工作质量考核主要治疗(1)调剂：处方合格率≥____%(抽查100张处方)；处方出门差错率＜1/10000；饮片中药处方称量误差＜____%。
(2)药品库房：主渠道进药，无“三无”(无生产日期、无批准文号、无有效期)药品、假劣药品和虫蛀、变质、过期失效药品；常规药品满足临床需求。
严格执行药品集中招标采购和药品物价政策。
(3)库房财务。
账目清楚、数据真实可靠。
帐物相符，定期(每月)出各有关报表。
(4)临床药学。
对门诊抗菌药物使用量和住院抗菌药物使用情况进行动态监测，促进临床合理用药。
2、药学工作管理情况考核主要指标(1)特殊药品管理：麻醉药品管理“五专”(专方、专柜、专人、专册、专帐)，精神药品做到“三专”(专人、专柜、专帐)：医疗用毒性药品及贵重药品专人专柜管理。
(2)调剂管理。
各调剂室布局合理，药品陈列整齐有序，标志醒目，定位存放，定期整理消耗帐物；不使用“三无”药品、假劣药品和过期失效药品。
如何推行全面质量管理TQM
如何推行全面质量管理(TQM)前言:1. TQM 的概念之前吴先生有跟各位分享过,我今天要跟各位分享的就是”如何来推行TQM ”、2. 成功三要素告诉大家要”立即行动”,但如果缺乏”耐心”往往也就是事倍功半、什么就是耐心?下面与大家来分享一个故事:”清朝中叶有个人中了进士,然后被派到一个地方去做知县,她的一个曾经做过知县的朋友来给她送行”,说:”为官最要紧的就是要有耐心,否则很容易草菅人命(古时候没法院由县令判决)”进士点头答应了、她的朋友隔了一会儿又说:”别忘了要有耐心唷”,进士又答应了,隔了一会儿,她的朋友又说:”别忘了要耐心噢”,进士心里想:”这不就是把我当小孩子不?”于就是发火了、她的朋友摇摇头说:”您连三句话都忍耐不了,怎么可能会有耐心呢?”、我们能不能忍耐三句话? 3. 人通过运动来增强体质,而企业必须通过”改善下面我们来谈一谈如何推行全面质量管理、 一. TQM 简介:1. TQM 即全面质量管理,除产品质量以外,工作质量、业务质量、服务质量等等,都有”品质”、比如您的上司满意不?您对下属的工作放心不?,这就是工作质量、有些人开会,讲课都喜欢故作高深,殊不知您只有让听的人懂,让听的人满意才能表示您的会议,讲课的质量才就是好的,反之就不好、所以,听众懂不懂,满不满意正就是衡量您讲课,开会训示的质量的好坏的唯一标准,懂得这个,在今后的工作中开口的时候才不致于”两个黄鹂鸣翠柳(不知所云),一行白鹭上青天(越扯越远)”、2. 狭义上我们所讲的”客户”就就是指NIKE,但广义上的”客户”其实就就是您的下一个部门或下一工序,即”后工程就就是顾客”、3. QA 小组将在第二轮教育训练中推动找”顾客”活动,请问您就是否知道您的客户就是谁?若知道,要如何服务?二. TQM 架构:很简单:1、要全员参与,所有单位参与,特别就是上层的决心、2、要发挥各单位及每个人的的优势来做好质量、三. TQM 目的:最大目的就是要”提升利益”,”客户满意”,”质量保证”,这些都就是上层建筑、那么TQM 基础就是什么?就就是”员工满意”,很多企业都只顾提升利益,却不知”员工满意”才能让利益持续提升,没有基础哪来建筑?如同:(最大目的 自(大目的 (CS) 组织的向量一致 上自上 而 下 自 下而 上(中目的)= (QA) 而 1、战略方针管理活动(改善改革)2、日常管理活动(管理维持)3、QCC 活动(自主管理)持续 持 四:TQM 部门别与机能别管理:1. 部门别管理就就是工厂的各单位所实行的纵向式管理,就是一条条棉纱(纬线),行的就是横向式管理(经线)就是把纬线(棉纱)织成衣服或平面的手段,有了这个管理平面理才有了基础、如图:⊙关系强 Ο有关系 ▲关系弱五、企业存亡关键:企业的定义就是以盈利为目的的事业机构,法律规定它赚钱才就是合法的、就生存,有荣誉、不赚钱就违法就破产不生存、从老板到员工都有罪恶感、所以我们要设法使工厂赚钱、其关键在于质量、成本、产量(效率)、六、质量就是企业的命脉:就如像石油就是工业的命脉,血液就是人体的命脉一样、七、以质量为中心之经营体系就是今后企业的生存之道:1.追求质量最佳,成本最低,企业利润最高、 2. 向日本企业学习”改善”的技巧、品质保证 经营理念 方针、目标 持续的教育,计划 能力提升 员工满意战略性方针管理机能别管理部门别管理品管圈活动八、建立TQM 之经营体系(这就是如何推动TQM 的关键):1. 品质保证体系:a 、产品 顾客 安心、满足 信赖感指名度 NO:1(世界第一)、 a 、1、顾客就是指”人”、狗、猫食的买主就是也就是”人”,不就是狗啊猫的、如果她的狗,猫吃了狗食猫食长得好,它们的主人一样会产生满足感、a 、2、”指名度”不同于”知名度”,爱多VCD 曾就是中央电视台的”标王”(黄金时间放广告)、而且请成龙来做广告,一时间”知名度”很高,但的”指名度”却不怎么样,顾客不一定指名要它的产品、结果后来倒闭了、b 、 QC 或QA 检验,可以掌握顾客之需求,了解本身之 ,却不注重潜在抱怨、 ,可以这样得到,做市场调查 统计分析 优:宣传现状 缺:改善潜在抱怨比显在抱怨更危险:比如一个人买了一个品牌不满意,她会告诉她的关系网,而这关系网又会告诉她们的关系网,这就就是”多来诺骨牌”效应、用一块骨牌可以推到一栋大楼,据调查一个人会有250个人际关系以上、那么到最后知道这个牌子不好的人会有250×250×… …=250n 次方,多可怕! c 、推动后工程就就是顾客,”QA 已在计划开展找”顾客”活动、2. 