企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
企业管理案例分析
某制造企业管理咨询项目【客户背景】该公司是专业从事变压器外壳线轴及其它塑胶制品射出、加工印刷、模具开发设计制造和牙医专用数位口腔摄影影像处理系统生产的台资集团企业。
该企业从199*年到200*年，分别在台湾、华东、华南设立分公司。
凭借卓越的创业精神，以严格之管理，高质量生产，高标准服务，高精度检验使其日益壮大。
公司拥有一批经验丰富、技术精湛的专业人员，能为客户提供专业之产品设计制品，拥有先进的3D设计软件和塑胶模流分析系统，并不断引进行进的专业生产设备，藉以提升产品科技含量，务求品质精益求精，以满足并超越客户之期望为己任。
此次该公司导入人力资源管理专项咨询，将致力于岗位设置和人员编制、绩效管理体系、薪酬管理体系和培训体系四大模块的科学规划。
【现状分析】该公司属于生产型企业，在快速发展的情况下，显得管理基础明显没有跟上，尤其在绩效考核上，科学的绩效管理体系基本空缺；人员的考核还是建立在一种单纯的积分奖惩层面，并且在经过长期的实施后已变得流于形式。
这种情况下，构建绩效管理系统的难点在于：◆如何在大部分员工习惯了原有绩效积分奖惩的情况下，让企业的全体员工，包括中高层管理人员能够重新认识绩效管理的意义，并能身先士卒，带动改革？◆由于该公司属于典型的生产型企业，因此中基层管理干部的自身素质普遍较低，对新的绩效管理体系需要花很长时间才能理解，更别说在实施中的困难。
◆以前的奖惩积分式的考核对员工的收入没有太大影响，也自然没有激励性可言。
在导入新的绩效管理体系后，员工的收入总额需要靠个人的努力来决定，对这种现状的改变，是否会让大部分员工产生抵触情绪？【柏明顿解决方案】1、加大培训力度，扩大培训范围，同时让中高层管理干部也亲自参与培训宣导工作中来。
2、让高层身先士卒，带领各部门主管分别讨论各部门的绩效指标，柏明顿顾问师从中进行引导和讲解；然后让各部门主管分别带领自己部门内部的课长级以下的人员讨论岗位绩效指标，柏明顿顾问师对讨论后的结果提出专业性意见；3、给部长级以上管理干部做绩效管理操作培训，然后让各部门部长充分学习和消化后，拿着柏明顿顾问师的讲稿，亲自给各部门内部的员工再次进行讲解宣导；【方案实施】首先，通过高层访谈和调研，我们为该公司根据公司的战略目标画出企业的战略地图，然后从中提取高层的绩效考核指标；然后，让高层根据自身的绩效考核指标，在柏明顿顾问师的引导下，分解到各个部门，并与各个部门主管讨论，以达成一致；接下来，用同样的方法，让各部门主管根据自己部门的绩效考核指标，分解到每个部门内部的每个岗位上，并与该岗位上的员工进行讨论，以达成一致；【实施效果】（1）柏明顿顾问师通过教练式的引导咨询，让该公司的高中基层管理干部都参与到整个绩效管理体系的建立工作中来，让大家在体系的建立中去理解绩效管理的真正含义；同时，由于部门绩效指标和岗位绩效指标都是通过一层一层讨论出来的，这就使得整个体系在推行的过程中遇到的阻力非常小，大家的积极性非常高。
企业管理经典成功案例分析
企业管理经典成功案例分析【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。
企业管理，常常是令人头痛的难题。
管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。
企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。
企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。
节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。
江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。
江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。
江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。
2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
管理咨询案例分析答案
管理咨询案例分析答案案例背景在一家中型企业中，部门之间合作和沟通出现了问题，导致工作效率低下，员工士气低落，管理层决定寻求管理咨询师的帮助解决这些问题。
分析问题管理咨询师在对企业进行深入调研后发现，主要问题集中在以下几个方面： 1.沟通不畅：部门之间信息共享不足，导致信息不对称和工作重复。
2. 目标不清晰：员工不明确企业的整体目标和各自部门的具体目标。
