研发人员个人季度PBC考核表及面谈表
华为研发类员工绩效考核表(pbc模板)6887
混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分） 可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） 清晰，内容编排合理（2分） 清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（3分）
合计
20.00 员工自评
3.00
稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分）
2 培训学习
3 参与公司集体活动
4 部门/小组建设
5 6 7
序号 1
合计 惩罚措施
损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉
5.00 5.00 5.00
①积极参与部门培训，在考核周期内参加1次；（1分） ②积极参与部门培训，在考核周期内参加累计2（含）次以上 ③积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次；（ ④积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次，且 ⑤积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训2（含） ①积极参与公司集体活动，考核周期累计1次；（1分） ②积极参与公司集体活动，在考核周期参加相关项目、表演 ③积极参与公司集体活动，并获得3等奖励，多项奖以最高奖 ④积极参与公司集体活动，并获得2等奖励，或者至少2个以 分） ⑤积极参与公司集体活动，并获得1等奖励，或者至少1个二 加；（5分） ①积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1 ②积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2 ③积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（ ④积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1 ⑤积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有2
长安汽车PBC全套绩效考核表格
90~100
符合绩效目标要
求
80~90
不完全符合绩效 目标要求，需要
改进
60~80
<60%
60分以下
>150%
60分以下
与绩效目标存在 很大差距，完全 不符合目标要求 或没有履行岗位
职责
60分以下
绩效得分换算表 定量负相关评价指标绩效得分换算表
定性评价指标绩效得分 换算表
目标达成率
对应绩效得分 绩效等级定义
对应绩效 得分
<70% 70% －90% 90% － 100% 100% －130%
100 90~100 80~90 60~80
全面超越绩效目
标要求
100
符合绩效目标要 求，在某些方面
超越目标要求
直接主管评估分值
上一级主管评估档次 所属PMC审定档次
备注：
直接主管:
定量评价指标绩效分换算表
目标达成率
对应绩效得分
>130%
100
100% －130%
90~100
90% － 100%
80~90
60% － 90%
60~80
年 月 员工签字：
日期：
年月日
直接主管签字：
上一级主管签字： 所属PMC负责人签字：
附件1
姓 名： 大部 门： 小部 门： 岗 位： 评估 期 间：
个人绩效承诺（PBC）评估表
计划绩效目标/计划重点工作任务
PBC达成情况评估
序号 绩效目标/重点工作任务
评估标准（完成时间、完成 方式及交付品）
权重 （%）
PBC达成情况自评
1
2
3
4
5
《研发类员工绩效考核表bc模板》.doc
研发类员工绩效 (PBC)考核项姓名考核日考核月份期工作量员工自评部门主管考评序号个人承担任务（ 20 % ） 计划完成时间实际完成时间评分标准( 天)得分 加权得分 得分 加权得分112100.00 10.43 90.00 9.39 211①没有完成该项任务，滞后比较严重（ 1分） 100.009.5790.008.613②规定时间内完成该项任务大于 50%（60-69 分） 0.000.00 4③规定时间内完成该项任务大于 80%（70-84 分）0.000.00④及时的完成该项任务（ 85-94 分）5⑤提前出色的完成所该项任务。