制程解析管制体系:制程原物料 成品(良或不良),(质量就是制造出来,不就是检查出来的)、对它进行解析:顾客要求 产品特征 产品条件 制定作业标准 通过QA (通过教育让每个人都知道)KNOW-HOW()愚巧法:简化法(所谓删繁就简三秋树,标新立意二月花),比如在路上做些路障、可以迫使车辆慢下来,要不就要增加人力、物力在路上设卡,喊破喉咙不一定有用、3. 工作过程解析管制体系:全员参与(机能别与部门别管理)质量机能展开表”来发现问题、4. 供货商选择及调查 质量标准告之 订定进料检验的标准 按标准验收 保管标准 安全库存量之订定 申购标准 物料标准 采购合同委外管理第三方QA(管理与辅导)、关键在于原物料订定的质量标准及验收的质量标准、5.成本管理体系:材料成本a、控制总成本、设备析旧成本b、建立成本预算制度包括管理成本预防成本减少浪费降低成本获取利润评价成本管理不良产生的费用(内部、外部失败成本)、犹太人就是怎样赚钱的:人们通常用”犹太人的钱包”来形容犹太人的富有、有个犹太人从法国到美国去谈一笔生意,因为时间较长,而随身带着一个装有各种有价证卷的箱子不方便、但要在美国很行里租一个保险箱非常贵(美国对存款也收费,大约收取17种费用,在银行存100美金不去动它,二年后可能倒欠银行20块)、结果犹太人去银行借1美金,把装有50万美金的有价证卷的箱子作为抵押物抵押给银行,有这么多钱抵押银行当然愿意,利息16%、有一个职员想不通问她:”先生,您有那么多钱为什么还要借钱?”犹太人笑一笑说:”我的箱子租个保险柜非常贵,但现在我只要付0、16块美金您就要替我保管箱子了”、6.新产品、新服务、新创意开发体系:a、任何产品都有半衰期,即开发成长成熟衰退例:电视不赚钱开发计算机开发半导体b、开发体系关键在于”创新”,”创新”并不难、有个叫”林夕”的生产牙膏的公司,它从创立开始每年以10%-20%的利润增长,公司发展很快、但从第十一年开始,公司开始停止增长,甚至倒退、董事长想尽一切办法也已无济于事,一直持续到第十三年,董事长召集中层以上干部开会,许诺只要有谁能改变这种状况,就奖励十万元、结果有个课长写了一张纸条:”把牙膏开口扩大1m/m”,董事长当即开了一张十万元的支票给她、您知道为什么不?我们挤牙膏一般都会固定长度,当开口扩大1m/m时无疑会多用、所以当年的利润一下子增长到32%、7、日常管理体系:机能好,就是负责的A、任务(目的) 组织执行结果不好,就是不负责的权责委让职位人执行任务的手段叫职务,就是组织为达到目的而采取的手段、关键就是怎样客观评价B 、在日常管理体系中最关键的就是如何评价部属的绩效: a 、欧美国家一般采用”创新”与”结果导向”,而日本一般采用”改善”与”过程导向”、b 、需要指出的就是评价一定要重视”过程”,”过程”就是使”投入”增值的唯一手段、如果只瞧结果来评价,往往 把”运气”也包含进去了,有时候运气好,随便做做也可能有好结果、比如一个推销部门的主管要甲、乙两人推销新产品,一个月内访问60家客户,月绩实现600万、甲在当月实现了600万月绩,而乙只有240万、从结果来瞧应当表扬甲,但实际上甲只访问了3个客户,而且这3个客户都就是她亲戚,为照顾她而做她的生意,而乙却确实访问了60家客户、其中有30家客户平均购买了她8万块的新产品,虽然当月她没有实现月绩,但却能逐月增长,而甲吃了上顿可能没了下顿、C 、重点导向,用QC 七手法分析后,把占80%的大问题解决掉就可以了、D 项目 基准(目标) 实责 未达成原因 对策⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯把部门体检项目列出,然后把各项基准制定出来、总结一下:1、任务订定(目的)书面化 2、职务订定(手段)重点化:3、管理项目(部门体检项目)4、基准值订定(最起码实力)数据化 5、目标值订定(挑战)标准化: 6、作业标准订定(方法)7、实绩月报(表现机会)、8、负差异分析(原因)总之:管理要求书面化、重点化、数据化、标准化、并尽量用图表统计,不用文字描述(统计品管)、九、标准化:标准化大家都知道了,只讲两点:1. 标准化与不标准化的差别、如图:无标准化的状况 进步 •• •• •(起点) 起伏不定 • 逐步上升(起点一样)民主政府总理 依法办事 进步、主管也有两大类 封建皇帝 朝令夕改) P A D C 十、P 、D 、C 、A 循环:P(计划)、D(执行)、C(检讨)、A(改善) 循环:十 一、教育训练体系:教育 训练 习惯企业文化塑造过程部门对象 态度(员工?干部、主管?) (认真、马虎?)教育训练即把管理语言统一化、十二、品管圈活动与自主管理:1. 