3. 领导能力不足：部门主管管理能力不足，无法有效地指导员工工作。
4. 团队建设不足：缺乏团队合作意识和有效的团队建设活动。
解决方案1.建立跨部门沟通机制：通过定期跨部门会议和信息分享平台，促进各部门间的沟通和合作。
2.设立明确目标：制定明确的企业整体目标和各部门具体目标，并向全员员工进行宣传和培训。
3.领导力培训：为部门主管提供领导力培训，提升其管理能力和团队建设能力。
4.组织团队建设活动：定期组织团队建设活动，促进团队间的合作和信任。
实施效果经过实施上述方案，企业取得了显著的效果： 1. 沟通效率提升：部门间沟通畅通，信息共享更加及时有效。
2. 目标明确：员工对企业目标有了更清晰的认识，工作方向更加明确。
3. 领导能力提升：部门主管管理能力得到提升，团队合作氛围更加融洽。
4. 团队建设活动：团队之间的合作意识和团队凝聚力得到增强。
总结通过管理咨询师的介入和实施一系列解决方案，企业成功解决了部门间合作和沟通问题，提升了整体工作效率和员工士气。
有效的沟通机制、明确的目标设定、领导力培训和团队建设活动对企业的发展起到了关键作用。
企业在未来可以继续注重团队建设和员工发展，实现更好的管理效果和商业发展。
企业管理咨询案例分析选择题案例【精选文档】
企业管理咨询案例分析选择题案例（一）
M 公司在本国市场东山再起之谜
M 公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然 而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余 维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“M 公 司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。”
由于市场竞争，目前 K 公司所拥有保鲜设备市场份额，已从最高时的 90％以上降到了 60％左右，并且还有进一步下降的可能。从 K 公司的内部经营状况来看，员工数量也已从 最多时的 100 余人降到了目前的 60 余人，公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛 蒜皮的小事发生矛盾，要求黄先生亲自出面协调，致使黄先生很难像创业时那样将主要精力 集中到公司的重要工作上去。
A．G 市的消费者对这些水果与邻近地区的消费者具有明显不同的偏好 B．G 市的消费者的人均收入低，无力购买这种高档水果 C．这种水果的价值在 G 市尚未被人们理解，K 公司还应加强市场宣传 D．这种水果在 G 市的销售价格明显高于在其邻近地区的销售价格 5．K 公司目前出现的问题，其可能性最大原因是：（ ）。 A．公司前期经营的成功，引来了众多的竞争对手 B．公司多样化经营失策，导致元气大伤，从此一项不振 C．黄先生掌握了公司的大多数股份，影响了合伙者的积极性 D．没有处理好内部管理及合伙者之！司的合作关系，致使人心涣散 6．K 公司的创业经历说明了：（ ）。 A．准确识别创业机会，挑选好的商品是创业成功的最根本的保证 B．创业容易守业难，抓住机会与练好内功是企业长期发展的根本 C．在中国，市场充满着机会，要赚钱并不困难 D．是否碰上好运气，是企业创业成功与否的决定因素 参考答案：（C，D，CXM 型保鲜机生产供货合同。借助于 公司保鲜试验的现身说法，再加上国家有关部门的支持推广，使得客户对公司设备的先进性 有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好，K 公司生产的保 鲜设备很快就开始在国内市场打开销路，公司的业绩直线上升，完全超出了 K 公司合伙者 们的原先估计。
企业管理案例分析
案例分析题(10分)
DF公司是一家具有百年历史的金银首饰企业，现在国内拥有近百家连锁店(厂)。
开业后一直生产销售“DF—天美”品牌的系列金银首饰，品种达30余种。
自20世纪80年代末以来，随着社会经济的发展，民众对于金银饰品的消费需求提高，不断有新的企业进入金银首饰行业，品牌也不断增加。
面对新的消费潮流，DF公司于今年初召开高层管理会议，研究应对策略。
会上通报了企业上年度的经营业绩状况：(1)对比市场占有率为1.4；
(2)企业品牌的知名度为53％；(3)企业品牌的美誉度为66％。
根
据企业的环境、条件，公司销售副经理提出建议：结合价格差异化，增加“DF—天娇”，“DF—天姿”和“DF—天丽”三个品牌(系列)，对产品实行个别品牌策略。
该建议获得半数左右与会人士的赞同，但也遭到其他与会者的反对。
(1)假如你是一名管理咨询人员，你认为DF公司的营销能力和品牌状况如何?
(2)DF公司目前实行的是什么品牌策略，它与企业特性是否适应?
