案例分析：乐百氏组织结构的调整
管理学案例分析参考答案
《管理学案例分析》形考作业参考答案管理案例分析作业1一、案例分析：忙碌的生产部长1、王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？参考答案：王雷和张立分别属于公司中层和基层管理人员。
2、关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这根据什么原则？参考答案：根据责任的不可下授原则，王雷应该负起最终责任。
3、王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或只能性质。
参考答案：计划、领导、组织、非管理工作、组织。
4、依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？参考答案：根据案例中王雷提供的资料可知：上半年金星公司的总支出=18000万元上半年金星公司的总收益=（2000-200）×10=18000万元上半年金星公司的总利润=总收益-总支出=0万元即上半年金星公司不盈利也不亏损。
如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，则：下半年金星公司的总支出=18000+（6100-6000）=18100万元下半年金星公司的总收益=（1900-50）×10=18500万元下半年金星公司的总利润=总收益-总支出=400万元即下半年金星公司将会盈利400万元。
二、案例分析：新东方学校的战略选择1、为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
参考答案：（1）定位英语培训，在全国进行地域扩张中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。
新东方已经占据了全国留学英语培训市场的50%，北京地区的80%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场，并在北京占据了很大的市场份额。
当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。
通过企业核心业务在外地的复制，可以迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，同时也阻止竞争者进入市场。
矩阵式管理模式的企业案例乐百氏
矩阵式管理模式的企业案例乐百氏1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。
而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系。
原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。
组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？案例可以看出来前期使有的直线,后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.。
【精选文档】乐百氏企业组织结构分析PPT
初缺期点组权织专力结集构业中—于—管最对高直理管线理职的层能，制长下的级评处缺价乏，必要从的自而主权提； 高了管理工作的效率。
乐百氏企业组织结构分析
缺点 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职 在领导下实行分权管理，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是利润中心，独立核算利润，在
3.事业部经理可以自行作出一些重要决策，因此，事业部制 有利于分权管理。
四.乐百氏企业组织结构转型分析
4.对事业部制的评价
优点 (1)挺高了管理的灵活性和适应性 (2)有利于最高管理层摆脱日常琐务,集中精力做好有关企业大政 方针的决策 (3)有利于组织专业化生产,有利于提高生产效率,保证产品质量, 降低产品成本 缺点 (1)增加了管理层次,造成机构重叠,管理人员和管理费用增加 (2)由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,相互支援 较差 (3)各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益的本 位主义和分散主义倾向
(四)环境
三.乐百氏建立初期组织结构分析
1.初期组织结构——直线职能制
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
2.初期组织结构——直线职能制的组织结特点
以直线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该机 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织形式
四.乐百氏企业组织结构转型分析
2.乐百氏企业内部环境变化分析
乐百氏建立初期,规模小、员工少，组织对协调 的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建立在非 正式的基础上,采用直线职能制。
乐百氏组织结构调整案例分析22页PPT
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾构调整案例分 析
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
案例百事的组织结构调整5篇
案例百事的组织结构调整5篇第一篇：案例百事的组织结构调整第五章案例百事的组织结构调整提高了企业的决策管理绩效直到20世纪80年代早期，百事可乐公司还是由三个分部组成，他们分别对公司的总部负责。
百事美国分部主要负责开展营销活动，著名的“百事挑战”就是它的智力产物。
百事瓶装集团（PBG）分部则主要是在那些百事没有启用独立的瓶装商的当地市场负责灌装和分销产品，同时还包括当地的营销活动，如进行促销赠饮活动等。
饮料分部（FBD）负责向一些快餐食品店、餐馆、酒吧和体育场馆出售产品。
由于这个组织结构，百事遇到一些问题，它使得百事很难与诸如皮格利—威格利公司和沃尔玛公司这样的地区和全国范围内的零售商进行协商。
同时，百事美国分部和PBG也经常在促销活动中展开竞争（有时甚至发生冲突）。
而PBG和FBD的员工也对百事美国分部的雇员的高薪水和高待遇十分嫉恨。
为了处理这些问题，百事在1988年对其饮料的运营活动进行了重组。
重组以后，百事美国分部、PBG和FBG不再存在，销售和会计的管理职能按四个地理区域进行划分，并实行分权。
而有关美国范围内的分销、财务、人力资源和公司运营方面的决策，以及包括货运和公司自己拥有的灌装厂的职能，则都被集中到总部，并在全国范围内进行统一处理。
但是，这次重组并没有从长远角度解决百事的协调问题。
与全国性客户的协商经常不得不穿越几个管理层才能做出一项最终决策，这导致了一些重要客户的损失，最著名的就是汉堡王快餐公司。
同时，全国和地方的促销活动之间的冲突也逐步升级。
因此百事在1992年再次进行重组。
这一次，营销和销售的职能被进一步集中，而单个零售店的职责则被下方给具体的销售人员。
通过这两次重组，百事的产品得到了极度畅销，同时他也获得了一个相对融洽的竞争环境。
即使这样，公司的高层管理人员仍然认为，这些有利因素并不足以保证持续的成功，要维持目前的利润，百事仍需要进一步调整。
问题：1.百事组织结构调整是为了解决什么决策问题？2.百事的组织结构在调整前后各属于什么类型的？3.两次调整对于解决原决策问题各起了什么作用？4.百事组织结构调整是用于解决企业中的什么决策问题(因变量)的？百事组织结构调整包括哪些方面(自变量)？环境因素有哪些(约束条件)？这些方面的边界是什么？5.就此建立一个一般数学模型, 用以衡量某个企业应用某组织结构取得成功的程度。