品管圈活动定义:将同一工作现场人员或同一工作性质的人员集合起来,每周利用1小时来对自身问题进行发掘问题点、改善问题点,消灭问题点,让现场没有问题而塑造一个愉快的工作现场,这种活动就就是品管圈活动、2. 品管圈活动的精神:a 、尊重人性,性善管理、b 、开发无限脑力资源、c 、企业体质改善、3. 品管圈活动的效果:a 、对公司、b 、对干部、c 、对基层人员、4. TQM 与品管圈的关系:a 、TQM 先要有品管圈活动、b 、员工没有推品管圈,只就是她们出卖劳力而已,却没有利用她们的脑力、5. 1:2、员工劳力 成功 脑力a. 活动、确实感到公司成长即自己的成长,树立厂家一体的观念、b. 员工在生产第一线,最了解现场生产,具有最丰富的资源、因此不要认为员工笨,或籍口忙,开发员工的脑力资源就是我们最重要的工作之一、c. 日本松下电器公司每年都收到员工近六百五十万份的建议书,就就是员工具有全组织质量观的例子之一,德州电器的董事长谢柏德说:”每个员工都就是创意的源泉,她们有用的不仅就是一双手而已”,她以此在公司推动”人人参与运动”,大幅提升德州仪器的生产力与质量、(美国泰勒博士认为人性恶,主张性恶管理,所以就发明了输送带、只让员工出卖劳力,而日本石川鹰博士则认为人性善,主张性善管理,所以主张不仅开发员工的劳力,而且还要开发她们的脑力、其实就就是我通常所说的”人性化管理”,”人性化管理”不仅必须按法令办事维护人权,不可以官大说了算、而且还必须开发员工脑力,让她们为公司作贡献,这才就是完整意义上的理解)、2. 自主管理模式:日常管理 合理化 标准化 追根究底十三:向世界一流企业迈进:共勉、。
企业如何有效地进行企业全面质量管理
企业如何有效地进行企业全面质量管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并取得长期的成功，必须致力于提供高质量的产品和服务。
而实现这一目标的关键在于有效地进行企业全面质量管理（Total Quality Management，TQM）。
全面质量管理是一种以顾客为中心，全员参与，全过程控制，全方位管理的质量管理方法，它能够帮助企业提高产品和服务的质量，降低成本，提高效率，增强竞争力。
那么，企业如何才能有效地进行全面质量管理呢？一、树立正确的质量观念质量观念是企业进行全面质量管理的基础。
企业要树立“质量第一”的观念，将质量视为企业的生命，将满足顾客的需求和期望作为企业的首要目标。
同时，企业要认识到质量不仅仅是产品和服务的质量，还包括工作质量、过程质量和管理质量等方面。
只有树立了正确的质量观念，企业才能真正重视质量，将质量工作贯穿于企业的各项活动中。
二、建立完善的质量管理体系建立完善的质量管理体系是企业进行全面质量管理的重要保障。
质量管理体系是指为实现质量目标而建立的一系列相互关联的质量管理要素的集合，包括质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等方面。
企业要根据自身的特点和需求，建立符合国际标准（如 ISO 9001 质量管理体系）的质量管理体系，并不断完善和优化。
通过质量管理体系的建立和运行，企业能够规范质量管理流程，明确各部门和人员的质量职责，提高质量管理的效率和效果。
三、加强全员质量培训全员参与是全面质量管理的核心要求之一。
为了实现全员参与，企业必须加强全员质量培训，提高员工的质量意识和质量技能。
质量培训的内容包括质量观念、质量管理知识、质量工具和方法、岗位质量要求等方面。
通过质量培训，员工能够了解企业的质量方针和目标，掌握质量管理的基本知识和技能，明确自己在质量管理中的职责和作用，从而积极主动地参与到质量管理工作中。
四、强化过程质量控制过程质量控制是全面质量管理的重要环节。
公司管理体系如何实现全面质量管理
公司管理体系如何实现全面质量管理在当今竞争激烈的市场环境中，公司要想脱颖而出，实现可持续发展，建立和完善全面质量管理体系至关重要。
全面质量管理不仅仅是对产品或服务质量的把控，更是一种涵盖公司各个层面和环节的管理理念和方法。
首先，要明确全面质量管理的内涵和目标。
全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
其目标是实现产品和服务的高质量、提高客户满意度、降低成本、提高效率以及增强公司的竞争力。
为了实现全面质量管理，公司高层的重视和支持是关键。
高层管理者需要树立质量至上的理念，并将这一理念贯穿于公司的战略规划和日常决策中。
他们应当制定明确的质量方针和目标，并确保这些方针和目标能够被全体员工所理解和接受。
同时，高层管理者要为质量管理提供必要的资源和支持，包括人力、物力和财力等方面。
建立完善的质量管理组织架构也是必不可少的。
公司应当设立专门的质量管理部门，负责制定和推行质量管理计划，监督质量控制流程，收集和分析质量数据，以及协调各部门之间的质量管理工作。
此外，各部门也要设立质量管理员，负责本部门的质量管理工作，并与质量管理部门保持密切沟通和协作。
员工是公司质量管理的主体，因此要加强员工的质量意识和培训。
通过开展质量教育培训活动，让员工了解质量管理的重要性，掌握质量管理的方法和工具，提高他们的质量责任感和工作技能。