（ 95-100分）0.000.0060.000.00工作完成质量 (30%)合计23合计20.0018.00序号权重评分标准员工自评部门主管考评①不了解公司文档规范，按照个人文档习惯撰写，不符合规范要求（ 0分）1规范性3②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体按照文档规范编写（1分）3.002.50③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（ 2分）④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（3分）①文档条理混乱，使人无法理解文档的内容（ 0分）1分）2条理性3 ②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（ 2分）3分）④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好评（①文档结构编排混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分）文档质量（ 15%）结构性3②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（ 1分）3③文档结构合理清晰，内容编排合理（ 2分）3分）④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（①文档内容不完整，主次颠倒，不能表现重点（0分）4完整性3②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰（ 1分）③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（ 2分）④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档评审受到好评（3分）①文档缺乏指导性，对任务或者使用没有得到应有的帮助（0分）5指导性3②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环节的描述不够清楚（1分）③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务（2分）3分）④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成某项任务，并受到相关人的好评（①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（ 0分）6稳定性3②代码运行稳定，能稳定运行至少 2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（ 1分）③代码运行稳定，能持续运行 24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（ 2分）④代码运行稳定，能长期运行 3天以上，客户反映良好（ 3分）①代码运行很不稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（ 0分）7可靠性3②代码运行稳定，能稳定运行至少 2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（ 1分）③代码运行稳定，能持续运行 24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（ 2分）④代码运行稳定，能长期运行 3天以上，客户反映良好（ 3分）①不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要求（0分） 8规范性3②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体按照编码规范编写（1分）③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（ 2分）代码质量（ 15%）3分）④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相关人好评（①代码逻辑混乱，结构复杂，一般很难读懂思路（ 0分）10可维护性3②代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植性（1分）③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（2分）④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（3分）①代码错误百出，无法满足实际业务需求（ 0分）11BUG 