巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
案例分析(巨人集团)
案例分析
小组成员： 小组成员：
杨磊 夏志
周占康 黄振梓
陈东顺 王宇飞 邓克漂 叶皇亮 冯光远
我们要分析的案例： 我们要分析的案例：
巨人集团的 成与败
曾经的“巨人” 曾经的“巨人”
1.1991年，巨人公司成立；推出M-6403； M 6403 2.1992年，巨人总部迁往珠海，巨人汉卡全国同类产 品销量第一 销量第一；创造出年发展速度500% 500%的奇迹； 销量第一 500% 3.1993年，巨人汉卡收入增长300%，年回报3000万元 300%， 3000万元 300% 3000万元； 4.1994年6月，总书记江泽民视察巨人，说道“中国就 应该做巨人”； 5.巨人不久便成为一个红遍全国的知名企业。历经不 不 5000万元 到2年就成为销售额近4亿元 4亿元，利税近5000万元 5000万元，员 工达2000多人 2000多人 2000多人的大企业。 ··········
3. 资金短缺与协调困难的矛盾问题 ； 4. 集团化管理与财务失控的矛盾问题
经验与教训（ 经验与教训（一）
公司的多元化发展必须与其 核心竞争能力紧密联系， 核心竞争能力紧密联系，并以培 植公司新的核心竞争能力为中心 ，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势， 竞争优势，确保公司的长期稳定 发展。 发展。
2）.贷款管理混乱；3）.抓管理面面俱到，没有重点；
4.企业文化的失误：巨人虽提出“要做东方巨人”的文
化理念，但停留于空洞的口号，实践上仍暴露很多问题；
The reasons of failure
对巨人集团来说，生物工程是一个完 全陌生的领域，在对这个市场的开拓中， 由于不了解该领域的消费者特性，尤其 不熟悉这一新领域的资金运作和营销策 略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996 年，巨人集团在保健品方面异军突起， 但整个生物工程出现全面亏损。生物工 程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨 人大厦的拖累。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。
此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。
并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。
在当时拥有（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。
1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
③战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。
1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
巨人集团的兴衰史
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由 于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为筹措资金巨人集 团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元， 其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工 程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金 并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成 时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团 财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入 了破产的危机之中。 当史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论 坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第一句 话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一个著名 的失败者，我将要告诉大家的是‘巨人’失败的经验教训， 希望能给大家一个借鉴。”
据悉，史玉柱在由巅峰跌入低谷之后，即带领部分精英开 始重新创业。一九九八年，史玉柱开始策划“脑白金”的 市场推广，使之成为家喻户晓的健康产品。九九年，“上 海健特生物科技有限公司”成立，史玉柱任决策顾问，至 二000年，上海健特成为上海徐汇区第一纳税大户。二00 一年一月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港 及内地的楼花欠款，并公开宣布要重树“巨人”大旗。 史玉柱发言完毕，听众给予这个“著名的失败者”、一个 正在努力东山再起的人以持久而热烈的掌声。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注 册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元， 组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增 加到30人，M－6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯 利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理 机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现销售额3亿 元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团的兴衰PPT
在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱 曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨 人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程 产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的 运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升， 史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物 工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱， 结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。 1996年 巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健 品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因 “抽血”过量，迅速盛极而衰。