同时，建立激励机制，对在质量管理工作中表现出色的员工给予表彰和奖励，激发员工参与质量管理的积极性和主动性。
在质量管理过程中，要注重流程优化。
对公司的各项业务流程进行深入分析，找出影响质量的关键环节和因素，通过改进流程、简化操作、消除浪费等方式，提高工作效率和质量。
例如，在产品研发过程中，采用并行工程的方法，让设计、生产、销售等部门的人员共同参与，提前发现和解决问题，缩短产品研发周期，提高产品质量。
严格的质量控制是保证产品和服务质量的重要手段。
如何推行全面质量管理(TQM)
如何推行全面质量管理(T Q M)标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-如何推行全面质量管理(TQM)前言:1.T QM的概念之前吴先生有跟各位分享过,我今天要跟各位分享的是”如何来推行TQM”.2.成功三要素告诉大家要”立即行动”,但如果缺乏”耐心”往往也是事倍功半.什么是耐心下面与大家来分享一个故事:”清朝中叶有个人中了进士,然后被派到一个地方去做知县,他的一个曾经做过知县的朋友来给他送行”,说:”为官最要紧的是要有耐心,否则很容易草菅人命(古时候没法院由县令判决)”进士点头答应了.他的朋友隔了一会儿又说:”别忘了要有耐心唷”,进士又答应了,隔了一会儿,他的朋友又说:”别忘了要耐心噢”,进士心里想:”这不是把我当小孩子吗”于是发火了.他的朋友摇摇头说:”您连三句话都忍耐不了,怎么可能会有耐心呢”.3.人通过运动来增强体质,而企业必须通过”改善下面我们来谈一谈如何推行全面质量管理.一.TQM简介:1.TQM即全面质量管理,除产品质量以外,工作质量、业务质量、服务质量等等,都有”品质”.比如您的上司满意吗您对下属的工作放心吗,这是工作质量.有些人开会,讲课都喜欢故作高深,殊不知您只有让听的人懂,让听的人满意才能表示您的会议,讲课的质量才是好的,反之就不好.所以,听众懂不懂,满不满意正是衡量您讲课,开会训示的质量的好坏的唯一标准,懂得这个,在今后的工作中开口的时候才不致于”两个黄鹂鸣翠柳(不知所云),一行白鹭上青天(越扯越远)”.2.狭义上我们所讲的”客户”就是指NIKE,但广义上的”客户”其实就是您的下一个部门或下一工序,即”后工程就是顾客”.3.QA小组将在第二轮教育训练中推动找”顾客”活动,请问你是否知道你的客户是谁若知道,要如何服务二.TQM架构:很简单:1.要全员参与,所有单位参与,特别是上层的决心.2.要发挥各单位及每个人的的优势来做好质量.三.TQM目的:最大目的是要”提升利益”,”客户满意”,”质量保证”,这些都是上层建筑.那么TQM基础是什么就是”员工满意”,很多企业都只顾提升利益,却不知”员工满意”才能让利益持续提升,没有基础哪来建筑如同:(最大目的)=(大目的)= (CS) 组织的向量一致 上(中目的四:TQM 部门别和机能别管理:1. 部门别管理就是工厂的各单位所实行的纵向式管理,是一条条棉纱(纬线),机能别管理实行的是横向式管理(经线)是把纬线(棉纱)织成衣服或平面的手段,有了这个管理平面,企业的管理才有了基础.如图:自上 而 下自 下 而 上战略性方针管理部门别管理机能别管理品管圈活动⊙关系强Ο有关系▲关系弱五.企业存亡关键:企业的定义是以盈利为目的的事业机构,法律规定它赚钱才是合法的.就生存,有荣誉.不赚钱就违法就破产不生存.从老板到员工都有罪恶感.所以我们要设法使工厂赚钱.其关键在于质量、成本、产量(效率).六.质量是企业的命脉:就如像石油是工业的命脉,血液是人体的命脉一样.七.以质量为中心之经营体系是今后企业的生存之道:1.追求质量最佳,成本最低,企业利润最高.2.向日本企业学习”改善”的技巧.八.建立TQM之经营体系(这是如何推动TQM的关键):1.品质保证体系:a.产品顾客安心、满足信赖感指名度 NO:1(世界第一)..顾客是指”人”、狗、猫食的买主是也是”人”,不是狗啊猫的.如果她的狗,猫吃了狗食猫食长得好,它们的主人一样会产生满足感..”指名度”不同于”知名度”,爱多VCD曾是中央电视台的”标王”(黄金时间放广告).而且请成龙来做广告,一时间”知名度”很高,但的”指名度”却不怎么样,顾客不一定指名要它的产品.结果后来倒闭了.,了解本身之 却不注重潜在抱怨.抱怨,做市场调查 统计分析 优:宣传 现状 缺:改善潜在抱怨比显在抱怨更危险:,他会告诉他的关系网,而这关系网又会告诉他们的关系网,这就是”多来诺骨牌”效应.用一块骨牌可以推到一栋大楼,据调查一个人会有250个人际关系以上.那么到最后知道这个牌子不好的人会有250×250×… …=250n 次方,多可怕! c.推动后工程就是顾客,”QA 已在计划开展找”顾客”活动. 2. 制程解析管制体系: 制程原物料 成品(良或不良),(质量是制造出来,不是检查出来的).对它进行解析:顾客要求 产品特征 产品条件 制定作业标准 通过QA 习惯化(通过教育让每个人都知道)KNOW-HOW 愚巧化 (工程IE,简化)愚巧法:简化法(所谓删繁就简三秋树,标新立意二月花),比如在路上做些路障.