数量3②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误 1个以上或者一般问题 3个以上（ 1分）③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问题少于3个（包含 3个），提示性问题不多于 10个（2分）④能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问题，提示问题不多于 10个（3分）2.502.50 2.502.502.502.502.502.502.50合计30.00 合计3.0025.00序号工作完成效率 (20%) 1工作任务完成效率2处理疑难问题的效率3工作目标4工作计划5工作日志6工作方法合计权重评分标准员工自评部门主管考评①经常不能按时完成任务，对所分配的任务消极怠工，拖拉，懒散（0分）②个别任务未能按时完成，但 80%的工作都基本完成，不影响项目整体进度（1分）5.00③滞后 1-2个工作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级或者项目的要求（2分）3.00④能够按时完成分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或者项目的要求（3分）⑤能够及时的完成每项任务，并且完成质量较好（4分）⑥能够提前出色的完成所分配的任务。
PBC考核表2.0-员工
自评得分占考核得分权重为0，仅供上级参考；考核得分以直接上级评分为准 ，考核二、指标评分原则
（一)、量化指标
可量化指标按计算公式或数字区间生成考核分数，具体标准由上下级沟通确定；
(二）、非量化指标
1、非量化指标主要依据工作的完成时间和完成质量去评估
2、优：9-10分 良：7-8分 中：5-6分 较差：3-4分 差：0-2分
3、优：高质、高效,超过预期；良：质量和效率基本达到预期；中：质量和效率一般；较差：质量和效率较差；差
三、重大过失项
1、严重错误： 触犯国家法律、违反公司纪律、跨越公司雷线等行为，均属严重错误
2、重大过失： 因个人疏忽或其他主观原因，对公司或部门运作造成严重干扰或对公
3、工作失误： 因个人疏忽或其他主观原因，造成工作遗漏或错误，但影响范围不大
，考核结果报主管副总裁审核批准；
量和效率一般；较差：质量和效率较差；差：质量和效率很差
重错误，为公司绝对无法接受的事件，根据情节严重程度给予开除或辞退等处分。
或对公司造成恶劣的形象影响等过失事件；公司当责令其限期改正，并根据影响程度对考核结果进行加权围不大，根据考核要素评分标准扣分。
核结果审定人签字：
行加权扣减，加权度最大值为50%。
研发类员工绩效考核表(PBC模板)
，结构复杂，一般很难读懂思路（0分） 读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次阅读才能理解，不具备可移植性（1分） ，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本项目类似地方复用（2分） ，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方不同的项目中复用（3分）
，无法满足实际业务需求（0分） 业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一般问题3个以上（1分） 业务需求，千行代码没有严重问题，一般问题少于3个（包含3个），提示性问题不多于10个
3
团队协作精神
4.00
①不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通 非常难过；（0分） ②不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与 合作；（1分） ③比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人 考；（2分） ④善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与 ⑤非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交 享，与其合作，感觉非常愉快（4分）
序号
工作能力（20%）
权重
评分标准
1
责任心
3.00
①很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足 得失（0分） ②能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采 （1分） ③对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析， ④对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对 进（3分）