错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多 元的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力， 缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获 得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、 衰退期或重新成长期。任何一项业务，若要成功，都会或长 或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长 成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。这样的险棋进一 步加重了巨人的危险呀。 民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已 习惯于滚雪球式的自我积极累，赚点钱就投入，再赚钱再投 入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复 杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江 大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学 硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品 中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层 的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为 中国第二大民营高科技企业。1994年推出 “脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管 理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停 工，“巨人”名存实亡。
对巨人集团来说，生物工程是一个完
全陌生的领域，在对这个市场的开拓 中，由于不了解该领域的消费者特性， 尤其不熟悉这一新领域的资金运作和 营销策略，巨人集团越陷越深。虽然 1994-1996年，巨人集团在保健品方 面异军突起，但整个生物工程出现全 面亏损。生物工程领域萎缩的一个重 要原因还包括受巨人大厦的拖累。
巨人集团的兴与衰
巨人集团的兴与衰巨人集团是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。
先在浙江大学数学系读本科，后在深圳大学读软科学管理的研究生。
1989年初毕业后回到安徽。
同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，南下深圳去经商。
这时他只有4000元钱和他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。
一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。
他用全部的4000元做了一个8400元的广告--" M6401历史性的突破。
"2个月后，4000元的广告投入换来10万元的回报。
他又将其全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回100万元。
1991年他创办了珠海巨人科技公司并邀来全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。
他为了这次会议，把能动的几十万元全用了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。
史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次成功于促销，走出一条捷径。
一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为5亿元富翁。
并成为"中国改革十大风云人物"之一，成为珠海市重奖的知识分子。
1993年是中国电脑业的灾难年。
伴随电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
史玉柱提出了第二次创业的总体目标：跳出电脑行业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱第二次创业规模太宏大了：在房地方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资分8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资 5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部，在保健品方面：准备投资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标：1995年达到10亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
然而，当时的史玉柱的资产规模仅有3个亿。
1995年初，史玉柱用打"三大战役"的方法进行促销电脑、保健品和药品。
一次性推出三大系列的30个产品，广告铺天盖地。
巨人集团发展背景
巨人集团发展背景：时代背景：崛起：1978年实行改革开放，国家的经济环境得到了很大的改善。
政府从基本经济制度上确定了私有制经济的合法地位，鼓励、扶持私有制经济的发展，市场经济迅速建立。
民营企业从经济政策上得到诸多优惠。
与此同时，中国市场内，电脑及软件产业还是个新兴事物，处在幼年期，发展空间很大。
80，90年代正值公务员下海潮，大量的公职人员下海创业，梦想创业的史玉柱正好赶上了这样的好时机。
以电脑软件为主产业的巨人集团成立。
危机：1993年以前，西方10国组成的巴黎统筹委员会明令禁止西方国家向中国出口计算机。
巨人集团在国内没有强大的竞争对手，国外没有外敌入侵。
巨人正是在无内忧外患的有利环境下成长起来的。
1993年之后，世界知名电脑公司开始大规模进入中国市场。
巨人集团在计算机市场的占有率受到极大的冲击。
应变：在支柱产业利益受到威胁的背景下，巨人集团多元化经营战略诞生，相继进入保健品市场和房地产行业。
当时的保健品行业基本上届于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的“广告催肥”下，1994年全国保健品市场的销售总收入达300亿元之巨，而且没有大的国际品牌参战，市场非常火爆。
其以轰炸式广告营销在全国迅速推广三大系列产品，各大媒介积极响应，市场反应热烈。
前期销量巨大。
败局：可是好景不长，保健品前期的火爆却没能带后长期的收益，巨人集团原先计划靠保健品产业赢利支撑颓势的主导产业落空。
当出现现金流短缺，急于寻求银行贷款之时，国家针对经济过热采取的宏观调控开始了。
国家为抑制房地产热，限制银行对房地产投资项目提供融资。
曾经辉煌一时的巨人面临重伤之际，政府与银行未伸出援手，缓解其资金压力。
巨人大厦建设资金链断裂，负债累累的巨人倒下了。
巨人集团
什么是内部控制？ 内部控制的分类、原则 内部控制的作用？ 如何进行有效的内部控制？
新巨人集团简介 1999年，成立上海健特生物科技有限公司 2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公 司 2004年，成立上海征途网络科技有限公司 2007年，巨人网络集团后在纽约交易所挂 牌上市 主营业务为：保健品、金融、IT行业
3、老巨人衰退 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保 健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健 品业务因资金“抽血”过量，再加上管理 不善，迅速盛极而衰。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼者 天天上门要求退款。媒体接连报道巨人财 务危机。不久，只建至地面三层的巨人大 厦停工。巨人集团名存实亡。
1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团 内部存在的种种隐患，创业激情基本消失了； 出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和 产业单一；开发市场能力停滞。但管理当局 还是回避了企业内部产权改造及经营机制重 塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回过去辉煌的时期， 在保健品方面大规模投入，这样的投入带来 了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无遗： 企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供 应链和销售链脱节等。
