人力资源管理系列课程
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《人力资源管理》课程实践教学设计
（6）薪酬管理：理解完善企业薪酬体系的重要性和基本原则、薪酬管理在 企业人力资源管理职能中的核心地位、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关 系，掌握工作评价的常用方法和基本程序、工作评价与工作分析的异同点、企业 薪酬水平确定的基本原则、薪酬构成的依据、薪酬差距确定的现实参照、薪酬结 构的影响因素、员工福利的常见内容、薪酬与福利的发展趋势等；
五、课时安排
《人力资源管理》实践教学总课时安排 12 个课时，每次 3 节课连上，共 4 次大课，每一次大课的详细内容安排如下：
实践性教学安排 - 1
讲授时间
教学目标
120 min 1、理解人力资源管理实践性教学的内涵 2、掌握人力资源管理实践性教学的常用方式 3、熟悉人力资源管理实践性教学的基本流程 4、根据自己的特长、兴趣参与合适的人力资源管理实践性教学任务
2、每个小组对其他小组的预演情况进行评价，并提出优化改进建议 3、教师总结，并启发和引导学生对方案进行完善
实践性教学安排 - 4
讲授时间
教学目标 教学重点 教学难点 教学方法
120 min 对学生学习人力资源管理课程的综合性检验 创造舒适、自由、宽松的课堂环境，让学生最大限度发挥出自己的优势 对时间和节奏的控制 分组演示 + 学生思考 + 师生互动 + 教师启发与总结
3、确定人力资源管理实践性教学任务后，学生根据教师的指导和建 议进行分组并商量小组的目标及成员任务分工
实践性教学安排 - 2
讲授时间
教学目标 教学重点
教学难点 教学方法
120 min 1、帮助学生深入理解人力资源管理实践性教学的重要性 2、指导学生如何发现问题并寻找解决问题的方法 3、帮助学生拓展视野、增强理论应用能力 1、从现实中发现问题并多视角、多途径寻找解决问题的方法 2、在解决问题的过程中增强学生对理论知识的领悟及实践应用能力 1、学生对所学理论知识的掌握程度 2、学生如何将理论知识应用到具体的实践 3、分组完成任务过程中如何激励学生积极主动参与，尽量降低搭便
五、课时安排
《人力资源管理》实践教学总课时安排 12 个课时，每次 3 节课连上，共 4 次大课，每一次大课的详细内容安排如下：
实践性教学安排 - 1
讲授时间
教学目标
120 min 1、理解人力资源管理实践性教学的内涵 2、掌握人力资源管理实践性教学的常用方式 3、熟悉人力资源管理实践性教学的基本流程 4、根据自己的特长、兴趣参与合适的人力资源管理实践性教学任务
2、每个小组对其他小组的预演情况进行评价，并提出优化改进建议 3、教师总结，并启发和引导学生对方案进行完善
实践性教学安排 - 4
讲授时间
教学目标 教学重点 教学难点 教学方法
120 min 对学生学习人力资源管理课程的综合性检验 创造舒适、自由、宽松的课堂环境，让学生最大限度发挥出自己的优势 对时间和节奏的控制 分组演示 + 学生思考 + 师生互动 + 教师启发与总结
3、确定人力资源管理实践性教学任务后，学生根据教师的指导和建 议进行分组并商量小组的目标及成员任务分工
实践性教学安排 - 2
讲授时间
教学目标 教学重点
教学难点 教学方法
120 min 1、帮助学生深入理解人力资源管理实践性教学的重要性 2、指导学生如何发现问题并寻找解决问题的方法 3、帮助学生拓展视野、增强理论应用能力 1、从现实中发现问题并多视角、多途径寻找解决问题的方法 2、在解决问题的过程中增强学生对理论知识的领悟及实践应用能力 1、学生对所学理论知识的掌握程度 2、学生如何将理论知识应用到具体的实践 3、分组完成任务过程中如何激励学生积极主动参与，尽量降低搭便
加里德斯勒《人力资源管理》资料课件
详细描述
员工关系管理是人力资源管理的核心环节之 一，通过对员工关系的维护和管理，解决员 工问题和纠纷，提高员工的工作满意度和忠 诚度，增强组织的凝聚力和稳定性。
03 战略人力资源管理
战略人力资源管理的概念与重要性
战略人力资源管理的概念
战略人力资源管理是指将人力资源管理与组 织战略目标相结合，通过一系列的人力资源 管理实践，实现组织战略目标的过程。
薪酬福利管理
设计合理的薪酬福利体系，吸引和留 住人才，提高员工满意度和忠诚度。
01
02
招聘与选拔
通过有效的招聘渠道和选拔方法，吸 引和选拔符合组织战略要求的优秀人 才。
03
培训与发展
提供持续的培训和发展机会，帮助员 工提升技能和能力，满足组织战略需 求。
05
04
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行评估和管理，激励员工实现更 好的绩效。
加里德斯勒《人力资 源管理》资料课件
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 战略人力资源管理 • 人力资源管理面临的挑战与未来发展
01 人力资源管理概述
定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织中关于人力资源的获取、开发、保持和利用等方面的计划、组织、领导和控制活动。
重要性
人力资源管理是组织管理的重要组成部分，对于组织的长期发展和竞争优势至关重要。有效的人力资源管理能够 提高员工满意度、工作积极性和绩效，进而提升组织整体绩效。
人力资源管理的历史与发展
历史
人力资源管理的发展经历了从传统人事管理到现代人力资源管理的演变。传统 人事管理注重以“事”为中心，而现代人力资源管理则更加注重以“人”为中 心，强调员工的价值和发展。
2024版人力资源管理培训课件PPT
8
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
40
2024/1/28
07
员工关系管理
41
员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
2
01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
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07
员工关系管理
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员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
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01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