可以迫使车辆慢下来,要不就要增加人力、物力在路上设卡,喊破喉咙不一定有用. 3. )来发现问题. 4. 原材料管理体系:供货商选择及调查 质量标准告之 订定进料检验的标准 按标准验收 保管标准 安全库存量之订定 申购标准 物料标准 采购合同 委外管理 第三方QA(管理与辅导). 关键在于原物料订定的质量标准及验收的质量标准. 5. 成本管理体系:材料成本a.控制总成本. 设备析旧成本b.建立成本预算制度包括管理成本预防成本减少浪费降低成本获取利润评价成本管理不良产生的费用(内部、外部失败成本).犹太人是怎样赚钱的:人们通常用”犹太人的钱包”来形容犹太人的富有.有个犹太人从法国到美国去谈一笔生意,因为时间较长,而随身带着一个装有各种有价证卷的箱子不方便.但要在美国很行里租一个保险箱非常贵(美国对存款也收费,大约收取17种费用,在银行存100美金不去动它,二年后可能倒欠银行20块).结果犹太人去银行借1美金,把装有50万美金的有价证卷的箱子作为抵押物抵押给银行,有这么多钱抵押银行当然愿意,利息16%.有一个职员想不通问他:”先生,你有那么多钱为什么还要借钱”犹太人笑一笑说:”我的箱子租个保险柜非常贵,但现在我只要付块美金您就要替我保管箱子了”.6.新产品、新服务、新创意开发体系:a.任何产品都有半衰期,即开发成长成熟衰退例:电视不赚钱开发计算机开发半导体b.开发体系关键在于”创新”,”创新”并不难.有个叫”林夕”的生产牙膏的公司,它从创立开始每年以10%-20%的利润增长,公司发展很快.但从第十一年开始,公司开始停止增长,甚至倒退.董事长想尽一切办法也已无济于事,一直持续到第十三年,董事长召集中层以上干部开会,许诺只要有谁能改变这种状况,就奖励十万元.结果有个课长写了一张纸条:”把牙膏开口扩大1m/m”,董事长当即开了一张十万元的支票给他.你知道为什么吗我们挤牙膏一般都会固定长度,当开口扩大1m/m时无疑会多用.所以当年的利润一下子增长到32%.7.日常管理体系:机能好,是负责的A.任务(目的) 组织执行结果不好,权责委让职位人执行任务的手段叫职务,是组织为达到目的而采取的手段.B.在日常管理体系中最关键的是如何评价部属的绩效: a.欧美国家一般采用”创新”与”结果导向”,而日本一般采用”改善”与”过程导向”.关键是怎样客观评价b.需要指出的是评价一定要重视”过程”,”过程”是使”投入”增值的唯一手段.如果只看结果来评价,往往 把”运气”也包含进去了,有时候运气好,随便做做也可能有好结果.比如一个推销部门的主管要甲、乙两人推销新产品,一个月内访问60家客户,月绩实现600万.甲在当月实现了600万月绩,而乙只有240万.从结果来看应当表扬甲,但实际上甲只访问了3个客户,而且这3个客户都是他亲戚,为照顾他而做他的生意,而乙却确实访问了60家客户.其中有30家客户平均购买了他8万块的新产品,虽然当月他没有实现月绩,但却能逐月增长,而甲吃了上顿可能没了下顿. C.重点导向,用QC 七手法分析后,把占80%的大问题解决掉就可以了. D.管理项目(部门体检表),把管理项目列出来,3-5项重点即可.如:项目基准(目标) 实责 未达成原因 对策把部门体检项目列出,然后把各项基准制定出来. 总结一下:1.任务订定(目的) 书面化2.职务订定(手段) 重点化:3.管理项目(部门体检项目)4.基准值订定(最起码实力) 数据化5.目标值订定(挑战) 标准化:6.作业标准订定(方法)7.实绩月报(表现机会).8.负差异分析(原因)总之:管理要求书面化、重点化、数据化、标准化、并尽量用图表统计,不用文字描述(统计品管).九.标准化:标准化大家都知道了,只讲两点:1. 标准化和不标准化的差别.如图:无标准化的状况 进步(起点) 起伏不定 逐步上升(起点一样)民主政府总理依法办事 进步主管也有两大类 封建皇帝 口头命令落后 进步P A D C 十.P 、D 、C 、A 循环:P(计划)、D(执行)、C(检讨)、A(改善) 循环:十 一.教育训练体系:教育 训练 习惯 企业文化塑造过程 部门 对象 态度(员工干部、主管) (认真、马虎) 教育训练即把管理语言统一化.十二.品管圈活动与自主管理:1. 品管圈活动定义:将同一工作现场人员或同一工作性质的人员集合起来,每周利用1小时来对自身问题进行发掘问题点.改善问题点,消灭问题点,让现场没有问题而塑造一个愉快的工作现场,这种活动就是品管圈活动.2. 品管圈活动的精神:a.尊重人性,性善管理.b.开发无限脑力资源.c.企业体质改善.3. 品管圈活动的效果:a.对公司.b.对干部.c.对基层人员.4. T QM 与品管圈的关系:.,只是他们出卖劳力而已,却没有利用他们的脑力.5. 自主管理 管理金字塔 1.员工占80%脑力没有利用实在太可惜.如图: 2.员工劳力 成功 5 高层 中层 脑力基层 a. 开发员工脑力第一可让他们免去没事干的烦恼而且有成就感,第二可以让他们参与公司管理活动.确实感到公司成长即自己的成长,树立厂家一体的观念. b. 员工在生产第一线,最了解现场生产,具有最丰富的资源.因此不要认为员工笨,或籍口忙,开发员工的脑力资源是我们最重要的工作之一. c. 