(3)DF公司可否实行个别品牌战略?
参考答案：
（1）DF公司在竞争对手中处于绝对优势（对比市场占有率大于1）。
且品牌知名度高（高于50%）、美誉度亦高。
（2分）
（2）目前实行的是统一品牌策略，由于 DF 公司的金银首饰产品为日常消费品，适合于采用个别品牌策略，故与企业特性不符。
（4分）（3）DF公司竞争能力强、信誉卓著（百年老店，加上现有品牌知名度、美誉度均高），适于采用个别品牌策略。
（4分）。
企业管理实务案例分析
企业管理实务案例分析之金万杯燃气公司的苦恼在广州市白河区，来自福建武岗村的两名投资者合伙经营一家名为金万杯的燃气公司，李冠峰任总经理，钱勇任副总经理。
公司成立初期业务量很少，有什么问题两个人商量一下就可以解决。
通过两人的共同努力，公司逐渐发展壮大。
到2010年，已经拥有18家燃气供应站，占了广州市民用液化气市场份额的40%。
2010年底要分红的时候，李冠峰发现，公司不但没有现金分红，甚至出现财务亏损。
李冠峰感到很吃惊：公司一直发展的很顺利，营业额稳步上升，并且市场上也没有新的竞争对手出现，公司的市场占有率也很稳定，怎么会出现亏损的现象呢？而且，财务部经理王磊也向李冠峰汇报说，公司现金账户余额不足，已经不够支付下一期采购燃气的费用了。
李冠峰意识到问题的严重性，于是马上找来钱勇商量。
二人商议后，决定请他们多年的好友咨询专家张德，来为公司做专业化诊断，希望张德能够帮助公司找出问题的关键所在。
张德听完李冠峰对金万杯公司基本情况的叙述之后，决定先去金万杯总公司财务部，了解一下公司的财务情况。
财务部经理王磊带着张德来到财务办公室后，张德看到财务部工作人员有的在看报纸，有的聚在一起聊天，还有两位女员工围在电脑前网购。
王磊走到财务办公室墙角的档案柜前，想找出公司去年的财务报表给张德，但是始终没有找到。
最后，还是一位员工在办公桌上的一堆杂志和单据里翻出来的。
张德回到办公室翻看财务报表时发现，问题远远要比李冠峰和钱勇想的严重。
从公司现金和银行日记账中，张德看到有的供应站是二天存一次现金收入，有的又是三天存一次，完全看不出公司下属供应站存款的规律，而且最近总公司财务部的账户已经连续五天没有现金流入了。
张德从财务报表中发现，2008年的公司资产统计表里记录了各个供应站的固定资产，到2009年的资产统计表里却没有这一项了。
而且2008年对固定资产的统计只反映了固定资产的购买和盘点情况，没有统计固定资产折旧。
张德还发现，每次到了月底，总是会出现一笔数目较大的管理费记录。
企业管理咨询案例分析：竞争战略
案例一白家与光友之争四川白家食品有限公司是方便粉丝行业中第一家年销售额超亿元的企业，其前身是四川雅士食品有限公司。
雅士食品有限公司于2000年11月正式推出“白家”方便粉丝，并于2001年8月取得了自营出口权开拓海外市场，从此白家粉丝在国内外市场上迅速蹿升，销售额逐年递增，企业也不断发展壮大。
四川光友薯业有限公司是第一家研发出方便粉丝产品的企业。
光友公司成立于1992年，同年发明精白红薯粉丝，1997年创造性的发明方便粉丝这个产品，2000年又首创无明矾粉丝，2005年发明全薯营养粉丝，现已成为以红薯、马铃薯为主要原料的方便粉丝生产和销售为核心，涉足薯类食品机械制造及销售、薯类淀粉粉丝加工技术培训、广告设计、营销策划等相关领域的高新技术企业。
两家企业的发展历程不同，但他们在粉丝市场上却是针锋相对，互不相让。
品牌定位白家粉丝自上市以来，一直沿用的广告语是“正宗四川名小吃，白家方便粉丝”。
借助名小吃在消费者心目中形成的印象，以及外地人对四川菜的印象，带动产品在市场上的销售。
概括出这两个关键词，白家粉丝就将对其目标消费人群有了一个清晰的界定——四川人和喜欢吃四川小吃的外地消费者。
从光友粉丝的广告语——“光友，方便粉丝专家”——可以看出，光友粉丝向消费者诉求的是专业的方便粉丝生产和研发公司。
因为方便粉丝这个产品是由光友公司创始人邹光友最先发明的，而且光友公司从1992年企业成立之初就一直专注于粉丝这个产品，因此，“方便粉丝专家”这个概念既符合其企业的发展历程，也体现了企业家的一个远大愿景。
外语学习网市场操作和管理模式在对于市场的管理方面，白家粉丝与光友粉丝也存在着不同。
白家粉丝虽然不是一个规模很大的企业，但因为公司建于成都，获得市场先进管理理念比较方便，且企业老总也是一个观念较新，易于接受新鲜事物并运用的人，所以其内部管理制度较为健全，有些制度都是直接参照其他大企业来制定的，具有一定的超前性。
但在实际操作过程中，由于各种因素的制约，特别是在市场费用的申请及报销方面，给一线销售人员带来了一些麻烦，降低了一线销售人员对市场变化的处理速度。
管理咨询案例设计方案
管理咨询案例设计方案一、背景介绍在当今市场竞争激烈的环境下，企业面临着各种管理挑战，需要借助管理咨询来优化业务流程、提高组织效率，并实现更好的经营绩效。
本文将就一家中型制造企业的管理咨询案例设计方案进行探讨。
二、案例分析1. 公司概况该制造企业成立于2005年，主要从事汽车零部件制造和销售业务，目前员工人数约为500人，年营业额约为1亿美元。
2. 面临的问题•生产线效率低，存在大量浪费现象；•市场需求逐渐下降，销售额呈现下滑趋势；•营销策略陈旧，需要重新定位品牌形象。
3. 挑战与机遇•挑战：如何在市场竞争激烈的情况下提高企业盈利能力？•机遇：借助管理咨询优化企业管理，实现盈利增长。
三、方案设计1. 生产线优化•通过价值流图分析，找出生产线上的瓶颈和浪费环节；•优化生产过程，提高生产效率，减少生产成本。
2. 品牌定位与营销策略重新设计•与专业市场调研公司合作，重新定位品牌形象；•制定全新的营销策略，拓展市场份额。