5 6 7 序号 1 合计 惩罚措施 损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉 20.00 权重 -5.00 -3.00 -5.00
评分标准 不论轻重直接扣5分 不论轻重直接扣3分 投诉一次扣1分，每投诉一次扣一分，最高不超过5分
2 合计 -13.00
绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标）
研发类员工绩效(PBC)
pbc绩效考核表
PBC绩效考核表一、目标设定1. 制定个人绩效承诺（PBC），明确个人年度工作目标。
2. 依据公司战略目标，分解为部门目标，再落实到个人目标。
3. 制定目标时，需充分沟通，确保员工理解和认同自己的绩效目标。
二、绩效评估1. 定期评估员工绩效，通常为季度或半年度评估。
2. 评估标准应明确、可衡量，并与目标相符合。
3. 评估过程需公正、客观，反映员工的实际工作表现。
三、自我评价1. 员工需定期进行自我评价，对照绩效目标进行自查。
2. 自我评价应真实反映工作成果和存在的问题。
3. 为提高自我评价的准确性，需对自我评价技巧进行培训。
四、反馈与沟通1. 定期进行绩效反馈，与员工进行面对面的沟通。
2. 反馈内容应具体、明确，针对员工的工作表现提出建设性意见。
3. 鼓励员工提出反馈意见，增强双向沟通，提高绩效管理的透明度。
五、激励与奖励1. 根据绩效评估结果，为员工提供相应的奖励和激励。
2. 奖励方式多样化，包括薪酬调整、奖金、晋升等。
3. 通过激励机制，激发员工的工作热情和积极性。
六、培训与发展1. 根据绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
2. 培训和发展计划应与员工的职业发展目标和个人发展需求相匹配。
3. 通过培训和发展，提高员工的职业技能和综合素质，促进个人和企业的共同发展。
七、目标调整1. 根据实际情况和员工需求，对个人绩效承诺（PBC）进行适时调整。
2. 调整目标需经过充分沟通和协商，确保员工理解和接受。
3. 调整后的目标应保持挑战性和可实现性，激发员工的潜力。
研发人员个人季度PBC考核表及面谈表
上一季度的闪光点或不足之处
1 2 3 4
针对不足之处的改进措施
下一季度关于改进措施的具体实施计划
5 6 员工 建议 面谈人/评价人： 绩效评 定等级 被面谈人/评价人：
2800项目任务 1、按评审检查表完成自检查 2、内部评审次数＜2次，无致命问 某月某日前完成项目任 题 务 1、按评审检查表完成自检查 2、评审次数<=2次 3、评审结果问题较少，无致命问 某月某日前评审通过并 题(建议慢慢统计数据后量化) 完成交付， 1、组织相应专家评审 2、评审通过次数<3 产品问题解决满足质量要求 某月某日前完成交付并 评审通过。无延期记录 产品问题在承诺时间内 解决
VW研发部 2008年?季度绩效考核PBC评价表及面谈表
姓名： 职位名称： 部门： 季度初制定PBC时填写 评估日期:08.7-08.9 主管： 季度末评价时填写
项目绩效 部门绩效 评价 本季度主要任务及输 拟完成时间(若能量 考核评价人 实际完成情况 质量要求 评价得分 评价得分 绩效考核得分 考核 出 项目考 与改 权重 （项目评价人/ （员工个人填写计划完 （做什么，项目大 化，尽量量化,不能量 内容 任务要分解至具体的交付件 （做到什么程度,若能量化，尽量 化也要明确要求） （%） 部门评价人） 成及质量达成情况) 核PBC 实际得分*项 实际得分*项 （权重*（项目绩效评价 进建 量化,不能量化也要明确要求） 目绩效权重 目绩效权重 ＋部门绩效评价得分) ) 议 (80%) (20%)
35%
张三/李四
48
12
21
目标 承诺 2501项目任务 与执 行计 划承 3、某设计规范的制定 诺 90% 4、产品问题解决
PBC考核表
销售目标
回款目标
市场目标
例行工作
管理目标
分数合计 目标沟通情况 考核结果 员工签字 杰出 绩效考核结果栏 良好 员工沟通栏
员工 备注：
日期 直接主管 1、承诺要素、权重、工作计划由员工与直接主管协商确定，要求符合SMART原则； 2、完成情况栏由员工在下季度初填写，并做为考核依据； 3、直接主管评价、分数是根据员工目标完成情况进行评价，并提出建议改进计划； 4、直接主管按季度记录员工关键事件。
