企业员工绩效评估与薪酬管理

企业员工绩效评估与薪酬管理

黄新建

教授、博士生导师

南昌大学经济管理学院

第一讲

企业员工绩效评估

第一节绩效评估的地位和作用

一、绩效评估的意义

绩效评估尽管从现象来看是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。绩效评估的意义可以从组织的角度和员工的角度分别加以考察。

（一）绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段

组织的管理者通过绩效评估，能够达到以下目的：（1）了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；（2）建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；（3）表达管理层对员工的工作要求和发展期望；（4）获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议；（5）共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。

通过绩效评估，管理者达到了上述目的，才能避免工作中的误差，形成有效的人力资源管理。

（二）绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径

员工通过绩效评估，可以实现以下要求：（1）明确自己所担负工作的目标、职责和要求；（2）使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞赏和认可；（3）使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；（4）提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持；（5）了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务；（6）在绩效评估工作中获得参与感。

员工个人通过绩效评估信息的反馈和绩效评估面谈，能够获得信心、机会和组织的支持，有利于他们发扬成绩、弥补不足，将今后的工作做得更好。

综上所述，无论是组织还是员工个人，都有绩效评估的要求。人力资源管理部门应当认真地研究分析两方面的绩效评估需求，为制定组织的绩效评估制度和计划做好准备。

二、绩效评估的基本作用

人力资源管理系统中，有许多环节的决策、调整和操作，需要以人力

资源的绩效评估作为依据。

图1显示了绩效评估在人力资源管理系统中对人力资源管理其他环节和活动的影响和作用：

图1 绩效评估与人力资源管理其他环节的关系

第一，绩效评估的反馈信息和人力资源计划的重新制定或调整提供了参考和依据。绩效评估结果显示了人力资源管理系统中的薄弱环节和新增长点，这就要求人力资源计划作出相应的调整，弥补薄弱环节，谋求新的增长。同时，为了调整人力资源计划，筹划新的人力资源的活动，还必须进一步地调整相关的人力资源预算。

第二，绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。必要时，组织需要重新进行工作分析，修订工作说明书，完善员工招聘工作。

第三，绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据。换一句话说，对员工的奖励和惩罚的力度和方式、对员工激励的手段和强度，均以绩效评估中的反馈信息作为主要依据来加以考虑、制定和调整。

第四，绩效评估的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。员工现有的薪酬制度是否合理、是否具有适度的激励功能、是否与员工的工作贡献有效地持钩、薪酬总本水平是否适度等等，都可以通过绩效评估获得信息，并可获得有关管理者和员工的建议。

第五，绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求。绩效评估可以反映出员工素质不足之处、员工本人的培训意愿、完成任务还需要提高的技术等，这些因素构成了培训需求的内容，会对人力资源的培训环节产生直接的影响。

第六，绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。例如，对工作有成就者，素质高、潜力大者予以晋升或工作轮换；对不称职者降职使用；对员工需要的各种支持和帮助，分别采取不同的方式予以满足。

三、绩效评估：从传统走向现代

在当今的企业组织中，员工个人的工作绩效十分重要。对员工个人工作绩效的管理，是企业成功的基础之一，也是提高企业核心竞争力的重要渠道之一。对于组织来说，其竞争的优势，文化的改进，战略的实施，都要经过每一个员工的个人工作绩效，才能真正落实到实处。

（一）提高员工绩效的障碍

目前，在组织中仍然存在着种种妨碍员工提高绩效的情况，归纳起来主要有以下几种：

（1）组织领导的观念陈旧。组织高层领导尚未意识到对员工工作绩效进行管理的重要性，往往将提高员工工作绩效仅仅作为一种口号来提倡，而不是作为一种实在的管理工作予以倡导和落实。

（2）缺乏现代的绩效管理。在企业对员工的绩效评估过程中，仍然沿袭传统的人事考核目标、方法和程序，不注重绩效评估的有效性，不能通过组织的绩效管理，来提高员工的技能，激发员工的工作积极性和创造性。

（3）组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法。

（4）组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱。这就引导员工不惜降低绩效而追求与组织激励有关的因素，例如，与上级领导的关系、资历等等。

（5）员工没有参与绩效管理的机会。这样，员工自身的绩效好坏自己也无从了解，组织对员工的要求，员工也不清楚。只有当员工的工作出现了较大的问题，才有人跟员工“算帐”，却没有来自组织的帮助和对绩效改进的支持。

（6）不鼓励员工的工作绩效改进。员工要求改进自己的工作绩效，并相应要求组织予以支持和帮助时，可能被认为是“多事”，得到的反而是指

责。这样，员工便失去了改进绩效的动力和兴趣。

（二）现代绩效评估的特点

现代人力资源管理中的绩效评估，与传统上对员工进行的行政人事考核有着根本的不同。其区别如表1所示。

表1 传统人事考核和现代绩效评估的比较

表1说明，传统的人事考核，无论在目的、方法上，还是在员工权利等方面，都不能适应现代企业竞争和市场变化的需求，其结果当然对组织

没有实质的帮助和支持。将传统的认识考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。

四、从事绩效评估的主体

谁来从事绩效评估？按照传统的观点，当然是上级主管来评估下属的工作绩效。上级主管作为唯一的评估者评估固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。首先，由于员工的工作绩效，只有他的上级主管才能评估，因此上级主管的主观判断很容易影响绩效评估的结果；其次，上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管掌握对员工进行绩效评估的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前；第三，上级主管作为唯一的员工绩效评估者，容易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评估结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证；第四，在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评估绩效的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事绩效评估这个问题上，国外提出了三百六十度绩效反馈的新概念。

（一）360度绩效反馈

360度绩效反馈，就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。如图2。

图2 360度绩效反馈关系

在图2显示的360度绩效反馈关系中，每一个接受绩效评估的员工，他的绩效需将来自上级、下属合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评估。在这四对关系中，上级主管和被评估者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评估者的工作绩效是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助？作为上级主管，对被评估者的绩效与发展，