HR培训课程有哪些(2024)
与员工共同制定明确、可衡量的目标，关注 目标达成情况。
2024/1/29
360度反馈法
全方位评估员工绩效，包括上级、下级、同 事和客户等多个角度的反馈。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部流程和学习与成长四个 维度全面评估组织绩效。
23
绩效反馈面谈技巧
01 准备充分
提前收集员工绩效数据， 明确面谈目的和重点。
14
劳动争议调解与仲裁
劳动争议调解技巧
学习如何运用调解技巧化解劳动 纠纷。
仲裁程序与规则
了解仲裁程序、规则及相关法律 法规。
案例分析
通过实际案例分析，提高仲裁实 践能力。
2024/1/29
15
员工关怀与企业文化建设
1 2
员工关怀策略
制定员工关怀计划，提升员工满意度和忠诚度。
企业文化建设方案
学习如何构建企业文化，营造良好工作氛围。
3
团队活动组织
策划和组织各类团队活动，增强团队凝聚力。
2024/1/29
16
04
薪酬福利管理培训
2024/1/29
17
薪酬构成与设计原则
2024/1/29
01
薪酬构成
基本工资、绩效工资、奖金、津贴补贴、股票期 权等
02
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性
18
福利策略及实施方法
福利策略
2024/1/29
培训需求分析
01
通过调研、访谈、问卷等方式，深入了解组织及员工的培训需
求，为制定培训计划提供依据。
培训计划制定
02
根据培训需求分析结果，结合组织战略和业务发展目标，制定
全面、系统的培训计划。
2024/1/29
360度反馈法
全方位评估员工绩效，包括上级、下级、同 事和客户等多个角度的反馈。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部流程和学习与成长四个 维度全面评估组织绩效。
23
绩效反馈面谈技巧
01 准备充分
提前收集员工绩效数据， 明确面谈目的和重点。
14
劳动争议调解与仲裁
劳动争议调解技巧
学习如何运用调解技巧化解劳动 纠纷。
仲裁程序与规则
了解仲裁程序、规则及相关法律 法规。
案例分析
通过实际案例分析，提高仲裁实 践能力。
2024/1/29
15
员工关怀与企业文化建设
1 2
员工关怀策略
制定员工关怀计划，提升员工满意度和忠诚度。
企业文化建设方案
学习如何构建企业文化，营造良好工作氛围。
3
团队活动组织
策划和组织各类团队活动，增强团队凝聚力。
2024/1/29
16
04
薪酬福利管理培训
2024/1/29
17
薪酬构成与设计原则
2024/1/29
01
薪酬构成
基本工资、绩效工资、奖金、津贴补贴、股票期 权等
02
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性
18
福利策略及实施方法
福利策略
2024/1/29
培训需求分析
01
通过调研、访谈、问卷等方式，深入了解组织及员工的培训需
求，为制定培训计划提供依据。
培训计划制定
02
根据培训需求分析结果，结合组织战略和业务发展目标，制定
全面、系统的培训计划。
企业人力资源管理ppt课件
重要性
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
人力资源管理是企业管理的核心 组成部分，对于提高企业的竞争 力、促进员工发展、实现组织目 标具有重要意义。
人力资源管理的目标与任务
目标
实现人力资源的优化配置，提高员工 绩效，促进组织发展。
任务
包括人力资源规划、招聘与选拔、培 训与开发、绩效管理、薪酬福利管理 、员工关系管理等。
人力资源管理的发展趋势
明确企业战略规划和年度经营计 划，将目标层层分解到各部门和
岗位。
制定绩效计划
根据岗位职责和工作目标，与员 工共同制定具体、可衡量的绩效
计划。
设定绩效目标
遵循SMART原则，设定明确、 具体、可达成、相关性强和时限
明确的绩效目标。
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据企业实际情况和岗位特点，选择合适的绩效考核方法，如 360度反馈、KPI、平衡计分卡等。
帮助员工明确自己的职业发展目标， 了解自身优势和不足，制定个人发展 计划。
跟踪职业发展情况
定期跟踪员工的职业发展情况，了解 员工的成长和进步，及时调整职业发 展规划。
提供职业发展机会
为员工提供多种职业发展机会，如晋 升机会、轮岗机会、承担挑战性任务 等。
04
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
确定组织目标
法定福利、企业补充福利、员工个性 化福利等
实施方式
制定福利计划、预算审批、采购与发 放、效果评估等
员工激励与奖惩制度
员工激励
目标激励、榜样激励、参与激励、荣誉激励等
奖惩制度
奖励制度（奖金、晋升、培训等）和惩罚制度（警告、记过、降职等）
06
员工关系管理
员工沟通与协调机制建立
设立员工沟通渠道
建立有效的员工沟通渠道，如定期的员工大会、部门会议、座谈会 等，鼓励员工积极表达意见和建议。
大学课程《人力资源管理概论》PPT课件：第1章 人力资源管理概论(1-4或1-6节)
（2）人力资源相对数量
人力资源率=（人力资源绝对数量/总人口） *100%，是反映经济实力和经济发展潜力的重 要指标。人力资源率越高，表明该国家的经济 具有某种优势。
思考：人力资源率高具有什么优势？中国的情 况如何？
中国：人力资源率有下降趋势。原因：
a 人口老龄化、高龄化
b 计划生育，少子化
二、人力资源的构成 作为一种资源，人力资源同样具有量与质的
规定性。由于人力资源是依附于人身上的劳动能 力，和劳动者是密不可分的，因此可以用劳动者 的数量和质量来反映人力资源的概念与内容。
人力资源主要表现为数量和质量
1、 人力资源在数量上的构成
（1）人力资源的绝对数量： 绝对数量—宏观层面上，指的是一个国家或地区中具有劳
人力资源质量评价指标
1）健康卫生指标 平均预期寿命 婴儿死亡率：婴儿出生后不满周岁死亡人数同
出生人数的比率。 每万人口拥有医务人员数 人均日摄入热量
2）教育状况 人均受教育年限（中国人均受教育年限达到8.5年，2007） 每万人中大学生拥有量 大、中、小学入学比例 中国：目前高等教育毛入学率达到20% 2020 达到
著名管理学家关于人力资本的定义（略）：
西奥多·舒尔茨 人力资本是体现在劳动 者身上的一种资本类型， 它以劳动者的数量和质 量，即劳动者的知识程 度、技术水平、工作能 力以及健康状况来表示， 是这些方面价值的总和。
加里·贝克尔
