网格化营销管理相关信息

网格化营销管理是将目标市场按照物理、逻辑、专业等维度进行划分，以网格为单位开展以客户为中心的销售组织，从关注产品和关注客户两个维度进行考核指标设置，从而实现团队协同作战的管理模式，是企业在发展中进一步细分市场、实现精细化营销的一种有效方法。

近年来，西安联通积极探索实践，通过规范物资支撑流程、完善客服流程、管理工具下沉、客户信息挖掘、建立反向考核机制、开展标准化建设、“工资打包”管理等创新性措施，全面推进网格化营销管理。

一是建立两级配送体系，规范物料配送流程，及时满足一线经营物资需要。在全市范围内，由总库向城区各区域营业核算支撑中心、郊县分公司、营业厅配送物资；在同一区域范围内，由营业核算支撑中心向不同专业的营销网格配送物资，基本达到营销资源变“领”为“送”的目的。

二是完善客户服务流程，下沉服务投诉处理职能。建立网络服务响应中心、3G/2G/数固/增值业务服务响应中心、信息化服务支撑响应中心、客户服务响应管理中心，分别承担本专业内的服务管理、监督和投诉处理工作。在郊县分公司设立服务总监岗位，负责县分公司基层营销网格的服务管理、申投诉管理及客户维系管理工作。

三是有效运用管理工具，实现网格规范化运营。分专业研究编制管理工具模板，包括各类标准化、数据化管理工具，每月收集网格对于管理工具的需求，加强日常管理工作落地执行的监控和支撑，提升基层运营效率。

四是梳理客户信息挖掘方法，提高客户数据信息利用价值。一方面通过完善客户关键价值因素等信息，为发展潜在用户、提升用户价值、开展维系活动提供数据支撑。另一方面通过与网格营销管理系统对接，实现客户数据信息的共享。

五是建立前台对后台支撑的反向考核机制，促进后台支撑和资源下沉到位。明确后台支撑部门关键服务岗位，严格落实支撑人员工作规范，每月由前台部门对后台部门支撑效果进行评价，并将考核结果与支撑岗位员工月度绩效奖金挂钩，逐步改善后台部门的精神状态和工作作风，提高后台支撑工作质量，做好对一线营销的支撑保障。

六是全面推进城区、郊县市场营销网格标准化管理。开展营销网格标准化建设达标工作，重点突出名单制营销落地情况、运营指标完成情况、管理工具运用情况，从硬件环境、软件指标、内部管理三方面进行达标考评。

七是推行“工资打包”管理，激励一线各岗位员工生产积极性。打破个体激励模式，对城区区域中心、郊县分公司员工的薪酬实行总额控制，再由区域中心、郊县分公司对所属网格的薪酬进行二次分配。同时，调整面向网格一线人员的绩效挂钩考核办法，严格按照“五率”（收入增长率、发展完成率、欠费率、用户流失率、投入产出率）考核要求，提升一线员工的激励效果。

广东梅州联通深化营销模式转型，强化末梢网格精细化运营，网格化运营随着区域市场不断发展变化，管理能力得到不断提升，一线营销能力也得到不断强化，使“网格”细胞常保新鲜与活力。

为进一步前移营销一线位置，集中强化网格生产职能，梅州联通进一步强化网格化精细营销管理：一是对网格和管理人员进行调整优化，同时充分考虑城乡差异性，将部分片区分为A、B两类进行管理和考核。二是调整网格和片区的考核重点，突出发展有效性的考核，强化网格人员的效益意识。三是加强驻地管理，贴近客户，提高工作效率。此次网格精化运营方案突出加大了网格营销工作的倾斜和支撑力度，包括“食”、“住”、“行”等方面的支撑，并加大对网格人员的薪酬及福利倾斜力度，为网格营销工作开展提供更有力的保障。