3. 组织结构优化•重新评估企业组织结构，优化工作流程，提高员工工作效率；•设计激励机制，激发员工积极性。
四、实施计划1.第一阶段（1-3个月）：进行现状分析，确定关键问题；2.第二阶段（3-6个月）：制定具体改进方案，进行实施；3.第三阶段（6-12个月）：监督并评估改进效果，持续优化。
五、预期效果1.生产效率提升20%，成本降低10%；2.销售额增长15%，市场份额提升；3.品牌形象重新定位，树立行业领先地位。
六、总结通过对该制造企业的管理咨询案例设计方案进行分析和讨论，可以明显看出，优化企业管理结构和流程、重新定位品牌营销策略对企业的长远发展至关重要。
管理咨询不仅能够帮助企业解决当前面临的问题，更能为企业带来持续的竞争优势和盈利增长。
希望此设计方案能够为其他同类企业在管理咨询方面提供借鉴和参考。
企业管理咨询师案例分析：北京同仁医院
企业管理咨询师案例分析：北京同仁医院企业管理咨询师案例分析：北京同仁医院导语：北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，下面是店铺整理的关于这个企业的案例分析，需要了解的小伙伴们一起来看看吧。
百年老院的现代管理启蒙北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。
目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。
内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。
根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。
2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。
更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。
同仁显然是同行中的先知先觉者。
2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限;医务人员的技术价值不能得到体现;管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。
同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。
目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。
但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。
这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。
同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。
树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境;建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路;适应环境、发挥优势、实行整合营销;通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。
精品企业管理咨询案例分析模拟题二(1)
企业管理咨询案例分析模拟题二(1)一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。
李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。
这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。
开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。
因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。
尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。
王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。
其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。
王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。
有的下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。
不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。
他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问题：李佳和王强失败的主要原因是什么？（20分）答：任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。
李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。
法律企业管理咨询案例(3篇)
第1篇一、背景介绍XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）成立于2010年，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