主要论著有：《歧视经济 学》、《生育力的经济分 析》、《人力资本》、《人 类行为的经济分析》、《家 庭论》。
天才： 超高的智商 杰出的创造力
人口资源、人力资源 和人才资源之间的数量关系
（二）人力资本的含义
1、资本 “资本”一词，语义上有三种解释：一是指掌握在资本家手 里的生产资料和用来雇佣工人的货币；二是指经营工商业的本 钱；三是指谋取利益的凭借。马克思认为资本是那些能够带来 剩余价值的价值。
HR3-招聘与配置
任人唯贤 唯才是用
贤与才是人才的客观标准。任是主观上对人才的决策。人岗匹 配，发挥才干。
激励员工
选拔优秀员工及公开考试的手段，让员工认识到提高能力会有 更大发展，调动积极性。
合理配置 用人所长
竞争、选拔、考核、甄选，合理安排合适人选到空缺岗位上， 发挥其优势，确保胜任。
内部招聘-方法
内部晋升
1 或岗位轮换
在线招聘、电子招聘（E-Recruiting） 招聘信息发布-简历在线收集-电子面试-在线测评等。 移动互联网招聘-手机App等，如微信……
招聘广告
设计的 基本原则
内容
1招聘广告的形式原则 2招聘广告的内容原则
1在显眼位置标识组织标志和广告性质 2组织性质简介 3主要职责和任职要求 4 申请资料要求和联系方式
提纲
4 招聘计划与实施 5 招聘选拔 6 人员录用
7 人员配置 与离职管理
招聘计划
知识测验
概述
人员配置
招聘来源和渠道 心理测验
决策
离职管理
招聘广告
招聘面试
实施
第四章 招聘计划与实施
招聘计划
制订过程、内容与修订、审批与实施
招聘来源和渠道
内部招聘的概念和方法 外部招聘的概念和方法
招聘广告
招聘广告的设计原则2 招聘广告的内容4
招聘来源和渠道
招 聘 来
内部招聘
1含义 2原则4 3方法
源
和
1含义
渠
外部招聘 2原则
道
3方法
内部招聘-含义与原则
含义 原则4
组织采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织内部招聘新 员工。
当出现岗空缺时，内部公开职位信息，选择合适人填补。高达90%的 管理人员内部提拔担任。
学习GE人力资源管理管理系列课程-GE目标管理操作实务
MBO是一种划时代的绩效管理方法！！！ 哈佛商学院理查德巴斯柯克：MBO这一概念 具有哥白尼日心说般的突破性效应。
企业成长要靠员工共同努力，如果员
工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被 认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处 使，工作的有效性就会大打折扣。目标管 理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是 经过近50年企业管理实践检验的最有成效 的绩效管理方法。
设定三年战 布置设定下一年度经
略目标、下 营管理目标的工作
一年度目标
（目标设定） 第三季度CEC业 务MBO质询会议
主要议题：一 是提出优秀表 现的标准；二 是学习其它公 司的优秀经验； 三是总结重大 实施措施中的 优秀经验
季度业务主题 月份业务主题
前两个月的业务 最后一个月的CEO 经理执行系统 会议质询系统
第二季度CEC业 务MBO质询会议
立即就干!!!
季度业务主 月份业务主题 题
前两个月的业务 最后一个月的CEO 经理执行系统 会议质询系统
第三季度 7——8月份，战略计 提出新一年度
S1战略规
划会议，主题是分析 经营环境、竞争环境，
的新举措、新
划阶段提出 讨论总体的财务回报 战略、新目标
新举措
状况，得出将近举措 和新战略
企业/部门 当年目标
职位说明书
上年度 员工 考评信息
企业下年度 业务目标
员工当年 度
绩效KPI
即时反馈
下年度绩 效 KPI 再 规 划
持续的员工 绩效跟踪
中期绩效评 估
员工下年度能力 发展计划
员工价值观实际 表现记录
员工当年 度绩效考
评
员工当年 目标达成状 况
工作指导
内外部客户 反馈信息
企业成长要靠员工共同努力，如果员
工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被 认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处 使，工作的有效性就会大打折扣。目标管 理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是 经过近50年企业管理实践检验的最有成效 的绩效管理方法。
设定三年战 布置设定下一年度经
略目标、下 营管理目标的工作
一年度目标
（目标设定） 第三季度CEC业 务MBO质询会议
主要议题：一 是提出优秀表 现的标准；二 是学习其它公 司的优秀经验； 三是总结重大 实施措施中的 优秀经验
季度业务主题 月份业务主题
前两个月的业务 最后一个月的CEO 经理执行系统 会议质询系统
第二季度CEC业 务MBO质询会议
立即就干!!!
季度业务主 月份业务主题 题
前两个月的业务 最后一个月的CEO 经理执行系统 会议质询系统
第三季度 7——8月份，战略计 提出新一年度
S1战略规
划会议，主题是分析 经营环境、竞争环境，
的新举措、新
划阶段提出 讨论总体的财务回报 战略、新目标
新举措
状况，得出将近举措 和新战略
企业/部门 当年目标
职位说明书
上年度 员工 考评信息
企业下年度 业务目标
员工当年 度
绩效KPI
即时反馈
下年度绩 效 KPI 再 规 划
持续的员工 绩效跟踪
中期绩效评 估
员工下年度能力 发展计划
员工价值观实际 表现记录
员工当年 度绩效考
评
员工当年 目标达成状 况
工作指导
内外部客户 反馈信息
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理实务系列课程介绍和课程大纲
人力资源管理实务系列课程介绍和课程大纲（一）课程的由来和授课情况我在10余年的职业经理人生涯中以HR管理为主，其中在三菱集团出任行政人事部经理，在南菱任人事部经理，在宝供物流任人事行政部经理，分管HR的付总经理。
并在数家企业辅导推行过我自创的《创新的人力资源管理与实践》咨询案，效果显著，讲师著作《人力资源管理助师级，管理员级》一书已于2003年年初出版。
HR理论来源于在三菱集团所受MBA培训和大量的自学和听课。
这一系列HR课程在2000年推出以后，为广东现代培训中心举办的广州HR总监班1-4期、HR经理班1期、深圳HR总监班、南海HR总监班讲授过10余次，其中讲授得最多的是绩效管理、薪酬管理、培训与开发、沟通与协调、还为中山大学EMBA课程进修班从第一届到第十四届讲授绩效管理和沟通与协调课程。
为21CN等企业进行了<<非HR专业之HR管理>>内训，在对数家企业进行绩效管理咨询辅导时，《滚动式目标管理和绩效考核》《工作分析与岗位职责》《全面薪酬福利》都是常上的课程。