个人绩效承诺基础信息考核期目标名称个人承诺栏回款目标例行工作管理目标市场目标销售目标分数合计目标沟通情况绩效考核结果考核结果员工沟通栏三职位上级主管评价评价分数改进建议关键事件直接主管签字正常需改进符合smart原则
个人绩效承诺书PBC
基础信息 姓名 目标名称 承诺要素 考核期 部门 个人承诺栏 权重 工作计划 工础信息 年 三 职位 直接主管 分数 改进建议 季度 上级主管 评价
评价
关键事件
0 直接主管签字 正常 签字日期 需改进
效考核结果栏
员工沟通栏
日期
确定，要求符合SMART原则；
评价，并提出建议改进计划；
(完整版)研发工程师度绩效考核表
(完整版)研发工程师度绩效考核表研发工程师度绩效考核表背景本考核表用于评估研发工程师的绩效，并为绩效评价提供参考。
考核指标1. 项目完成情况：对研发工程师参与的项目完成情况进行评估。
考察项目的质量、进度和与设定目标的一致性。
2. 创新能力：评估研发工程师的创新意识和能力。
包括提出创新点子、解决问题的能力以及对新技术和趋势的了解程度。
3. 团队合作：评估研发工程师在团队中的合作能力和贡献。
考察与团队成员的沟通、协作以及在团队中发挥的作用。
4. 技术能力：评估研发工程师的技术能力和专业知识水平。
包括编程技能、对相关领域的了解以及持续研究的态度。
5. 自我发展：评估研发工程师的个人成长和发展情况。
考察对自身能力的认知和追求以及主动研究和提升的能力。
考核流程1. 考核周期：本次考核周期为一年。
2. 考核方式：根据上述考核指标进行定期评估和反馈。
3. 自评：研发工程师需要根据考核指标自我评估，并填写自评表。
4. 同事评定：同事们对研发工程师的绩效进行评定，并提供相应的评价意见。
5. 直属经理评定：直属经理根据研发工程师的工作表现和他人评价结果，对其绩效进行评定。
6. 绩效面谈：直属经理与研发工程师进行绩效面谈，就绩效评定结果进行沟通和反馈。
评定结果及奖惩1. 优秀：表现突出，达到优秀水平的研发工程师将被认定为优秀，并获得相应的奖励和认可。
2. 良好：工作表现较好，达到良好水平的研发工程师将被评定为良好。
3. 合格：工作表现符合要求，达到基本合格水平的研发工程师将被认定为合格。
4. 待改进：工作表现有待改进，需要进一步提升的研发工程师将被认定为待改进，并提出具体改进意见。
5. 不合格：工作表现严重不符合要求，未达到基本合格水平的研发工程师将被认定为不合格，并受到相应的惩罚和纪律处分。
结论本考核表将帮助评估研发工程师的绩效，为绩效评价提供参考，并为个人成长和团队发展提供指导。
【模板】员工绩效承诺考核表PBC表
员工绩效承诺考核表（PBC）姓名陈立洁 所属部门：供应部－供应商管理科科长岗位科长考核时间2011第一季度支柱基石指导性文件具体执行措施承诺时间节点结果输出交付件关键业绩指标（KPI）指标名称目标值实际值人员创新新思想、新理念供应商管理科每季度在工作方法上至少有一项工作改进。
以适应公司的发展需求。
持续工作改进计划完成率100%学以致用把可持续发展的理念运用到供应商管理工作中去。
持续供应商管理成绩质量职业生涯规划学习五大工具书的相关知识及采购成本的控制持续将相关资料传递给科室人员计划完成率100%人员招聘与配置按照供应商管理科现有人员重新分配工作。
持续供应商组织机构图计划完成率100%人员培训与开发将供方评价的相关方法传给科长人员，共同迎接年度体系审核。
持续审核资料计划完成率100%绩效辅导成本团队组织气氛改善沟通与激励把顾客要求/五大工具书的相关资料传递给员工，员工在业余时间对工作要点进行学习，对于重点的内容，科长进行指导，要求相关知识运用到实际工作中。
持续员工对相关知识的学习、理解计划完成率100%流程创新团队开展工作思路和规划制定供方业绩评价表，传递给供方。
持续供方业绩评价计划完成率100%业务流程建设与改善与采购科共同完成供方资料的汇总。
BMG产品采购状态的监控。
持续BMG产品资料计划完成率100%质量工作计划管理任务监控管理成本流程效率部门合作支持全力配合BMG工作小组的协调工作。
持续BMG合格原材料的采购计划完成率100%创新工作改善提案《供方管理管理规定》的编制持续《供方管理规定》计划完成率80%新发明、新项目新工艺、新技术1、BMG采购工作的监控持续员工自评（参考）： 直接主管评定等级（60%）： 次上级评定等级（20%）： 平行部门评定等级（10%）： 人力资源部评定等级 （10%）： 综合等级：员工绩效承诺考核表（PBC）姓名陈立洁 所属部门：供应部－供应商管理科科长岗位科长考核时间2011第一季度支柱基石指导性文件具体执行措施承诺时间节点结果输出交付件关键业绩指标（KPI）指标名称目标值实际值人员创新新思想、新理念供应商管理科每季度在工作方法上至少有一项工作改进。
研发部季度考核用表模板
小计
0%