建立集中拓展长效机制——济南联通深化网格化

营销

山东济南联通强化网格化营销体制改革，建立起商务客户集中拓展长效机制，使商

务客户营销管理工作走向规范化、专业化，促进了商务客户工作的全面提升。

济南联通在深化网格化营销方面实行了两步走：一是打造两个平面的商务客户网格

化营销体系，实现专业化营销。结合实际，对原有社区下片区进行整合优化，将客户经

理区分为进攻型商客经理和防守型客户经理两种类型，以自己擅长的工作领域，开展专

业化营销。在此体系中，上一平面为商客经理，主要负责名单制商客、聚类市场以及有

发展潜力的客户，以进攻拓展为主，根据客户经理提供的信息做好新增客户拓展及3G

专业化营销等工作。下一平面为客户经理，按照地理区域划分网格，主要负责网格内C

级商务客户，以防守保有为主，做好网格内客户的维系、保有、信息搜集和上报工作。

二是建立商务客户集中拓展长效机制。商务客户网格化营销管理体制调整到位后，济南

联通开展了商务客户集中拓展活动，形成长效机制。第一是开展商客经理技能培训，分

3期组织全体商客经理200余人参加营销技能培训及实战演练活动；第二是开展区县公

司内部拓展竞赛，以社区分局为单位成立拓展团队，每周至少组织一场商务客户集中拓

展活动；第三是在全公司范围内组织竞赛，自6月份开始至年底，每月集中组织一场竞

赛活动，并通过内部办公网、营销交流群、微博等多渠道进行宣传，分享成功经验。

通过以上措施，该公司商务客户网格化营销新模式得到了实践，专业化、团队作战

的营销模式已基本形成，促进了业务发展。据不完全统计，近两个月来济南联通拓展楼

宇市场上百座，成功发展商务客户上千家，快速提升了商务客户市场占有率，拉动了

3G、沃商务和宽带等重点业务的发展

为更详细地了解商务客户特点和通信需求，对目标客户和潜在客户展开一对一业务拓展和维系保有，提升市场占有份额和增加通信收入，宁津联通日前对商务客户营销模式进行了探索与尝试，提出了网格化营销新模式，使营销区域与营销人员的职责更加清晰明确，促进客户拓展和保有工作的良性发展。

在商务客户网格化营销模式的建立过程中，宁津联通结合当地商务客户群类和客户经理队伍现状，确定了“先聚类后物理、尽量细化网格单元”的工作思路，将客户资料整理、业

务发展、维系保有与客户经理队伍进行有效匹配，对城区内商务客户通过聚类和物理双向结合来划分营销网格结构。

网格化营销模式的认知程度直接关系到公司开展网格化营销的效果，为此，宁津联通对现有的客户经理进行了专题培训，对网格化营销模式和管理理念进行了深入浅出的讲解，对该模式将带来的经济效益和管理方式的优化作用进行了宣贯，引导员工从原来重发展轻维系的营销理念向发展与维系并重、一对一负责的网格化管理理念转变。

为确保网格化营销模式的有效建立，宁津联通制定了详细的实施方案，同时组织客户经理对城区内商务客户进行逐家上门走访，对在网及他网客户在用业务、潜在需求进行了重新梳理登记，资料梳理完后统一纳入电子系统管理。同时，宁津联通与当地工商部门沟通，获取经营业主资料，与公司梳理的客户资料进行比对，将全部商务客户和潜在客户资料纳入网格营销系统。

目前，宁津联通网格化营销模式的第一步骤即客户资料梳理划分已近尾声，网格化营销模式已初见端倪。据该公司负责人介绍，该模式建立与成熟后，将更有利于商务客户的维系保有和发展，对于提高客户感知、实现商务客户一对一模式营销起到更直接的推动作用。

全业务竞争以来，三大电信运营商近几年来大力发展网格化管理：中国电信和中国联通这几年在全国大力开展公客市场的网格化管理，中国移动则开展片区化管理，而且广东移动、广东电信和浙江联通等地方先进运营商在开展政企客户的网格化运营。网格化管理俨然成为运营商市场化运作的利器。网格化慢慢成为电信运营商市场经营的关键手段之一，同时也是市场战略之一。为什么网格化运营能得到如此之重视呢？因为网格化的运营实际上就是让电信运营商的市场战略从过去的“游击战”到“阵地战”的改变，市场战术从“钓鱼”到“养鱼”的转变，人员营销从“守猎”到“耕种”转移，人员销售从“一对一”到“多对一”的转换，因而网格化运营能真正起到改变电信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展，转变为市场的精细化管理和精准化营销。

如何有效地提升网格化运营的效率和效能，促进电信运营商市场经营战略的改变呢？提升网格

化运营管理的四大核心工作能力将提升网格化运营的业绩。网格化运营管理的四大核心分别为：管信息、保存量、激增量、抓基础。本文将对以上四个方面以中小企业网格为案例进行阐述。

一、管信息：

电信运营商对信息的有效管理将决定网格是否能精准化营销的基础。客户需求隐含于客户和与之相关的各种信息之中，要深度挖掘客户的需求，一方面要求收集充足的信息，另一方面要求对信息进行有效的分析、共享和应用，这就要求客户经理首先要明确客户信息的分类，掌握不同类型信息的收集方法，明确收集频次和收集时间，然后对各类信息要及时进行上报和反馈。此外，客户资料管理工作要和日常的信息收集工作紧密结合起来，以保障客户资料信息的完整性和准确性，为客户提供更好的服务，实现更高效的销售打下良好的基础。