通过大量的授课和辅导企业，HR实务系列在不断改进中趋于成熟，是顾问公司举行HR 实务培训公开课和企业内训的首选课程。
（二）授课特点和课程效果课程以HR实务为主线，案例都来自于讲师亲身经历工作企业和辅导企业的实践以及和学员分享的实践，并特别注意可操作性，学员课堂满意度平均85分（百分制）左右，最低在80分以上，课后都将学到的内容用于实践中去。
（三）举行过该系列课程的顾问公司、机构和企业1、公开班（课程班）中山大学EMBA课程班；广东现代管理培训中心HR总监班、HR经理班；深圳邦企业顾问公司HR经理班；北大青鸟珠海培训中心HR经理班；深圳冠智达；中山大学教授——经理人协会；竟越第四届HR大会；广东雷鸣顾问；赢周刊赢家论坛；东莞基业人才；顺德志毅雅典顾问；韦拓培训；雅加达管理学院；埃文森顾问；培训之家；中道咨询公司；经盛公司；鼎元公司2、进行HR咨询辅导和内训过的部分企业上海市舜业钢铁；上海市糖业烟酒；广州日立电梯；惠州邮电工程；珠海麒麟统一啤酒；北京建工集团；吉事多卫浴；三星天津纺织；中联鲁宏水泥；联想集团惠州厂NEC-东金(厦门)电子；中信化工；马克华菲（上海）公司飞亚集团；东聚电业；天河城电脑；深圳卡顿；泰康人寿；欧普照明建筑宝公司；德尔电器；天涯实业；洪发贸易；西江铜材；威利斯物业；南方铜结构；兴达国际；霸力化工；珠海飞利浦；21CN；利农康盛；杭州锅炉集团；北京雷诺汽车厂；福州嘉达纺织公司；郑州电业局；珠海联通（四）课程大纲页码1.《滚动式目标管理与绩效考核》☆☆☆☆☆（推荐极数） 42.《非HR之HR管理》☆☆☆☆ 6 3,《人力资源管理》☆☆☆☆ 8 4.《全面薪资福利管理》☆☆☆☆ 9 5,《工作分析与岗位职责》☆☆☆☆ 11 6,《企业招聘与面试》☆☆☆ 12 7,《员工培训与开发》☆☆☆ 148.《员工激励实务》☆☆☆ 169.《企业HR规划实务》☆☆☆ 1810.《内部讲师培训实务》☆☆☆ 2011.《人才困境的整体解决方案》☆☆☆☆ 21《滚动式目标管理与绩效考核》（2天12小时）课程对象：企业中所有参与绩效管理的高层、中层干部课程目的:1、了解绩效管理的重要性和怎样在企业中规划与推行绩效管理；2、绩效管理推行的重点、难点及解决之道；3、了解到目标制定的要点在于简单、具体、有效并学会制定各类工作岗位上的任何目标；4、目标执行必然应怎样沟通、跟进以确保目标的完成；5、目标管理执行过程中上司与部属的工作要点与方法；6、了解目标体系的过程；7、目标的选择需以重要性为考虑前提；8、绩效评估的难度重点及解决之道；9、掌握绩效的目的；10、通过一个案例的讨论了解激励或绩效管理的独特之处；11、成为一名有效的绩效管理的管理者能解决本企业绩效管理出现的问题；课程大纲一、绩效管理的重要性问题一：为什么需要绩效管理？思考、提问、回答讲解：掌握绩效的目的，绩效管理是为了帮助一个人成功绩效管理使业绩、个人能力、向心力都有所提高绩效管理与P-D-S-循环绩效管理的基本观念和做法绩效管理的实施步骤二、绩效管理的规划与推行问题二：绩效管理应该由谁推动和执行？思考、提问、回答讲解：推行成败的关键在于CEO的参与与支持规划期、执行期、考核期推行方法三、目标的制定和绩效沟通与面谈问题三：目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？思考、提问、回答讲解：数量目标、手段目标、目标的基准理想的目标设立目标的程序和步骤部属提出目标和主管协助部属制定目标问题四：贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？思考、提问、回答讲解：1、目标制定的沟通技巧2、绩效中的沟通技巧3、绩效考核的面谈技巧★回馈与肯定★改进与发展★沟通与激励★公正与客观四、目标管理过程问题五：目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？思考、提问、回答讲解：绩效管理的成功与否主要取决于各级管理者的观念和心态执行与追踪的目的、原则和重点执行过程中必须持续沟通执行过程是一个与员工充分合作的过程执行过程是一个向员工授权的课程五、绩效评估问题六：贵司由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？思考、提问、回答讲解：谁来评估，评估什么绩效评估方法调整评估方法结果的回馈与追踪问题七：绩效评估时，常见的偏误有哪些？思考、提问、回答讲解：宽松偏误，严苛偏误趋中偏误，月晕偏误逻辑偏误，对比偏误近时偏误六、实际案例案例：某民营企业的滚动式目标管理与绩效考核制度讲解：滚动式目标管理与绩效考核作业流程滚动式目标管理与绩效考核作业内容滚动式目标管理与绩效考核实用表格滚动式目标管理与绩效考核注意事项滚动式目标管理与绩效考核出现的问题及解决方法七、总结、回答学员问题《非HR之HR管理》﹙2天12小时﹚课程对象：企业所有中高层干部课程适合：公开课、内训课程目的：1、了解所有的主管都是人力资源主管，都要学习和掌握人力资源知识和方法；2、掌握制定自已及本部门员工的部门和岗位职责的方法；3、掌握面试和在试用期考察新人的方法与技巧；4、学会组织设计与工作分析5、学会用各种方法培育部属开发部属的潜能；6、掌握“人性”学会怎样去管理和激励自已的部属；7、学会关心善待部属，留下优秀部属；8、学会以身作则，公正公平的评估和考核自已的部属；9、如何制定目标管理与绩效考核10、成为一名既会管事，更会管人的有效管理者。
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料
面试
采用结构化或半结构化面试， 评估应聘者的综合素质和应变
能力。
评估中心
通过模拟工作场景，观察应聘 者的行为表现，评估其工作能
力和潜力。
背景调查
对应聘者的工作经历、教育背 景等进行核实，确保其信息的
真实性。
面试技巧与注意事项
提问技巧
运用开放式和封闭式问题，引 导应聘者充分展示自己的能力
和经验。
观察技巧
提高跨文化沟通能力的途径和方法
了解不同文化背景
通过学习和了解不同国家和地区的文化背景、价值观念、沟通方式等， 提高对异文化的认知和理解能力。
掌握跨文化沟通技巧
学习和掌握跨文化沟通的基本技巧和方法，如倾听、表达、反馈等， 提高沟通效果。
实践跨文化沟通
积极参与跨文化交流活动，与来自不同文化背景的人进行沟通和合作， 不断积累跨文化沟通经验。
重要性
人力资源管理对于组织的成功至关重 要。它有助于组织吸引、选拔和留住 优秀人才，提高员工绩效和满意度， 增强组织竞争力和创新能力。
人力资源管理的发展历程
初级阶段
以人事管理为主，主要关注员工招聘、 选拔、薪酬和福利等事务性工作。
发展阶段
成熟阶段