巨人集团在1993年以前，其经营是十分乐观 的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令 一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入 我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩 规模调整结构，可巨人集团的管理当局急 于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房 地产和保健品的多角化经营的脚步。而当 时巨人集团的资金不足，又没有得到银行 等金融机构的资金支持，没有实力同时在 两个全新的产业展开大规模投入。
企业内部控制的经典案例
企业内部控制的经典案例-—巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M—6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石.1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2。
5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱———-内部控制的紊乱(一)内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面，甚至在危急时刻，“巨不肥"带来的利润还被一些人私分，如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二)风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
.在巨人营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
巨人集团失败案例（企业战略作业）
巨人集团失败案例（企业战略作业）巨人集团的兴衰●巨人集团始建于1989年，创始人兼总裁史玉柱由4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第一年销售额达百万元，第二年销售额过千万元，第三年自有资产逾亿元。
1989年，巨人推出m－6401桌面排版印刷系统，1990年推出m－6402文字处理软件系统，1993年推出巨人中文手写电脑和巨人软件。
这些适应市场需求的产品为巨人带来了巨额利润，由此形成一定规模的资本积累。
史玉柱被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是唯一高科技起家的企业家。
他也因此被人们称为中国的比尔·盖茨。
●1994年，巨人集团进入了富有转折意义的一年。
这年9月，集团下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，业务也从电脑扩展到生物工程，以此作为第二次创业的起点。
从10月份开始，企业增长速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长，保健品脑黄金项目在短短的几个月内投产上市，并获得回报，仅1995年1－3月的回款额就高达１.9亿元。
●1995年，巨人取得良好的经济效益，全年利税达2.7亿元。
由于资金充裕和多元化的强烈诱惑（脑黄金项目的初步成功更强化了这种诱惑），巨人集团开始了疯狂而盲目的多元化扩张，将业务进一步拓展到房地产、化妆品、服装等领域。
●1995年巨人集团投资兴建巨人大厦，●1995年底巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况极度恶化。
●1996年底大楼一期工程未能完成，建大厦时卖给国内的4000万元楼花成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。
债主上门，此时巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
思考:1、巨人集团成功的主要原因是什么？2、巨人集团失败的主要原因是什么？3、巨人集团的兴衰给我们的启示。
成功的物流公司案例和失败的物流公司案例
成功物流公司案例Zara 全程供应链管理-案例分析销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。
订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。
如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。
所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。
通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。
在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。
这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。
而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。
Zara未来的发展趋势目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。
同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。
该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。
案例 巨人集团的兴衰案例简介
案例巨人集团的兴衰
一、案例陈述
巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、A ST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、问题分析
史玉柱当年成功的重要因素有哪些？导致巨人集团最终陷入危机的主要原因是什么？经验教训有哪些？你认为企业负责人为何要学习宏观经济学？。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。
从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。
屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。
在充满阴郁与空旷的空气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。
总裁办公室外是开放的大办公区。
由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。
办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。
的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M－64o｜桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M－6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。
史玉柱全部取出再次投人广告。
四个月后，M－640L的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
巨人集团的兴衰史案例 巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰史案例巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,1答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,2答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
巨人集团兴衰.