日本松下电器公司每年都收到员工近六百五十万份的建议书,就是员工具有全组织质量观的例子之一,德州电器的董事长谢柏德说:”每个员工都是创意的源泉,他们有用的不仅是一双手而已”,他以此在公司推动”人人参与运动”,大幅提升德州仪器的生产力与质量.(美国泰勒博士认为人性恶,主张性恶管理,所以就发明了输送带.只让员工出卖劳力,而日本石川鹰博士则认为人性善,主张性善管理,所以主张不仅开发员工的劳力,而且还要开发他们的脑力.其实就是我通常所说的”人性化管理”,”人性化管理”不仅必须按法令办事维护人权,不可以官大说了算.而且还必须开发员工脑力,让他们为公司作贡献,这才是完整意义上的理解). 2. 自主管理模式:日常管理 合理化 标准化 追根究底十三:向世界一流企业迈进:共勉.。
实施全面质量管理的步骤是
实施全面质量管理的步骤步骤一：制定质量管理计划•进行内外部环境的分析，了解组织的特点和需求。
•确定质量管理的目标和指标。
•制定质量管理计划，包括质量目标、质量策略和质量计划等。
步骤二：建立质量管理体系•设计和建立适合组织的质量管理体系。
•确定质量管理职责和权限，并制定相应的质量管理程序。
•建立质量管理的组织架构，明确各职能部门的职责和协作方式。
步骤三：培训和教育员工•进行质量管理培训，提高员工的质量意识和技能。
•确保员工了解和理解质量管理体系，并能够按照要求执行工作任务。
•建立培训计划，定期进行培训和教育。
步骤四：建立质量风险管理机制•识别和评估与质量相关的风险，制定相应的应对措施。
•建立质量风险管理的流程和规范。
•定期进行风险评估和审查，及时调整和完善风险管理措施。
步骤五：建立质量绩效评估体系•设计和建立质量绩效评估指标和评价方法。
•定期进行绩效评估，分析评估结果，找出问题和改进机会。
•及时采取措施，改进不足和提高质量绩效。
步骤六：持续改进质量管理体系•建立质量管理体系的改进机制，鼓励员工提出改进意见和建议。
•定期进行质量管理体系的内审和外审，发现问题并提出改进措施。
•不断改进质量管理体系，提高组织的质量管理水平。
步骤七：跟踪和监测质量管理成果•设定质量管理成果的监测指标和方法。
•定期跟踪和监测质量管理成果，分析成果数据，评价和反馈结果。
•根据评价结果，进行调整和优化，提高质量管理效果。
步骤八：推广全面质量管理•借助内外部宣传渠道，推广和宣传全面质量管理的意义和效果。
•加强与供应商和客户的合作，推动全面质量管理在整个供应链中的实施。
•建立质量管理的分享和交流平台，促进经验的共享和学习。
以上是实施全面质量管理的一般步骤，每个组织可以根据自身的特点和需求进行调整和完善。
全面质量管理的实施需要全体员工的参与和支持，在持续改进的过程中不断提高组织的质量管理水平，从而提高组织的竞争力和持续发展能力。
全面质量管理和持续改进实施方案（三篇）
全面质量管理和持续改进实施方案医疗质量是医院发展之本，优质的医疗质量必然产生良好的社会效益和金济效益。
为保证我院在医疗市场竞争中保持优势、不断发展，特此制定全面质量管理和持续改进实施方案，以求正确有效地实施标准化医疗质量管理。
一、指导思想(一)实行全面质量管理和全程质量控制。
建立从患者就医到离院，包括门诊医疗、病房医疗和部分院外医疗活动的全程质量控制流程和全程质量管理体系。
明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。
(二)以规章制度和医疗常规为依据，并不断修订完善。
(三)强化各种医疗技术把关制度，如三级医师查房制度、会诊制度和疑难病例讨论制度等，将医务人员个人医疗行为最大限度地引导到正确的诊疗方案中。
(四)质量控制部门有计划、有针对性地进行干预，对多因素影响或多项诊疗活动协同作用的质量问题，进行专门调研，并制定全面的干预措施。
二、管理体系全程医疗质量控制系统的人员组成可分为医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量控制小组和各级医务人员自我管理三级管理体系。
(一)医院医疗质量管理委员会医院医疗质量管理委员会由院领导和相关职能部门主任及各科科主任组成，院长任主任，院长是医疗质量管理工作的第一责任者。
医务科、护理部、门诊部、院感办等为医院质量管理职能部门，其职责分述如下：1、医疗质量管理委员会职责(1)教育各级医务人员树立全心全意为患者服务的思想，改进医疗作风，改善服务态度，增强质量意识。
保证医疗安全，严防差错事故。
(2)审校医院内医疗、护理方面的规章制度，并制定各项质量评审要求和奖惩制度。
(3)掌握各科室诊断、治疗、护理等医疗质量情况.及时制定措施，不断提高医疗护理质量。
(4)对重大医疗、护理质量问题进行鉴定，对医疗护理质量中存在的问题，提出整改要求。
(5)定期向全院通报重大医疗、护理质量情况和处理决定。
(6)对院内有关医疗管理的体制变动，质量标准的修订进行讨论，提出建议，提交院长办公会审议。