公司成立以来，凭借其创新的技术和优质的产品，迅速在市场上占据了一席之地。
然而，随着公司业务的不断拓展，内部股权结构问题逐渐显现，导致公司陷入了一场股权纠纷。
二、股权纠纷起因1. 股权分配不均：XX科技在创立初期，创始人张三、李四、王五三人共同出资，各自持有公司33.33%的股份。
然而，随着公司的发展，三人对公司未来的发展方向产生了分歧，导致股权分配不均。
2. 股权转让纠纷：在2016年，张三因个人原因欲将其持有的33.33%的股权转让给李四。
然而，王五对此表示反对，认为张三转让股权会损害公司利益。
由此，股权转让纠纷爆发。
3. 公司经营管理问题：由于股权纠纷，张三、李四、王五三人在公司经营管理上产生分歧，导致公司决策效率低下，业务发展受阻。
三、法律企业管理咨询过程1. 案情分析：针对XX科技的股权纠纷，我们首先对案情进行了全面分析，了解了各方诉求，梳理了股权结构、股权转让、公司经营管理等方面的问题。
2. 制定解决方案：根据案情分析，我们为XX科技制定了以下解决方案：（1）股权结构调整：通过协商，张三将其持有的33.33%的股权转让给李四，王五将其持有的33.33%的股权转让给张三。
股权结构调整后，张三、李四、王五各自持有公司33.33%的股份。
（2）股权转让协议：为确保股权转让合法有效，我们协助张三、李四、王五签订了股权转让协议，明确了股权转让的条件、价格、支付方式等。
（3）公司经营管理：为解决公司经营管理问题，我们建议设立董事会，由张三、李四、王五共同担任董事，共同参与公司决策。
同时，设立总经理，负责公司日常经营管理。
3. 协商调解：我们协助各方进行协商调解，促使各方达成共识，签署相关协议。
4. 法律文件审核：为确保股权转让协议、公司章程等法律文件的合法性、有效性，我们对其进行了审核，并提出了修改意见。
管理咨询的成功案例
管理咨询的成功案例
管理咨询是一项旨在帮助企业提高运营效率和经济效益的服务。
成功的管理咨询案例可以为企业提供参考，以下是一些典型的案例。
1. 银行的大数据管理
某银行曾经在大数据管理方面存在一些问题，包括数据分析能力不足和数据管理流程混乱。
经过咨询公司的分析和建议，银行对其数据管理流程进行了重新设计，并加强了数据分析团队的建设。
这些改变帮助银行更好地利用大数据，提高了风控能力和业务竞争力。
2. 制造业的供应链优化
一家制造企业曾面临着供应链效率低下的问题。
咨询公司通过分析生产和物流过程，提出了一系列优化建议，并为企业提供了一套供应链管理系统。
这些变革使得企业减少了库存和库存费用，同时提高了客户满意度。
3. 餐饮业的客户体验改善
一家快餐店曾经面临客户体验不佳的问题。
咨询公司对快餐店的服务流程进行了全面分析，并提出了一系列改进建议。
这些改变在提高服务效率的同时，提高了客户满意度，进而提升了店面的业绩。
4. 电商平台的营销策略提升
一家电商平台曾面临销售额下滑的问题。
咨询公司通过分析竞争对手和市场规律，提出了一套营销策略，并帮助电商平台实施了新的促
销活动。
这些变化使得电商平台的销售额稳步增长，企业得到了长期发展的动力。
以上案例展示了管理咨询能力帮助企业创造可观的经济效益的重要性。
这些成功案例也提醒企业，在面对挑战和变化时，通过寻求专业咨询公司的帮助，可以得到有效的解决方案。
企业管理咨询案例分析
第1题A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。
公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。
公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。
公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。
公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。
公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。
公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。
随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后来居上已经超过了A公司。
A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的目渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。
在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。
之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。
随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。
看到工业表市场的红火，虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B企业一争高下，因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。
A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。
全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区，每个片区配备1-2人。
虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。
博商管理案例分析
博商管理案例分析简介博商管理是一家知名的管理咨询公司，成立于2005年，总部设在纽约市。
该公司以提供高效的企业管理解决方案而闻名，客户群涵盖各行各业。
本文将对博商管理的成功经验和管理案例进行深入分析。
公司背景博商管理在创立之初主要致力于为大型企业提供管理咨询服务，通过优化流程、提高效率、降低成本等方式帮助客户提升管理水平。
随着业务的不断拓展，博商管理逐渐扩大服务范围，涉及人力资源管理、战略规划、市场营销等多个领域。
成功经验博商管理之所以能够在激烈的竞争中脱颖而出，主要得益于以下几点成功经验：### 专业团队博商管理拥有一支高素质、专业化的团队，团队成员具备丰富的行业经验和专业知识，能够从不同角度为客户提供全面的解决方案。
### 创新思维博商管理注重创新，在管理咨询服务中不断引入新理念、新技术，与客户共同探讨解决方案，满足客户不断变化的需求。
### 客户至上博商管理始终坚持“客户至上”的理念，将客户需求放在首位，努力为客户创造价值，赢得客户的信赖和支持。
管理案例分析案例一：企业战略规划一家大型制造企业在面临市场竞争日益激烈的情况下，寻求博商管理的帮助进行战略规划。
经过深入分析，博商管理团队制定了一套符合企业实际情况的战略规划方案，包括产品创新、市场扩展、成本控制等方面的建议。
通过执行该方案，企业成功实现了市场份额的提升和盈利能力的增强。
案例二：人力资源管理优化一家中型企业面临人力资源管理不足的问题，导致员工流失率高、团队稳定性差。
博商管理团队通过对企业现状进行全面调研，提出了一系列优化人力资源管理的方案，包括员工培训、绩效考核机制、激励机制等。
经过一段时间的执行，企业员工流失率显著降低，员工工作积极性和团队凝聚力显著提升。
案例三：市场营销策略调整一家新兴科技企业在产品推广过程中遇到了困难，市场反馈不尽如人意。
博商管理团队对企业现有的市场营销策略进行了全面的评估，并提出了一系列调整建议，包括目标市场定位、产品定价策略、渠道拓展等方面的改进。
企业管理咨询案例分析：贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁;要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥?但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
北森管理案例分析
北森管理案例分析引言北森公司是一家知名的管理咨询公司，致力于帮助企业实现可持续发展和高效管理。
本文将对北森公司进行案例分析，探讨其管理实践和成功经验，并深入挖掘其背后的管理理念和策略。
公司背景北森公司成立于2005年，总部位于上海，目前在全国各大城市设有分支机构，业务涵盖管理咨询、组织发展、人才培养等领域。
北森以其独特的管理理念和专业化服务，赢得了广泛的客户认可和好评。
管理理念北森公司的管理理念主要包括以下几个方面：1.客户至上：北森公司始终将客户利益放在第一位，倾听客户需求，提供专业化、个性化的解决方案。
2.团队合作：北森倡导团队合作，鼓励员工间相互协作、分享经验和资源，形成有效的工作团队。
3.创新精神：北森鼓励员工不断创新，追求卓越，不断提升自身的专业素养和服务水平。
4.学习型组织：北森公司倡导学习型组织，鼓励员工不断学习、进步，掌握最新的管理理论和技能。
成功经验北森公司在管理实践中积累了丰富的成功经验，具体表现在以下几个方面：1.精准定位：北森公司通过深入分析市场需求和竞争环境，精准定位服务对象，打造了独特的品牌形象。
2.专业团队：北森公司拥有一支高素质、专业化的团队，具备丰富的管理经验和专业知识，能够为客户提供高质量的服务。
3.创新服务：北森公司不断创新服务模式，推出多样化的管理解决方案，满足客户多样化的需求。
4.客户口碑：北森公司凭借优质的服务和良好的口碑，赢得了众多客户的信赖和支持，业务不断拓展。
管理案例分析以某个具体的案例来展示北森公司的管理实践和创新经验：案例名称：北森与某知名企业合作案例•案例背景：某知名企业在管理方面遇到困难，寻求北森公司的帮助。
•解决方案：北森公司针对该企业的实际情况，提供了一套全面的管理解决方案，包括组织架构优化、人才培养、团队建设等方面的建议。
•实施过程：北森公司组建专业团队，深入分析企业的问题所在，制定详细的实施计划，并与企业管理团队共同合作，逐步落实方案。
企业管理咨询案例分析：完美的厕所
有一户人家，住在市镇与市镇之间的路上，以种菜为主，颇为肥料不足所苦。
有一天，主人灵机一动：“在这条路上，往来贸易的人很多。
如果能在路边盖一个厕所，一方面给过路的人方便，另一方面也解决了肥料的问题。
”于是，他用竹子与茅草盖了一间厕所。
果然来往的人无不称好。
种莱的肥料从此不缺，青菜萝卜都长得极为肥美。
路对面有一户人家也以种菜为生。
他看到了邻里的收获，非常羡慕，心想：“我也就该在路边盖个厕所。
而且，为了吸引更多人来，我要把厕所盖得清洁、美观、大方、豪华。
”于是，他用上好的砖瓦搭盖了一间厕所，内外都漆上石灰，比对面的茅厕大了一倍。
完工之后，他觉得非常满意。
然而，对面的茅厕人来人往，而自己盖的茅厕却无人光顾。
这户人家感到非常奇怪，就问路过的人是怎么回事。
原来，他盖的厕所太美、太干净，一般人以为是神庙，内急的人当然是跑茅厕，不会跑神庙了。
学营销：营销是有针对性地对顾客所进行的工作。
如果看到竞争对手采取了行动，而自己缺乏周密计划安排，仓促上马，很容易导致失败。
凡事预则立不预则废，前期的调查勘探是十分重要的。
汽车零部件企业管理咨询及管理案例分析中大咨询
THANKS.