全面关注人力资源管理的各个方面， 包括战略人力资源管理、人才管理和 组织文化等，强调人力资源管理对组 织战略的贡献。
招聘策略与流程
确定招聘需求
明确企业战略目标，分 析岗位需求，制定招聘
计划。
发布招聘信息
筛选简历
面试安排
选择合适的招聘渠道， 发布招聘信息，吸引潜
在应聘者。
根据岗位要求筛选简历， 初步评估应聘者的能力
和经验。
邀请筛选后的应聘者参 加面试，确定面试时间
薪酬管理培训课程
2、通常被称为精神与物质上的报酬、有形与无形、 货币与非货币、内在与外在的报酬（见下图）。
6
企业人力资源管理师三级系列
薪酬的基本形式
薪酬
货币形式
直接形式 间接形式
薪酬管理
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
其他补贴 社会保险 员工福利
非货币形式
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
7
企业人力资源管理师三级系列
29
企业人力资源管理师三级系列
薪酬管理
★、单项工资制度制定的基本程序（4部分）
★、常用工资管理制度制定的基本程序
（一）岗位工资或能力工资的制定程序（11步，一般不考） （二） 奖金的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配的原则；
3、确定奖金发放对象及范围；
二、薪酬的实质
薪酬管理
薪酬---组织对员工的贡献（员工的态度、行为和业绩）
等所做出的回报。
基本薪酬
直接薪酬
激励薪酬
薪酬
外部回报
间接薪酬
保险 免费工作餐
特殊津贴 单身公寓
内部回报
参与决策 个人成长 获得授权
9
企业人力资源管理师三级系列
二、薪酬的实质
薪酬管理
★ 薪酬实际上是一种交换或交易。如果只有单方面的付 出，就应该是赠与。
休息日：一般为星期六和星期天，即通常所说的双休日
28
企业人力资源管理师三级系列
薪酬管理
加班工资的计算基数：
根据规定，确定加班工资的计算基数时： 1、劳动合同中对工资有约定的，按不低于劳动合同约 定的工资标准确定； 2、劳动合同没有约定的，可由用人单位与员工代表通 过集体协商，在集体合同中明确； 3、用人单位与劳动者无任何约定的，按劳动者本人所 在岗位正常出勤月工资的70%确定。但是，如果按上述办法 确定的加班工资计算基数低于最低工资的，则要按最低工资 标准确定。
6
企业人力资源管理师三级系列
薪酬的基本形式
薪酬
货币形式
直接形式 间接形式
薪酬管理
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
其他补贴 社会保险 员工福利
非货币形式
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
7
企业人力资源管理师三级系列
29
企业人力资源管理师三级系列
薪酬管理
★、单项工资制度制定的基本程序（4部分）
★、常用工资管理制度制定的基本程序
（一）岗位工资或能力工资的制定程序（11步，一般不考） （二） 奖金的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配的原则；
3、确定奖金发放对象及范围；
二、薪酬的实质
薪酬管理
薪酬---组织对员工的贡献（员工的态度、行为和业绩）
等所做出的回报。
基本薪酬
直接薪酬
激励薪酬
薪酬
外部回报
间接薪酬
保险 免费工作餐
特殊津贴 单身公寓
内部回报
参与决策 个人成长 获得授权
9
企业人力资源管理师三级系列
二、薪酬的实质
薪酬管理
★ 薪酬实际上是一种交换或交易。如果只有单方面的付 出，就应该是赠与。
休息日：一般为星期六和星期天，即通常所说的双休日
28
企业人力资源管理师三级系列
薪酬管理
加班工资的计算基数：
根据规定，确定加班工资的计算基数时： 1、劳动合同中对工资有约定的，按不低于劳动合同约 定的工资标准确定； 2、劳动合同没有约定的，可由用人单位与员工代表通 过集体协商，在集体合同中明确； 3、用人单位与劳动者无任何约定的，按劳动者本人所 在岗位正常出勤月工资的70%确定。但是，如果按上述办法 确定的加班工资计算基数低于最低工资的，则要按最低工资 标准确定。
企业人力资源管理师教程PPT培训课件
总结词
企业文化的建设方法、步骤
详细描述
企业文化的建设需要从以下几个方面入手，包括确立企业核心价值观、建立企业愿景和 使命、倡导企业精神、推进员工行为规范等。建设企业文化的步骤包括调研分析、规划 设计、实施传播、评估调整等。在建设企业文化的过程中，需要注重员工的参与和认同，
通过多种形式的活动和宣传手段，使企业文化真正落地生根。
招聘流程与策略
01
招聘策略
02
03
04
根据企业发展战略和市场竞争 情况，制定合适的招聘策略。
针对不同岗位和人员需求，采 用不同的招聘渠道和方法。
优化招聘流程，提高招聘效率 和质量。
面试技巧与评估
准备充分
熟悉应聘者的简历和背景资料，准备 好面试问题。
建立良好的沟通氛围
让应聘者感到舒适和放松，提高面试 效果。
企业人力资源管理师的职业前景
• 总结词：随着企业对于人力资源管理的重视程度不断提高，企业人力资源管理师的职业前景越来越广阔。 • 详细描述：随着企业对于人力资源管理的重视程度不断提高，企业人力资源管理师的职业前景越来越广阔。他
们可以在各种类型的企业中担任人力资源管理部门的负责人，负责制定和执行人力资源管理政策，管理员工关 系，提供培训和发展机会等。此外，随着企业对于人才管理和人才发展的重视程度不断提高，企业人力资源管 理师在人才招聘、培训和开发等方面也将发挥更加重要的作用。未来，随着数字化和人工智能技术的应用，企 业人力资源管理师需要不断更新自己的技能和能力，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
• 总结词：企业人力资源管理师的主要职责包括人力资源规划、招聘与选 拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等。
• 详细描述：企业人力资源管理师的主要职责包括人力资源规划，即制定 企业的人力资源战略和计划，以支持企业的业务发展目标；招聘与选拔， 即寻找和吸引合适的候选人，通过面试和评估流程选拔出最合适的员工； 培训与开发，即设计和实施员工培训计划，提升员工的技能和能力；绩 效管理，即制定和实施绩效评估体系，激励员工提升绩效；薪酬福利管 理，即设计和管理员工的薪酬福利体系，确保员工的薪酬福利与市场和 企业的要求相匹配；员工关系管理，即处理员工关系问题，维护良好的 员工关系。
企业文化的建设方法、步骤
详细描述
企业文化的建设需要从以下几个方面入手，包括确立企业核心价值观、建立企业愿景和 使命、倡导企业精神、推进员工行为规范等。建设企业文化的步骤包括调研分析、规划 设计、实施传播、评估调整等。在建设企业文化的过程中，需要注重员工的参与和认同，