本部分评分标准为：5分，无论是工作效率，还是工作质量，均远远超出要求水平；4分，工作效率及工作质量均完全符合要求水平，且在某一方面超 过要求；3分，工作效率及工作质量达到要求水平，并无突出表现；2分，工作效率或工作质量中的某一方面未能达到要求水平，但不会对整个项目进 度造成影响；1分，工作效率或工作质量未达到要求水平，且对整个团队工作进度造成影响；0分，工作效率或工作质量与要求水平相去甚远，需要重 新进行。 2、执行承诺 项目 说明 对研发流程遵守的程度。评分标准为：4～5分，完全遵守，并能他人违反流程的行为予以指正并 帮助改进；3～4分，完全遵守，并能指出他人违反流程的行为；2～3分，完全遵守；1～2分，违反 1次；0～1分，违反不超过3次；0分，违反3次以上。 事例： 包括公司/部门技术规范的符合性。评分标准为：4～5分，完全符合，并积极参与技术规范建设， 同时能给予他人指导；3～4分，完全符合，并愿意参与技术规范建设；2～3分，完全符合； 1～2 分，违反1次；0～1分，违反不超过3次；0分，违反3次以上。 权重 权重 20% 自评得 上级评 加权得 分 价 分
个人季度绩效承诺书(部门经理)
（ 承诺人 所属部门 年第 季度） 岗位 直线上级
说明：1、本表中彩色项目内容无需填写；2、员工的考核人/直线上级为所属部门经理；3、各项指标均按5分制打分，最小打分单位为0.5分；4、执 行承诺、团队承诺各项考核指标得分达到或超过4分的，考核人应在事例一栏举例说明。 1、目标承诺 季度目标 时间要求 任务产出 权重 权重 50% 自评得 上级评 加权得 实际完成日期 分 价 分 0 0 0 —— —— —— 0
20% —— 权重
—— 0 权重 30% 自评得 上级评 加权得 分 价 分 0 0
011-个人月度绩效承诺PBC考核表
0.00
0.00
视具体情况，报总经理批准，加分不限
论轻重一次直接扣5分，扣分次数不限； 论轻重一次直接扣5分，扣分次数不限；
况属实的投诉，每接到1次扣1分，扣分次数不限； 视具体情况，报总经理批准，扣分不限；
、及时组织（人员的登记、面试）或协调好相关部门参与面试加
分；未组织或协调部门参与初试不得分
、参与初试做记录加3分；参与初试未做记录加2分；未参与初试
得分；3、对符合入职条件人员及时做入职调查（关键岗位）得
分；
4、收到人员体检报告后半日内通知入职(包括
职办理人员的邮件通知）加3分，延迟一日加2分，未做通知不
分。
、招聘信息按时（每日上午9点至10点之间刷新职位）刷新有效 位加3分； 、按职位要求（与需求部门充分沟通，确定合理的招聘渠道）即 发布信息加3分，次日发布加2分，延误不得分； 、招聘信息反馈按时（每周五下班前）统计整理加2分；未反馈 得分；
、完成月度、临时培训计划得2分； 、准确准时发布培训通知得2分（依照年度培训计划表时间，提 1周与培训讲师沟通确定培训时间事项，提前1日发布相关培训 知）；延误不得分； 、做好培训资料的存档备案（包括参培人员的签到和培训意见反 以及培训讲师沟通）得1分；
①工作被动，行动迟缓，即使在时间压力
令；（0分）
2
②不存在等候上级指令的状况，但工作主 速；（1分）
③主动寻找工作任务，积极思考解决方案
工作能力
16%
执行力 团队协作精神
创新精神
①对上级领导下达的指令或者任务漠不关 ②对上级领导的指令或者分配的任务，有 够根据指示执行（1分） ③能够执行上级领导的指令或者分配的任 4 果良好（2分） ④严格执行上级领导的指令或者分配的任 过程中比较墨守成规（3分） ⑤严格执行上级领导的指令或者分配的任 思考，对不合理的地方能给出合理建议，
华为研发类员工绩效考核表(PBC模板)
研发类员工姓名考核日期个人承担任务（20%）序号打算完成时刻1234567工作完成质量(30%)序号权重①不了解公司文档标准，依照②大体了解文档标准，但依照标准撰写的意识较弱，但整体1标准性3③熟悉文档标准，撰写严格依照标准编写（2分）④严格遵守文档标准，对标准的执行和完善起到踊跃作用，①文档层次混乱，令人无法理②文档层次大体能够接收，在多次阅读后能明白得可能内容（2层次性3③文档层次清楚，能很容易读懂文档内容（2分）④文档层次清楚，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好①文档结构编排混乱，无法从文档质量（15%）②文档结构大体能够同意，可是内容编排上不清楚（1分）3结构性3③文档结构合理清楚，内容编排合理（2分）④文档结构合理清楚，内容编排合理，并能踊跃改良结构，①文档内容不完整，主次倒置②文档内容不完整，可是要紧模块功能描述清楚（1分）4完整性3③文档内容完整，相关模块描述清楚合理（2分）④文档内容完整，描述清楚，并在撰写中能不断改良，文档①文档缺乏指导性，对任务或②文档大体能够指导用户进行编码或利用，可是对部份环5指导性3③文档具有指导价值，能指导完成相关