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如何推行全面质量管理(TQM)前言:1.TQM的概念之前吴先生有跟各位分享过,我今天要跟各位分享的是”如何来推行TQM”.2.成功三要素告诉大家要”立即行动”,但如果缺乏”耐心”往往也是事倍功半.什么是耐心?下面与大家来分享一个故事:”清朝中叶有个人中了进士,然后被派到一个地方去做知县,他的一个曾经做过知县的朋友来给他送行”,说:”为官最要紧的是要有耐心,否则很容易草菅人命(古时候没法院由县令判决)”进士点头答应了.他的朋友隔了一会儿又说:”别忘了要有耐心唷”,进士又答应了,隔了一会儿,他的朋友又说:”别忘了要耐心噢”,进士心里想:”这不是把我当小孩子吗?”于是发火了.他的朋友摇摇头说:”您连三句话都忍耐不了,怎么可能会有耐心呢?”.我们能不能忍耐三句话?3.人通过运动来增强体质,下面我们来谈一谈如何推行全面质量管理.一.TQM简介:1.TQM即全面质量管理,除产品质量以外,工作质量、业务质量、服务质量等等,都有”品质”.比如您的上司满意吗?您对下属的工作放心吗?,这是工作质量.有些人开会,讲课都喜欢故作高深,殊不知您只有让听的人懂,让听的人满意才能表示您的会议,讲课的质量才是好的,反之就不好.所以,听众懂不懂,满不满意正是衡量您讲课,开会训示的质量的好坏的唯一标准,懂得这个,在今后的工作中开口的时候才不致于”两个黄鹂鸣翠柳(不知所云),一行白鹭上青天(越扯越远)”.2.狭义上我们所讲的”客户”就是指NIKE,但广义上的”客户”其实就是您的下一个部门或下一工序,即”后工程就是顾客”.3.QA小组将在第二轮教育训练中推动找”顾客”活动,请问你是否知道你的客户是谁?若知道,要如何服务?二.TQM架构:很简单:1.要全员参与,所有单位参与,特别是上层的决心.2.要发挥各单位及每个人的的优势来做好质量.三.TQM目的:最大目的是要”提升利益”,”客户满意”,”质量保证”,这些都是上层建筑.那么TQM基础是什么?就是”员工满意”,很多企业都只顾提升利益,却不知”员工满意”才能让利益持续提升,没有基础哪来建筑?如同:(最大目的自(大目的)= (CS) 组织的向量一致上(中目的)= (QA) 而四:TQM部门别和机能别管理:1.部门别管理就是工厂的各单位所实行的纵向式管理,是一条条棉纱(纬线),机能别管理实行的是横向式管理(经线)是把纬线(棉纱)织成衣服或平面的手段,有了这个管理平面,企业的管理才有了基础.如图:自上而下自下而上战略性方针管理机能别管理部门别管理品管圈活动⊙关系强Ο有关系▲关系弱五.企业存亡关键:企业的定义是以盈利为目的的事业机构,法律规定它赚钱才是合法的.就生存,有荣誉.不赚钱就违法就破产不生存.从老板到员工都有罪恶感.所以我们要设法使工厂赚钱.其关键在于质量、成本、产量(效率).六.质量是企业的命脉:就如像石油是工业的命脉,血液是人体的命脉一样.七.以质量为中心之经营体系是今后企业的生存之道:1.追求质量最佳,成本最低,企业利润最高.2.向日本企业学习”改善”的技巧.八.建立TQM之经营体系(这是如何推动TQM的关键):1.品质保证体系:a.产品顾客安心、满足信赖感指名度 NO:1(世界第一)..顾客是指”人”、狗、猫食的买主是也是”人”,不是狗啊猫的.如果她的狗,猫吃了狗食猫食长得好,它们的主人一样会产生满足感..”指名度”不同于”知名度”,爱多VCD曾是中央电视台的”标王”(黄金时间放广告).而且请成龙来做广告,一时间”知名度”很高,但的”指名度”却不怎么样,顾客不一定指名要它的产品.结果后来倒闭了.. QC 或QA 检验 ,可以掌握顾客之需求,了解本身之 ,却不注重潜在抱怨.,可以这样得到,做市场调查 统计分析 优:宣传 现状 缺:改善潜在抱怨比显在抱怨更危险:,他会告诉他的关系网,而这关系网又会告诉他们的关系网,这就是”多来诺骨牌”效应.用一块骨牌可以推到一栋大楼,据调查一个人会有250个人际关系以上.那么到最后知道这个牌子不好的人会有250×250×… …=250n 次方,多可怕! c.推动后工程就是顾客,”QA 已在计划开展找”顾客”活动. 2. 制程解析管制体系: 制程原物料 成品(良或不良),(质量是制造出来,不是检查出来的).对它进行解析:顾客要求 产品特征 产品条件 制定作业标准 通过QA(通过教育让每个人都知道)KNOW-HOW 愚巧化 (工程IE,简化)愚巧法:简化法(所谓删繁就简三秋树,标新立意二月花),比如在路上做些路障.可以迫使车辆慢下来,要不就要增加人力、物力在路上设卡,喊破喉咙不一定有用. 3. 工作过程解析管制体系:全员参与(机能别与部门别管理). 4. 原材料管理体系:供货商选择及调查 质量标准告之 订定进料检验的标准 按标准验收 保管标准 安全库存量之订定 申购标准 物料标准 采购合同 委外管理 第三方QA(管理与辅导).关键在于原物料订定的质量标准及验收的质量标准. 5. 成本管理体系:材料成本a.控制总成本. 设备析旧成本b.建立成本预算制度包括管理成本预防成本减少浪费降低成本获取利润评价成本管理不良产生的费用(内部、外部失败成本).犹太人是怎样赚钱的:人们通常用”犹太人的钱包”来形容犹太人的富有.有个犹太人从法国到美国去谈一笔生意,因为时间较长,而随身带着一个装有各种有价证卷的箱子不方便.