通过多种形式的活动和宣传手段，使企业文化真正落地生根。
招聘流程与策略
01
招聘策略
02
03
04
根据企业发展战略和市场竞争 情况，制定合适的招聘策略。
针对不同岗位和人员需求，采 用不同的招聘渠道和方法。
优化招聘流程，提高招聘效率 和质量。
面试技巧与评估
准备充分
熟悉应聘者的简历和背景资料，准备 好面试问题。
建立良好的沟通氛围
让应聘者感到舒适和放松，提高面试 效果。
企业人力资源管理师的职业前景
• 总结词：随着企业对于人力资源管理的重视程度不断提高，企业人力资源管理师的职业前景越来越广阔。 • 详细描述：随着企业对于人力资源管理的重视程度不断提高，企业人力资源管理师的职业前景越来越广阔。他
们可以在各种类型的企业中担任人力资源管理部门的负责人，负责制定和执行人力资源管理政策，管理员工关 系，提供培训和发展机会等。此外，随着企业对于人才管理和人才发展的重视程度不断提高，企业人力资源管 理师在人才招聘、培训和开发等方面也将发挥更加重要的作用。未来，随着数字化和人工智能技术的应用，企 业人力资源管理师需要不断更新自己的技能和能力，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
• 总结词：企业人力资源管理师的主要职责包括人力资源规划、招聘与选 拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等。
• 详细描述：企业人力资源管理师的主要职责包括人力资源规划，即制定 企业的人力资源战略和计划，以支持企业的业务发展目标；招聘与选拔， 即寻找和吸引合适的候选人，通过面试和评估流程选拔出最合适的员工； 培训与开发，即设计和实施员工培训计划，提升员工的技能和能力；绩 效管理，即制定和实施绩效评估体系，激励员工提升绩效；薪酬福利管 理，即设计和管理员工的薪酬福利体系，确保员工的薪酬福利与市场和 企业的要求相匹配；员工关系管理，即处理员工关系问题，维护良好的 员工关系。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
人力资源管理核心课程 第1章 人员素质测评概论
4-20
第3节 人员素质测评的基本操作流程
一、测评准备
（三）选择合适的测评方法
测评的方法取决于测评的目的与内容。测评方法选取不当
会导致无法准确收集信息，甚至产生错误的结果和判断。
（四）建立专门的测评小组
一般而言，测评人员包括两类：一类是企业外部的测评专
家，包括高校和科研院所从事相关教学和研究的专家学者，以
及在测评机构从事相应工作的从业者；另一类是企业内部人员，
主要包括人力资源部门的专业人员和目标岗位所在部门的直线
经理。
4-21
第3节 人员素质测评的基本操作流程
二、测评实施
（一）实施测评
在进行测评的过程中必须做到标准化和客观化，详细观察 并记录被测者的回答和行为，测评实施的相关信息和对结果有 影响的一些细节都应该记录下来。
4-10
第1节 人员素质测评的概念
二、人员素质测评的含义
（二）与人事测评、心理测验、心理测量的关系
人员素质测评又叫人事测评，在本书中二者基本通用。 心理测验是结合统计学和心理学的方法，根据一定的法则，用数 量化手段对心理现象或行为加以确定和测定，以评价个体在特定素质 上的相对水平的方法。 心理测量是心理学科体系中的一门重要学科，指的是关于人的个 体心理差异的测量或诊断，是用科学、标准、客观的测量手段对人的 特定素质进行测量、分析与评价的技术与方法。
要素权重(%) 8 10 6 5 10 15 15 11 12 8
4-26
第3节 人员素质测评的基本操作流程
示例1-1 销售人员素质测评
测评指标体系—测评方法—测评小组—测评实施—数 Nhomakorabea分析和处理
测评实施阶段 前期准备
现场测评
管理咨询公司主要负责内容
第3节 人员素质测评的基本操作流程
一、测评准备
（三）选择合适的测评方法
测评的方法取决于测评的目的与内容。测评方法选取不当
会导致无法准确收集信息，甚至产生错误的结果和判断。
（四）建立专门的测评小组
一般而言，测评人员包括两类：一类是企业外部的测评专
家，包括高校和科研院所从事相关教学和研究的专家学者，以
及在测评机构从事相应工作的从业者；另一类是企业内部人员，
主要包括人力资源部门的专业人员和目标岗位所在部门的直线
经理。
4-21
第3节 人员素质测评的基本操作流程
二、测评实施
（一）实施测评
在进行测评的过程中必须做到标准化和客观化，详细观察 并记录被测者的回答和行为，测评实施的相关信息和对结果有 影响的一些细节都应该记录下来。
4-10
第1节 人员素质测评的概念
二、人员素质测评的含义
（二）与人事测评、心理测验、心理测量的关系
人员素质测评又叫人事测评，在本书中二者基本通用。 心理测验是结合统计学和心理学的方法，根据一定的法则，用数 量化手段对心理现象或行为加以确定和测定，以评价个体在特定素质 上的相对水平的方法。 心理测量是心理学科体系中的一门重要学科，指的是关于人的个 体心理差异的测量或诊断，是用科学、标准、客观的测量手段对人的 特定素质进行测量、分析与评价的技术与方法。
要素权重(%) 8 10 6 5 10 15 15 11 12 8
4-26
第3节 人员素质测评的基本操作流程
示例1-1 销售人员素质测评
测评指标体系—测评方法—测评小组—测评实施—数 Nhomakorabea分析和处理
测评实施阶段 前期准备
现场测评
管理咨询公司主要负责内容
人力资源系列培训——员工异动管理ppt课件
经公司培训的特种工原则上不允许调离该工种
进厂时间未满六个月或调整工作岗位时间不足六个月者
越过总经办私下直接找接收单位商讨调动者
2、凡出现 以下情况 之一的， 不能组织、 参加内部
招聘
人力资源系列课程
在本职岗位上认真负责，工作态度好，在本部门的工作业绩考评达到 良好及以上者；
因工作任务调整而需要对其岗位进行调整且符合拟置换岗位技能任职 资格者
公司内部招聘
人力资源系列课程
招聘单位所申请的岗位不符合本部门用人计划，或无用人编制的 正在承担开发项目、技术改进、工艺革新的技术人员或需要较长时间培养
上岗的关键岗位人员 作为所在单位培养对象的人员
部门组织 架构调整
资料员填写 《岗位变动审
批表》
审批通过后， 审批表交总经
办
ห้องสมุดไป่ตู้
总经办发出 《内部调动 通知单》
审批表总 经办归档
强调：提交《岗位变动审批表》调动通知发出后才能调整岗位
人力资源系列课程
部门内部员工岗位异动类型及审批流程
异动类型
部门资料员
部门领 导
总经办 公司领导 通知发放权限
管理人员同等岗位性质之 填写《岗位变