行业未来展望与建议
04
技术创新驱动发展
总结词
通过技术创新提升企业核心竞争力
详细描述
汽车零部件企业应加大研发投入，关注新材 料、新工艺、智能制造等领域，提升产品技 术含量和附加值。同时，加强与高校、科研 机构的合作，推动产学研一体化，加速科技
成果转化。
绿色环保趋势下的转型升级
总结词
顺应绿色环保趋势，推动企业可持续发展
加强人才培养与引进
总结词
培养和引进高素质人才，为企业发展提供智力支持
详细描述
汽车零部件企业应重视人才培养和引进工作，建立完善 的人才激励机制，吸引和留住优秀人才。加强内部培训 和外部培训相结合，提升员工的专业素质和技能水平。 同时，积极参与国际人才交流活动，引进国际先进的管 理经验和专业技术人才。
未来，随着新能源汽车市场的不断扩 大和智能化技术的广泛应用，汽车零 部件行业将迎来更多的发展机遇和挑 战。
市场竞争格局
目前，全球汽车零部件市场竞争格局较为激烈。各大汽车零部件企业都在努力提高自身的技术水平和产品质量，以提高竞争 优势。
在中国市场，本土汽车零部件企业也在逐步崛起，与国际知名汽车零部件企业共同竞争市场份额。
提供员工培训和发展建议，提 高员工技能和满意度，降低人
员流失率。
质量管理咨询
质量管理体系建设
协助企业建立和完善质量管理体系，确保产 品质量符合标准和客户要求。
质量改进
通过质量分析和改进工具，发现质量问题， 提出改进措施，降低质量成本。
质量控制方法
推广先进的质量控制方法和技术，提高产品 质量稳定性和可靠性。
管理案例分析中大咨
03
询
提升生产效率案例
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企业管理咨询案例分析
化工设备有限公司）XX（河北唐山
一、咨询团队简介
聚成咨询团队：团队名称1
：团队成员2 赵立老师刘乐云老师
共四期（每期六天）：项目时间3 二、企业背景描述
唐山化工设备有限公司位于唐山市南堡开发区，注册XX
年，是一家以自身拥有的专利技术为依托，专业生产机2000于
械设备的综合性高科技企业。
先生为龙头的带领下，经过多年的努XXX 企业以董事长
并在化工设从几个人的作坊式到目前具有一定规模的企业，力，
但由于其内部管理机企业虽然有些发展，备行业有一定的影响。
企严格来讲，所以，制并没有随着企业规模的发展而同步建立。
产正因为管理的停滞不前，业的发展过程在管理上是停滞不前，
品在市场上，在客户心目中一直还停留在为一个不成熟的阶段，
交期不稳，派驻返工经常遭到客户的投诉，品质问题层出不穷，
人员是售后常规工作。
三、企业环境分析
内部环境优势
外部环境机遇内部环境劣势
外部环境威胁
四、部门职能诊断
企业部门的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的高
组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率效顺畅，
及部门间合作
五、唐山天元组织架构图（重组）
总经理
业务部财务部企管部品管部生产部资材部技术部计物
设生
工开
划控
出会总人备产仓跟销
艺发
纳计务事管车库单售
统采
组组
理间
购计
六、企业系统分析
七、解决方案
八、部门职能改造实施业务部
技术部
品管部
生产部资材部
企管部
财务部
九、专项管理培训课程主旨培训课程培训时间
组织系统设计与运行原
企业组织架构设计的原理培训
理
第
一
流程的作用及编制培训流程管理
期
初级现场管理工具的导入培训管理培训5S现场导入会议管理制度，针对问题召开会议，商讨解