的代码或指导完成④文档具有指导价值，能指导完成相关的代码或指导完成工作能力（20%）序号权重①很不甘心同意分派的任务，得失（0分）②能够同意分派的任务，并正确对待工作上的不足，但未采责任心（1分）13.00③对分派的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，④对分派的任务超级认真负责，且情愿承担额外的工作，对进（3分）①工作超级被动，即便在时刻②工作被动，行动迟缓，即便在时刻压力下，有时也等候上主动性3.00③不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不④主动寻觅工作任务，踊跃试探解决方案，行动迅速；（3分①对上级领导下达的指令或②对上级领导的指令或分派的任务，有抵触情绪，可是还③能够执行上级领导的指令或分派的任务，行动缓慢，执执行力24.00④严格执行上级领导的指令或分派的任务，行动踊跃，但⑤严格执行上级领导的指令或分派的任务，执行进程中能动迅速（4分）①不擅长与人合作，也从不帮超级难过；（0分）②不太擅长与人合作，也不太喜爱帮忙他人，工作中很少与合作；（1分）团队协作精神③比较擅长与人合作，较喜爱帮忙他人，工作中较主动与人34.00考；（2分）④擅长与人合作，喜爱帮忙他人，主动与人交流、沟通，与⑤超级擅长与人合作，超级喜爱帮忙他人，踊跃主动与人交享，与其合作，感觉超级愉快（4分）①墨守成规，缺乏更新观念；②能够依照工作需要，适时进行能力和知识更新，但成效不创新精神43.00③能专门好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率④常常有打算、有步骤的进行能力和知识更新，专门大提高了①专业技术较差，勉强达到职②专业技术一样，能够达到职位要求的水平，但不注重提高专业水平5规章制度（10%）序号权重考勤制度12奖励鼓励（20%）序号权重①踊跃参与项目讨论，提交合②踊跃参与项目讨论，提交合理化建议考核周期累计2（含）项目合理化建议③踊跃参与项目讨论，提交合理化建议考核周期有1（含）条15.00④踊跃参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有1条以上⑤踊跃参与项目讨论，提交的合理化建议考核周期有2条以上绩效面谈：（记录关键点，及确信下个考核周期工作目标）类员工绩效(PBC)考核项考核月份员工自评工作量实际完成时刻评分标准(天)得分合计23合计评分标准员工自评，依照个人文档适应撰写，不符合标准要求（0分）标准，但依照标准撰写的意识较弱，但整体依照文档标准编写（1分）3.00，撰写严格依照标准编写（2分）标准，对标准的执行和完善起到踊跃作用，受到相关人好评（3分）无法明白得文档的内容（0分）能够接收，在多次阅读后能明白得可能内容（1分），能很容易读懂文档内容（2分），能很容易读懂文档内容，受到相关人的好评（3分）无法从结构上上整体把握文档内容（0分）能够同意，可是内容编排上不清楚（1分）清楚，内容编排合理（2分）清楚，内容编排合理，并能踊跃改良结构，受到相关人的好评（3分）次倒置，不能表现重点（0分）整，可是要紧模块功能描述清楚（1分），相关模块描述清楚合理（2分），描述清楚，并在撰写中能不断改良，文档评审受到好评（3分）任务或利用没有取得应有的帮忙（0分）指导用户进行编码或利用，可是对部份环节的描述不够清楚（1分）价值，能指导完成相关的代码或指导完成某项任务（2分）价值，能指导完成相关的代码或指导完成某项任务，并受到相关人的好评（3分）存在较多的因素致使程序崩溃（0分），能稳固运行至少2个小时，可是也有概率致使程序崩溃（1分），能持续运行24小时以上，没有引发程序崩溃的概率（2分），能长期运行3天以上，客户反映良好（3分）存在较多的因素致使程序崩溃（0分），能稳固运行至少2个小时，可是也有概率致使程序崩溃（1分），能持续运行24小时以上，没有引发程序崩溃的概率（2分），能长期运行3天以上，客户反映良好（3分），依照个人编写适应，不符合标准要求（0分）标准，但依照标准编写的意识较弱，但整体依照编码标准编写（1分），严格依照编码标准编写（2分）标准，对标准的执行和完善起到踊跃作用，受到相关人好评（3分）复杂，一样很难读懂思路（0分）读懂，结构较为清楚，可是逻辑复杂，多次阅读才能明白得，不具有可移植性（1分），结构清楚，具有必然的移植性，只能在本项目类似地址复用（2分），结构清楚，具有可移植性，能在很多地址不同的项目中复用（3分）知足实际业务需求（0分）业务需求，千行代码严峻错误1个以上或一样问题3个以上（1分）业务需求，千行代码没有严峻问题，一样问题少于3个（包括3个），提示性问题不多于10个业务需求，千行代码没有严峻问题和一样问题，提示问题不多于10个（3分）合计评分标准员工自评务，对所分派的任务消极怠工，拖沓，懒惰（0分）按时完成，但80%的工作都大体完成，不阻碍项目整体进度（1分）作日完成任务，完成质量良好，大体达到上级或项目的要求（2分）分派的任务，工作量饱满，能够达到上级或项目的要求（3分）成每项任务，而且完成质量较好（4分）的完成所分派的任务。