借入单位提交人员需求申请 →经总经办审核后通过内部 招聘等方式组织招聘→招聘 录取人员填写《0308.01 内 部借调、调动审批表》（非 生产人员岗位变动）→总经 办审核→报公司领导审批→ 由总经办发出借调通知
借出单位提供借出信息→经 总经办审核→公司领导审批 →总经办联系借用单位，发 出借调通知。
知
四、公司内 部招聘异动 手续办理
内部招聘结果公示三天，确定最终 人员
总经办依据最终结果发出《内部调 动工作移交通知》 员工工作交接完毕后到新岗位报到 级别工资员工在新岗位试用不合格， 填写《员工试用期评估表》，在“单 位领导处理意见栏”写清楚处理意见。 人力凭评估表发调动通知。承包工资 员工填写《岗位变动审批表》，人力 发调动通知。
进厂时间未满六个月或调整工作岗位时间不足六个月者
越过总经办私下直接找接收单位商讨调动者
2、凡出现 以下情况 之一的， 不能组织、 参加内部
招聘
人力资源系列课程
在本职岗位上认真负责，工作态度好，在本部门的工作业绩考评达到 良好及以上者；
因工作任务调整而需要对其岗位进行调整且符合拟置换岗位技能任职 资格者
公司内部招聘
人力资源系列课程
招聘单位所申请的岗位不符合本部门用人计划，或无用人编制的 正在承担开发项目、技术改进、工艺革新的技术人员或需要较长时间培养
上岗的关键岗位人员 作为所在单位培养对象的人员
部门组织 架构调整
资料员填写 《岗位变动审
批表》
审批通过后， 审批表交总经
办
ห้องสมุดไป่ตู้
总经办发出 《内部调动 通知单》
审批表总 经办归档
强调：提交《岗位变动审批表》调动通知发出后才能调整岗位
人力资源系列课程
部门内部员工岗位异动类型及审批流程
异动类型
部门资料员
部门领 导
总经办 公司领导 通知发放权限
管理人员同等岗位性质之 填写《岗位变
借入单位提交人员需求申请 →经总经办审核后通过内部 招聘等方式组织招聘→招聘 录取人员填写《0308.01 内 部借调、调动审批表》（非 生产人员岗位变动）→总经 办审核→报公司领导审批→ 由总经办发出借调通知
借出单位提供借出信息→经 总经办审核→公司领导审批 →总经办联系借用单位，发 出借调通知。
知
四、公司内 部招聘异动 手续办理
内部招聘结果公示三天，确定最终 人员
总经办依据最终结果发出《内部调 动工作移交通知》 员工工作交接完毕后到新岗位报到 级别工资员工在新岗位试用不合格， 填写《员工试用期评估表》，在“单 位领导处理意见栏”写清楚处理意见。 人力凭评估表发调动通知。承包工资 员工填写《岗位变动审批表》，人力 发调动通知。
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构建人力资源管理体系
构建人力资源管理体系核心——明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值 观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦 框架，支持业务目标的实现。
业务管理
业务运作（结构、流程、信息系统）
选
招聘选拔
育
培训开发
用
绩效考核
留
报酬激励
人力资源管理理念、政策、策略和规划 使命、愿景、战略、核心价值观
核心竞争力
知识 技能 经验 职业素养
面试官常提的问题及爆笑式回答
•我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而 为什么想进本公 且这项工作很适合我，相信自己一定能做好
司工作？
•听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实 现工作爱情双丰收。
你自己最大的缺 •我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。 点是什么？ •我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。
一、战略人力资源管理系统介绍
战略人力资源管理系统包括“一个战略、六大系统、四大支柱”，人力资
源管理的核心是“一个架构，两大机制”。
⑴人力资源战略规划
人力资源战略平台（一个战略）
⑵
组 织 结 构 体 系
⑶
职 位 描 述 体 系
⑷人 力 资 源 规 划 体
⑸
招 聘 甄 选 体 系
⑹
能 力 素 质 体 系
• 为弥补结构化面试的不足，半结构化面试实际应用更普遍。
不同面试方法提问对照表
传统面试
你是怎样给下属 分派任务的？
行为面试
情景面试
请描述一下你是 怎样分派任务的， 并举例子说明
假如你有担任了一个销售部门 主管，下属有五位老员工和三 位新员工，你会如何分配他们 的任务？并说明你的理由
压力面试
我认为你在给下属分配 任务的时候犯了一个很 大的错误，你知道错在 哪儿吗？
用人原則
能不用人就不要用人
用人是长久之计
宁缺勿滥
内部求才先于外部求 才
精简原则 以人为本理念 适才适所 内部提拔
工作分析/职务说明书
职位说明书案例介绍
➢ 工作资格/条件 ➢ 工作职责/任务 ➢ 工作的相关性质
职位说明书是人力资源管理的最基础、最本质 的工作！！！！
确定面试标准的基本说明
• 确定面试标准要围绕着目标的主旋律，什么是影响个人和团队绩效 最重要的行为标准。不要被一个人的突出特质打动。
你的前任主管是 一个严厉的人还 是随和的人？
你如何评价你的 前一任主管？请 你举一些具体的 实例说明
假设你遇到一个严厉且脾气非 常坏的上司，而你不小心做错 了事，你会如何处理？
你这样评价自己的前任 上司，似乎说明你和他 的关系处理并不好，是 沟 通的？请举例说 明。
如果你的某位下属不善沟通， 而你又经常出差外地，你如何 确保自己掌握下属的工作状态？
通过你刚才的介绍，我 们认为你的团队沟通能 力最多只能给一个及格 分。你认为呢？
今后你会继续在 这个领域工作还 是考虑做其它的 事情？
你个人的职业发 展规划是怎样的？
倘若你原来的上司开办了一家 与本公司业务相同的企业，郑 重邀请你加盟并承诺给予你比 本公司更好的薪资福利，你会 如何处理？请说明你的理由
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培 训 教 育 体 系
⑻职 业 生 涯 规 划 体
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薪 酬 福 利 体 系
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绩 效 管 理 体 系
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企 业 文 化 体 系
⑿劳 资 关 系 管 理 体
⒀满 意 度 管 理 体 系