高效会议管理
决方案，定案落实执行
第
二
期
定编、定岗、定职、定权、定责岗位说明书编写第
对专案问题的落实处理，进行追踪、问责的执行稽核员培训三
人员职能培训
期
现场生产管理、现场品质管理、现场工艺管理、
现场设备管理、现场物流管理、现场主体管理的现场管理
工具运用及实施方法
品管基础知识培训及品管工具运用品质管控
第
四
期
各阶层管理人员的管理技能提升管理知识与技巧
中层管理人员的组织技能指导及方法运用管理基础能力展开
十、会议管理
序
参会部门或
会议时间相关文件主持人会议主旨会议名称
号
人员
各部门月度工作计划，
各部门每月月计划表总经理月度计划
1
实施方案及措施
针对月度计划，总结回
各部门每月月报表总经理月度总结
2
顾本月工作成果
各部门每周周报表企管部每周工作总结汇报周例会 3
品质事故报品质事故原因分析及纠
相关部门即时品管部品质会
4
告单正预防措施
昨日工作总结、今日工
生产部全每天上班
早会报告生产部作宣导、员工问题反馈、早会
5
体人员前
其它事项
相关部门相关部
即时相关文件相关事项临时会议
6
或人员门
十一、总结、
（一）
化工设备有限公司是一家典型的作坊式企业，依托几项专利XX 唐山
产品占据市场部分份额。
虽然经过多年的发展，企业规模也有所扩大，但管理
几乎停滞不前，企业管理人员对基本管理的计划、组织、激励措施、管理工具
运用、企业文化建设等几乎没有任何概念。
导致客户交期无法满足、品质事故
频繁，成本居高不下、出现问题权责不清、无数据支撑分析问题、无团队精神、
人员流失率高等恶性循环局面。
通过专家组为期四个月的管理提升咨询辅导，
企业已达到初级管理水平，只要坚持持续改善，企业即可稳健发展！
咨询效果（二）
:
效果对比
管理要素
咨询后咨询前
连续三个月零客诉
％98进料合格率客诉频繁，长期外派返工人员，无数品质
％96生产直通率据分析，品质问题一直无法得到解决％以上98成品出货检验合格率
％以上98仓库账目数据准确率
％以上96原材料采购控制
无有效数据进行成本分析成本％以上95原材料利用率％100工时及产能效率统计分析
节能降耗及其它以纳入管理
无生产计划，无订单处理流程，产品
％以上98准交率达到交期
％70准交率不到
％100产品设计工艺文件配套率
技术与生产脱节，因设计产生的质量
％100新产品投产追踪指导
问题层出不穷，导致生产部门痛苦，技术
％以上98工艺问题改善及时率
客户投诉。
无客户满意度调查服务％以上95客户满意度
％以上98权责分明，问题处理及时率
管理意识及能力得到提升，能利用数据统计分
析总结工作，定期或不定时召开各项会议，进
行工作汇报、总结问题、制定解决方案、实施无管理意识，权责不清，无团队精神，
管理
奖惩制度。
一盘散沙
团队精神大幅提高，整体人员工作面貌焕然一
新。
连续三个月人员流失率为零。
（三）项目评价
工作也比较顺利。
企业与专家组的配合比较融洽，整个项目的工作过程，
效果基本达到企业的期望值，企业并且赠送锦旗表示对专家组工作成绩的认可。
但是，项目组在项目的初期没有考虑企业管理人员的接受能力，对专家组编制
的文件及课程辅导理解度不高，导致有些工作进度缓慢。
最后到第四期做了一
次全面的项目推行思路梳理，针对文件结合实际工作进行辅导，企业管理人员
才基本理解文件的核心目的。
鉴于此类现象，在后续的咨询项目中文件尽量通
俗易懂，不需要太多的专业术语及太专业的管理工具，做到可操作性强，落地
实施容易为主。
编制：刘乐云
21 、03、2012。