pbc绩效考核表_0
pbc绩效考核表篇一：PBc考核很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。
这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是”大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。
虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。
研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点：■绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；■定性内容较多，影响考核的公正性；■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。
这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：”正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。
效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。
效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。
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35%
张三/李四
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12
21
目标 承诺 2501项目任务 与执 行计 划承 3、某设计规范的制定 诺 90% 4、产品问题解决
5、如事先没有计划的重要 任务(可季度未根据任务安 排增加，并根据工作量调整 各任务权重)
35% 10% 10%
张三/李四 李四 李四Fra bibliotek4812 0 0
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VW研发部 2008年?季度绩效考核PBC评价表及面谈表
姓名： 职位名称： 部门： 季度初制定PBC时填写 评估日期:08.7-08.9 主管： 季度末评价时填写
项目绩效 部门绩效 评价 本季度主要任务及输 拟完成时间(若能量 考核评价人 实际完成情况 质量要求 评价得分 评价得分 绩效考核得分 考核 出 项目考 与改 权重 （项目评价人/ （员工个人填写计划完 （做什么，项目大 化，尽量量化,不能量 内容 任务要分解至具体的交付件 （做到什么程度,若能量化，尽量 化也要明确要求） （%） 部门评价人） 成及质量达成情况) 核PBC 实际得分*项 实际得分*项 （权重*（项目绩效评价 进建 量化,不能量化也要明确要求） 目绩效权重 目绩效权重 ＋部门绩效评价得分) ) 议 (80%) (20%)
0
0 0
绩效面谈时填写
上一季度的闪光点或不足之处
1 2 3 4
针对不足之处的改进措施
下一季度关于改进措施的具体实施计划
5 6 员工 建议 面谈人/评价人： 绩效评 定等级 被面谈人/评价人：
团队 外部配合。即配合谁？如加强与市场部、工艺部、电源部等部门的沟通，保证设计输入 的正确与可实现，避免重复 5% 合作 承诺 内部配合：1、接受任务积极响应，过程主动反馈 2、能主动配合他人的工作，并提供协助 10% 3、与他人合作中，以实现一致的目标而努力，不推托责任，不指责他人 5% 关键 事件 原开发3000Plus+因设计出现产品问题致命问题1个，严重问题2个 扣3分 加减 解决机芯黑屏问题 加2分 合计 42 说明：实际得分按[100（标杆/优秀）、80（超出/良好）、60（达标/合格）、20（有差距/较差）、0（非常差）]计算。
2800项目任务 1、按评审检查表完成自检查 2、内部评审次数＜2次，无致命问 某月某日前完成项目任 题 务 1、按评审检查表完成自检查 2、评审次数<=2次 3、评审结果问题较少，无致命问 某月某日前评审通过并 题(建议慢慢统计数据后量化) 完成交付， 1、组织相应专家评审 2、评审通过次数<3 产品问题解决满足质量要求 某月某日前完成交付并 评审通过。无延期记录 产品问题在承诺时间内 解决