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知 识 管 理 体 系
⒂
人 事 事 务 体 系
系
系
系
人力资源管理平台（六大系统）
⒃人力资源管理流程 ⒄人力资源管理制度 ⒅人力资源管理机制 ⒆人力资源工具技术
人力资源辅助平台（四大支柱）
人力资源管理过程
明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体 系，有效激励价值创造者
价值链
激励：动力机制
价值创造
价值评估
价值分配
公司的核心价值观？ 公司的使命、愿景？ 公司的价值是谁创造的？ 哪些领域对公司贡献是 最大的（KRA）？ 哪些职位对公司贡献最 大？
结构化面试法
• 结构化面试：根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价 方法和评价标准，对每位求职者进行评价。
• 结构化面试的优势 – 内容确定、形式固定、便于面试官操作； – 面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度； – 对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。
• 结构化面试的不足 – 耗费较多的时间组织和设计； – 须相同的时间参加统一面试，难以集中； – 需要投入较多的面试人员和较大的场地； – 内容、形式呆板，过于程序化，不便根据人才的优缺点灵活面试。
授人以鱼，供一饭之需； 授人以渔，则终身受用无穷！
目前企业培训的现状
培训体系：
➢ 92%的企业无完善的培训体系 ➢ 42%企业有自己的培训部门或主管 ➢ 64%的企业培训大多流于形式 ➢ 32%的企业培训负责人曾有过培训经验 ➢ 90%的企业无培训需求分析 ➢ 94%企业无自己中层管理培训课程
建立有效的培训体系
很难让我相信你遇到更 好的机会时，还会在这 个领域继续工作。你不 这么认为吗？
招聘种类
內部招聘
➢ 內部招聘为员工提很供好的发展机会 ➢ 建立內部招聘机制（公平、公正、公开）
外部招聘
流
确进
程 示 意 图
发 布 信 息
接 受 报 名
资定入 格精精 审选选 核名流
额程
书面 提交 方案
专家 评审
公开 竞赛 演说
Off JT (Off the JobTraining)
工作外训练,离开工作场所 的训练
SD (Self Development) 自我启发,自发性意愿的自我
充实学习
SD OFF JT
OJT
如何进行有效的培训转化和培训效果评估
➢培训目标设计与业务发展能力的连接 —前面已进行了分析
➢内部强化 —运用培训所学习知识、技能得到奖励
现场 评分
审定
三、育才篇---有效的培训
➢ 培训的作用 ➢ 目前企业中存在的问题 ➢ 如何进行有效的培训需求分析 ➢ 如何制定培训计划 ➢ 如何进行培训效果评估 ➢ OJT培训的要点
培训的作用
➢长期目的：满足企业战略发展的需要 ➢短期目的：满足企业年度计划的需要 ➢职位目的：满足职位技能标准的需要 ➢个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
二、选才篇–如何招聘
一、掌握用人原则 二、如何确定面试标准 三、了解选才流程面试的步骤及注意点 四、面试的步骤及注意点 五、结构化面试、行为面试、压力面试、
情景面试的方法和技巧 六、如何做有效的面试总结评估
优秀团队=10%绩效评估+30%教育培训+60%找对人 垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！
• 确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面 面俱到。
• 人和人之间没有本质差异，有的是程度差异；面试要择优汰劣。 • 面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于胜任岗位
来讲，培养成本最小，风险最低的人。 • 很多人不是不会问，而是不会判断，明白了标准，就有了评判力。 • 确定标准，要不断地探究，一个人适合，最重要体现在哪里。
公司损失
---员工缺乏安全感，流失率 高居不下
---没有凝聚力，一盘散沙 ---产品质量直线下降 ---最终影响企业生存
------老板全部买单！！！
人力资源管理者的定位
• 企业战略及文化的参与制定者 • 公司规章制度的制定者及监督者 • 公司最重要的资源---“人力资源“政策的制定者及领头羊 • 其他部门人力资源管理的专家及顾问
你为什么要离开 原来的公司？
•奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。 •尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以 离职了。
你希望的待遇为 •相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧
多少？
•我希望不低于我上一份工作的待遇。
非结构化面试的缺陷
问题
回答
1. 我们公司的这个职位需要带领30人的 1. 我管人管得不错的，以
一定 工作目标的重要性顺序
我们选择什么样的人才？
人品好 聪明 能力强 有潜力 团队合作意识好 ……
快速上手
能干
适应环境
能一起干
长期坚持
能长期一起干
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配
人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重 要性顺序不同，面试中考察的重点不同。
企业需求
人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配
如何衡量公司的价值？ 如何衡量员工为公司创 造的价值？ 关键绩效指标（KPI） 是什么？ 如何进行绩效考核？ 如何衡量员工的行为是 否符合公司的价值观？
公司有哪些价值分配 形式？ 公司应建立什么样的 薪酬结构？ 如何兼顾短期价值分 配和长期价值分配？ 报酬如何与责任、贡 献、能力、态度挂钩？
目前人力资源在很多企业中的定位和状况
过程
未来/战略
战略伙伴
变革推动者
人事管理专家
员工激励者
现在/操作
人员
人力资源经理与直线经理的分工
总经理
人力资源管理
部门经理
•制定人力资源战略 •制定/批准制度 •推行政策、制度实施 •资源调配 •建立、维持企业文化 •执行带头人
• 是一般人力资源管 理者
• 是HRM实践活动的 主要承担者.
•是专业人力资源管理 者 •是人力资源管理程序、 方法、政策的制定者.
➢限制惩罚 —运用培训内容失败时免除责备(某些领域）