但要在美国很行里租一个保险箱非常贵(美国对存款也收费,大约收取17种费用,在银行存100美金不去动它,二年后可能倒欠银行20块).结果犹太人去银行借1美金,把装有50万美金的有价证卷的箱子作为抵押物抵押给银行,有这么多钱抵押银行当然愿意,利息16%.有一个职员想不通问他:”先生,你有那么多钱为什么还要借钱?”犹太人笑一笑说:”我的箱子租个保险柜非常贵,但现在我只要付块美金您就要替我保管箱子了”.6.新产品、新服务、新创意开发体系:a.任何产品都有半衰期,即开发成长成熟衰退例:电视不赚钱开发计算机开发半导体b.开发体系关键在于”创新”,”创新”并不难.有个叫”林夕”的生产牙膏的公司,它从创立开始每年以10%-20%的利润增长,公司发展很快.但从第十一年开始,公司开始停止增长,甚至倒退.董事长想尽一切办法也已无济于事,一直持续到第十三年,董事长召集中层以上干部开会,许诺只要有谁能改变这种状况,就奖励十万元.结果有个课长写了一张纸条:”把牙膏开口扩大1m/m”,董事长当即开了一张十万元的支票给他.你知道为什么吗?我们挤牙膏一般都会固定长度,当开口扩大1m/m时无疑会多用.所以当年的利润一下子增长到32%.7.日常管理体系:机能关键是怎样客观评价好,是负责的A.任务(目的) 组织执行结果不好,是不负责的权责委让职位人职务划分执行任务的手段叫职务,是组织为达到目的而采取的手段. B.在日常管理体系中最关键的是如何评价部属的绩效: a.欧美国家一般采用”创新”与”结果导向”,而日本一般采用”改善”与”过程导向”.b.需要指出的是评价一定要重视”过程”,”过程”是使”投入”增值的唯一手段.如果只看结果来评价,往往 把”运气”也包含进去了,有时候运气好,随便做做也可能有好结果.比如一个推销部门的主管要甲、乙两人推销新产品,一个月内访问60家客户,月绩实现600万.甲在当月实现了600万月绩,而乙只有240万.从结果来看应当表扬甲,但实际上甲只访问了3个客户,而且这3个客户都是他亲戚,为照顾他而做他的生意,而乙却确实访问了60家客户.其中有30家客户平均购买了他8万块的新产品,虽然当月他没有实现月绩,但却能逐月增长,而甲吃了上顿可能没了下顿.C.重点导向,用QC 七手法分析后,把占80%的大问题解决掉就可以了.D.管理项目(部门体检表),把管理项目列出来,3-5项重点即可.如:项目 基准(目标) 实责 未达成原因 对策把部门体检项目列出,然后把各项基准制定出来. 总结一下:1.任务订定(目的) 书面化2.职务订定(手段) 重点化:3.管理项目(部门体检项目)4.基准值订定(最起码实力) 数据化5.目标值订定(挑战) 标准化:6.作业标准订定(方法)7.实绩月报(表现机会). 8.负差异分析(原因)总之:管理要求书面化、重点化、数据化、标准化、并尽量用图表统计,不用文字描述(统计品管).九.标准化:标准化大家都知道了,只讲两点:1. 标准化和不标准化的差别.如图:无标准化的状况 进步(起点) 起伏不定 逐步上升(起点一样)民主政府总理 依法办事 进步主管也有两大类 封建皇帝 口头命令朝令夕改)P A D C 改善)十 一.教育训练体系:教育 训练 习惯 企业文化塑造过程部门 对象 态度(员工?干部、主管?) (认真、马虎?) 教育训练即把管理语言统一化.十二.品管圈活动与自主管理:1. 品管圈活动定义:将同一工作现场人员或同一工作性质的人员集合起来,每周利用1小时来对自身问题进行发掘问题点.改善问题点,消灭问题点,让现场没有问题而塑造一个愉快的工作现场,这种活动就是品管圈活动.2. 品管圈活动的精神:a.尊重人性,性善管理.b.开发无限脑力资源.c.企业体质改善.3. 品管圈活动的效果:a.对公司.b.对干部.c.对基层人员.4. TQM 与品管圈的关系:先要有品管圈活动.员工没有推品管圈,只是他们出卖劳力而已,却没有利用他们的脑力.5. 自主管理 管理金字塔 1.员工占80%脑力没有利用实在太可惜.如图:2.员工劳力 成功 脑力a. 开发员工脑力第一可让他们免去没事干的烦恼而且有成就感,第二可以让他们参与公司管理活动.确实感到公司成长即自己的成长,树立厂家一体的观念.b. 员工在生产第一线,最了解现场生产,具有最丰富的资源.因此不要认为员工笨,或籍口忙,开发员工的脑力资源是我们最重要的工作之一.c. 日本松下电器公司每年都收到员工近六百五十万份的建议书,就是员工具有全组织质量观的例子之一,德州电器的董事长谢柏德说:”每个员工都是创意的源泉,他们有用的不仅是一双手而已”,他以此在公司推动”人人参与运动”,大幅提升德州仪器的生产力与质量.(美国泰勒博士认为人性恶,主张性恶管理,所以就发明了输送带.只让员工出卖劳力,而日本石川鹰博士则认为人性善,主张性善管理,所以主张不仅开发员工的劳力,而且还要开发他们的脑力.其实就是我通常所说的”人性化管理”,”人性化管理”不仅必须按法令办事维护人权,不可以官大说了算.而且还必须开发员工脑力,让他们为公司作贡献,这才是完整意义上的理解).2. 自主管理模式:日常管理 合理化 标准化 追根究底十三:向世界一流企业迈进:共勉.。