高效工作方法与技巧20200525

6W2H分析
WHY
WHAT
WHEN WHERE WHO HOW TO HOW ABOUT weiweidagong
样板工程支持
内容
1、需求：新增功能开发 2、类型：用户体验层、业务层、营销层、运营层 3、功能：例如满足雇主首单免费 ？优化体验？ 4、界面：产品VI体系 5、交互：让用户用的爽？教育成本低？
T TIme-bound 目标必须是有时限
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SPECIFIC – 具体的，明确的
定义明确 界定清楚
找对问题 找准方向
• 人，时，事，地 • 目的，范围，权限，流程，人员 • 客户，输出，过程，输入，供应商 • 成本，投资，资源，获利
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MEASURABLE – 可衡量的
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三、问题分析7步法：7个步骤
1
陈述问题
5
进行关键分析
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2
分解问题 (问题树)
6
综合调查结果， 并建构论证
3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
7
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
4
制定详细的 工作计划
结果！
步骤1：清晰陈述问题的特点
清晰地陈述要解决的问题 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统，有内容的(而非事实的罗 列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点
关键点
• 行动内容＋完成时间＝有效行动计划 • 效率 VS 效果 • 追踪和定期 review 是确保按时完成的关键
例子：客服的目标
对客服要求：接听号电话， 礼貌专业的接待来访？
尽量量化，比如：要求电话 要“三声起接”
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客户问题及时处理， 保证优质服务？
要更具体，保证对紧急情况，正常工作 时间内公司了解、产品操作、用户审核 及时响应，产品BUG问题半小时响应等。
具体，可行动的
步骤2：分解问题-逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题
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为什么使用逻辑树？
1.将问题分成几个部分 • 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部
分
• 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人
将困难之处详细列出 以改善情况
解决方法 列出可能的解决途径
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பைடு நூலகம்
或者
「金字塔结构」
主要结论
子论点
子论点
辅助数据
辅助数据
或「选择方案树形图」 问题
问题
问题
辅助数据
辅助数据
是 行动1 否 行动2 是 行动3 否 行动4
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时间管理的六大误区
四、时间管理：本质是对生活和工作的梳理
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目标SMART原则
二、目标SMART原则
制订目标看是一个简单的事情，每个人都有指定目标的经历，但是上什到技 术层面，需要掌握SMART原则：
S Specific 目标必须是具体明确
M Measurable 目标必须是可衡量
A Attainable 目标必须是可达成
R Relevant 目标必须是具有相关性
假设/理论及数据之间来回穿梭 使用二八法则的思考方式
• 重点努力解决最重要的问题 • 不仅要常问“那又会怎样”...而且还
要问你忘了什么
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步骤4：制定详细的工作计划
问题
假设
分析工作
• 从逻辑树中最後一 • 假设是对可能用以 • 分析是对「检
点(或「叶」)开始
解决问题的方式之 讨假设或不成
•不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •记住假设也是会被推翻 •检验你的观点 •眼光放远，探照前路 •寻找突破性观点
步骤6：综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解决方法」
情况
陈述问题在当下的情 况
复杂性
问题：三高
原因：肥胖
对策：减轻压力
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分析：压力大是导致肥胖的主要原因
量化，数据化
可执行化
每周去三次健身房， 运动一个小时以上
24点前睡觉
周末不宅在家里
MEASURABLE – 可衡量的
量化和数据化 提示：
• 运用现成的量测方 法
• 转换同一量测尺度 • 找到隐藏的数字
工程大部分工作已经完成 今年客户比去年满意多了！
什么原因
WHAT
什么内容
WHEN
什么时间
WHO
是谁
WHERE
什么地点
HOW TO HOW ABOUT weiweidagong
如何去做 结果如何
2层次
3层次
4层次
结论
为什么是这个原因
是否是真正的原因
为什么是真正的原因 定原因
为什么做这个事情
又更合适的事情么
为什么是更合适事情 定事
为什么是这个时候
有更合适的时间么
3 改变
落后的流程升级优化，创造或 升级。
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2 合并 重复的工作或流程合并完成。
4 简化
把符合的流程简单化，提高工作 效率。
6W2H：互动案例1，买西瓜
6W2H分析 WHY
WHAT
WHEN WHERE WHO HOW TO HOW ABOUT
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内容
请客、渴了、想吃
6、平台：喂喂打工APP还是H5 7、市场：国内市场—南宁市场 8、运营：运营方案 9、推广：推广方案 10、用户反馈：反馈机制
进程：原型 Demo 开发 测试 优化 推广 客户 每个时间节点安排和计划
用在什么地方，应用场景
哪个人有能力做，投入人力（产品、研发、市场）
市场收集 功能规划、方案设计 UI效果 编码 测试 推广 产品上线检验：简介设计、极致体验、数据说话
2H
How to
清楚如何做？怎样执行？采取哪些措施？ 任务内容优先级是否明确？要怎么异步处理 ？预估可能遇到的问题，如何解决？
How about
事情的标准如何？结果如何？ （任务的好结果和坏结果分别是什么？好在哪 里，坏在哪里？）
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6W2H：二十八问分析法
二十八问
1层次
WHY
前因後果
工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体 •综合 •里程碑