巨人集团兴衰历程
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深 圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市 场，巨人事业起步。首先史玉柱用全部4000元做 了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。” 1989年8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三 笔共计15820元的汇款。到9月4000元的广告投入 已带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索 性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M6401带来100万元的利润。
巨人集团兴衰历程
1993年，巨人集团同时进入了生物工程行业， 起初较好，但后来由于管理不善，损失1个亿， 然而总体来说生物工程效益尚可。投资12亿元 的大厦，没向银行贷一分钱，所需资金主要来 自生物工程，但不断抽血，使生物工程失去了 造血功能。到了1996年下半年，进入集团几近 枯竭。由于全国各分销公司管理不善，各地侵 吞财务现象屡屡发生，人心也开始涣散。
巨人集团兴衰历程
1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访 了太平天国起义的旧址——金田，仔细研究了 洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线， 在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移； 他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒 号，史玉柱随声一种悲壮之气，面对滔滔河水 而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河 呀！”
史玉柱
2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史 玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位。 2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商 界领袖排行榜中排名第二十二位。2013年4月9 日，因个人原因辞去巨人网络CEO一职。2015 年10月15日，《胡润百富榜》发布，史玉柱以 380亿元排名第33。2016年2月，史玉柱对外 确认回归巨人上班，并带领全公司的研发高管 “聚焦精品手游研发”。
案例1-巨人集团的兴衰成败
案例一：巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌：一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。
”结果是：第一名，比尔·盖茨。
第二名，史玉柱。
那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。
这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。
他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，收款数字升到10万。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。
到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。
史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。
”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。
2019-成功失败案例(巨人集团)-文档资料
2、科技开发能力超前，其降价产品往往是本 行业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类 型产品，在降价的同时有新生代的产品立即跟 进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证。
3、是把握降价的发动时机，有较明确的攻击 目的性和配套性市场巩固
VCD与SVCD之争
胡志标俨然以广东派盟主自居，通过他 的强大的策划网络向国内媒体频繁发布 新闻，同时，以此借势，马不停蹄地在 国内各重点城市召开声势浩大的爱多新 品推介会，由于名称之争搅得国内传媒 一片混乱，最后，国家有关部位委不得 不出面调停，决定两个名称都放弃，另 想出了一个中西结合的名字，“超级 VCD”
案例：“巨人集团”的兴衰
巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业 的硕士研究生，1989年（27岁）从 4000元起步，一年成为百万富翁，三年 成为亿万富翁。2019年，巨人集团发展 到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、 生物工程、房地产等许多行业，从业人 员达到2000多人。在技术创新、产品开 发、市场开拓、营销策略等方面创造了 许多令人瞠目的辉煌业绩。
3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱 求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。
4、新闻界的过分渲染。 内因： 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范
围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
爱多，青春期的错觉
少年英雄出中山
广东中山的新兴企业：乐百氏、小霸王、金正、 帝禾、威力、爱多等，以及一大批不过三十的 少年英雄。
1994年底，小霸王段永平的打假，使得胡志 标改换了行业，从学习机变成VCD。
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巨人集团兴衰历程
巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”
13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。
同月，江泽民视察巨人集团，并用巨人中文手写电脑题词：“中国人就应该成为巨人”。
1995年5月18日，巨人三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。
1996年2月26日，巨人集团召开了全国营销会议，宣布进入“巨不肥会战”战役状态。
参加会议的“正规军”和“民兵”7000多人集团，组成三大“野战军”。
8月8日至18日，巨人集团召开第七次全国营销会议，组织“秋季攻势”。
巨人发展战略转移是1993年。
是年，中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷----北京中关村。
这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷。
巨人集团亦受到了重创。
巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。
当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇。
因此，一脚就踏进入了房地产业。
原来想建18层办公楼，后来一改再改，从38层到54、64到70层。
盖一座珠海标志性建筑，也是当时全国最高的大厦。
从64层改为70层的原因，是由于集团的几个负责人认为“64”有点犯忌讳，只打个电话向香港的设计单位咨询，对方告诉技术上可行。
投资由原来的2亿元增加到12亿元。
但由于大厦地质堪测不好，建在三层断裂带上，光地基就投入了1个亿，又延误了工期。
1993年，巨人集团同时又进入了生物工程产业，起初较好。
但后来由于管理不善，仅康元公司累纪损失1亿元，然而总体来说生物工程效益尚可。
投资12亿元的大厦，没向银行贷一分款，所需资金主要来自生物工程。
但不断抽血，使生物工程失去了造血功能。
到了1996年下半年，进入集团资金几近枯竭。
由于全国各分销公司管理不善，各地侵蚕财物现象率率发生，人心也开始涣散，6000多名员工只有5%有珠海户口。
在管理上，史玉柱用毛泽东军事思想指导企业经营管理，并独断专行。
1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访了太平天国起义的旧址----金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线，在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移；他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒号，史玉柱随生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”
如今的史玉柱：“独上高楼，望断天涯路。
”
问题：
1.巨人集团创业初发展较好的原因是什么？
2.巨人集团衰败的症结何在？
3.民营企业的有效机制如何建立？
4.“巨人“真的倒下了吗？如果你是史玉柱，你现在应该做什么？。