不要等待数据搜集完毕才开始工作 随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体分析，寻找具体来源 同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 有序地工作-使用80/20方法按时交付
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步骤5：进行关键分析
RELEVANT – 有关联的
与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系
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每天练习跨100个栏
（游泳馆会员）每周游泳500米
TIMELY – 具时间限制的
明确设定给自己多少时间来达到目标，这样就可以衡量成败，或是提醒 自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。
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用数据说话
工程已经完成了83% 客户满意度由去年的70%提高到今年的90%
实施要求
1 原则：能量化的量化，不 能量化的质化，找参照物 2 统一的、标准的、 清晰的可度量的标 尺 3 数量、质量、成本、时间、 上级或客户的满意程度 4 细化成分目标
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5 流程化
动
• 小组组员之间讨论
琢磨假设
重新调整分析议
题的先後顺序
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来源
职责/时间安排 最终产品
• 指出分析资料 • 说明负责搜
可能出处
集资料或分
析工作的人
• 说明诊断後 的结果
• 寻求可用的既 有资料
• 决定用何种分 析方法
• 决定搜集资 料与做分析 的人决定时 间表、工作 段落
• 画「草」图 • 写出诊断的
• 「重要议题」和
说明，包括回答是 立之模式」的
定
「未解决议题」定
或否的原因
说明，目的是
义
义不同。要明确界
要解决问题
定才能回答是或否，
而能提出具体行动
• 确定每个议题都尽 • 列举假设可用
• 决定决策过程
量具体明确
前线想法
• 决定分析深度
• 必要时进一步细分
自我想法
–简单案例
行
同事间想法
–复杂的说明
为什么是更合适时间 定时
为什么是他
有更合适的人么
为什么是更合适的人 定人
为什么在这个地点
有没有更好的地点
为什么是更好的地点 定位
为什么采用这个方法 有无更合适的方法
为什么是这个结果
有无更好的结果
为什么是更好的方法 定方法 为什么是更好的结果 定结果
6W2H分析法技巧
1 取消 去掉某流程对结果不影 响的，坚决剔除。
2.保证问题获得完整地解决 • 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 • 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各
个方面(即没有重叠没有遗漏)
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论
步骤3：淘汰非关键的问题
问题陈述
问题1 问题2 问题3 问题4
• 经常反复推敲过程中的第一步
例子：XX的目标
互动
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问题分析7步法
三、问题分析7步法
有关解决问题常见的迷思
迷思
“解决问题的高手是天生的，而 不是培养出来的。有的人生来 就有这个天赋，而有的人却没 有，这是一种天生的创造能力... 是教不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力通常是缜密而系 统化思维的产物，任何一个人都能获 得这种能力。有序的思维工作方式并 不会扼杀灵感及创造力，反而会助长 灵感及创造力的产生。”
03 问题分析7步法
------------------------------------------------------------------------------
04 时间管理原则
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高效工作方法与技巧
---老马识途
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目录
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01 6W2H
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02 目标SMART原则
------------------------------------------------------------------------------
05 结果导向
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6W2H
一、6W2H（万物通用的思考方式）
6W
Which
选择对象和方向，工具型还是 平台型？ (公司的目标方向是否明白？)
Why
我们为什么要做这件事情？( 任务的目的是否清楚？完成 任务是否能够达到目的？)
What
我们做的事情是什么？ (任务的内容是否明确？完成内容 的标准是否明确？)
1、品种（无籽瓜、有籽瓜 海南瓜、新疆瓜等） 2、价格（不能太贵了） 3、个数（多少人吃，1个够不够） 4、冰不冰
1、什么时候要瓜 2、什么时候去
去哪里买好
1、自己去买；2、安排别人买；3、订购，让别人送；
1、走过去；2、开车去；3、打电话订购；4、上网订购
西瓜要甜、价格便宜、吃的人爽
6W2H：互动案例2，南宁样板工程支出功能开发
ATTAINABLE – 可达到的
订定目标需是可达到并具挑战性的： • 对现况的充分了解和掌握 • 对个人及团队潜力和发展有正确的期望 • 结合部门和组织整体和长期的目标和远景 • 长期目标需分为多个短期，过程目标分阶段实现
拿2014年110米栏奥运冠军
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买个计步器，每天走路超过500步
Where
这件事情在什么地点开展？ （任务执行的地点在那里？ 有没有更好的地点？）
Who
这件事情由谁负责，有那些人来完成？ (任务的参与者有谁？是谁负责此任务？ )
When
这件事什么时间开始？什么时间完成？ （任务的时间点是什么？节点时间是什 么？怎么监控进程？）
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一、6W2H（万物通用的思考方式）
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案例：陈述问题-项目合作
问题
大家抱怨运营部合作非常困难 我们是否应该改善部门合作的方式？ 能否提高整个运营部门的服务质量来改善？
评价
事实的陈述 无可争议 太空泛
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改善部门间合作有哪些方式： 1、清晰部门间沟通机制； 2、确定唯一对接人； 3、梳理部门内处理问题流程 4、确定问题处理反馈形式
原则
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新
weiweidagong
评注
•不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？” •不要绕圈子