乐百氏组织结构案例分析1
学习创新： 学习创新：
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉， 也是学习型组织实现自我超越的动力。 （创新、与时俱进）
激情洋溢： 激情洋溢：
这是一个精英团队的健康心态和特质，在顺境时是创造力的源泉， 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心： 充满信心：
NO.2 乐百氏组织结构变化
直线职能制
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时， 阶段发展时，要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能， 的职能，因而企业的 组织层级有可能增加， 组织层级有可能增加， 企业的所有权和经营 权有可能分离， 权有可能分离，这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”， 时下商界有一句培养竞争优势的话： 小就是大” 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神， 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业， 工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时， 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然， 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
乐百氏组织结构案例分析-PPT文档资料
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适 应了？ 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存 在一种完美无缺的组织结构？ 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
案例结构
内部环境因素
外 部 内 部
直线职能制
外部环境因素
一 二 三 四 五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 保守型 风险型
生产技术
影响因素
技术及其变化
分析型
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化 规模 分权化
参谋激增阶段
复杂性
专职管理人员的数量
再集权阶段
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？
二、结合本案例，谈谈乐百氏组织 结构变化的历程
1．直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大 部门，再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容：总裁之下设5个事业部、8个职能部门 和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构 由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理。 3．区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华 东、北方和华北。
直线职能制的组织结构图
总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
人事
生产
财务
市场
销售
策 化 部
人 事 部
生 产 计 划
产 品 开 发
财 务 监 查
财 务 会 计
市 场 调 查
广 告 策 化
营 销 部
【新编】乐百氏集团事业部改造方案与组织架构
通与培训宣讲工作，使广大员工意识到变革的急迫性 和意义，真心拥护并投入到组织变革过程之中。
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4、组织变革要考虑到企业的可承受性，尽可能做到平稳 过度，不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可 持续成长即长期成长结合起来。
5、组织变革的要义之一是重用一批新人，要做好人才的 选拔工作、处理好新老交替。
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2、事业部与采购平台的关系。 （1）占采购总量比例较大的大宗物品（塑料、奶粉、纸
箱、砂糖等）由统一的采购平台进行运作，事业部与 平台是一种内部市场关系。 （2）物品采购数量由事业部决定，采购平台拥有建议权； 价格由平台谈判，事业部拥有知情权和审核权。事业 部若能提出比采购平台更低的价格，则采购部门听从 事业部意见，但负责提供操作服务。 （3）其余品种众多，金额相对较小的原辅料、促销品等 品可以由事业部采购，同时可以委托平台进行操作。
（4）对采购平台服务质量和工作状况，事业部可以进行 评估，提出改进意见。总部依据事业部的评估意见对 采购平台进行考核。
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3、采购平台的性质 采购平台是集团直属的服务机构，属于成本中心。
其运作费用由总部拨付（最终由各事业部分摊）。采购 平台采购供货给各事业部，不得有差价。也就是说， 采购平台不得有利润追求。
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二、事业部与采购平台
1、现有采购平台的特点。 乐百氏现有的采购职能部门具有相当的专业优势，
体现了资源共享的特点。 – 采购部门对成本的控制和供应商的控制均达到优秀
水准。 – 大件的采购规模效应十分明显，据调查，大约在5%
左右。 – 有一些大宗物料为各事业部所共享。 不少跨国公司的事业部改造中，采购供应均作为一 个整体板块加以保留，寻求规模效应，降低产品成本。
乐百氏案例分析2
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讨论：是否存在一种完美无缺的组 织结构？
• • • • • • 不存在。 组织结构：受外部坏境的影响 受经营战略的影响 受技术及其变化的影响 受企业发展阶段和规模的影响 受管理者自身知识水平以及能力的影响
你从组织机构改革的实践中得到了 什么启示？
组织是一个开放的系统，当内外部环境变化时，必须 随之变革才有生命力，组织为求得生存和发展就必须努力 使自身与环境保持平衡，以改变自身适应环境，求得发展。 创新。只有改变落后的与显示不相符合的组织结构， 创新企业的管理模式和组织结构才能更好的应对挑战。 领导者能力，领导者要有一定的魄力来适应环境的变 化，不断提高自身的知识及能力，主动把握周围环境的变 化，把改革引向成功。 沟通协调关系，在企业不同的发展阶段，要使用不同 的方法使员工同心协力，增强凝聚力，以促进企业内部合 作的顺利进行，达到企业最终的目标。 经营战略要紧随时代的潮流，从而为组织目标的实现 提供必要的前提
结合本案例，谈谈乐百氏 组的变化历程. 组的变化历程.织结构
变化历程： 直线职能制 产品事业部 区域事业部
• 乐百氏的不断壮大，组织结构弊端暴露，由达能开始控股 初期，乐百氏规模小、以直线职能制进行进经营，随着乐 后，分公司为了完成销售任务，而缺乏全局观念，导致公 司销售业绩下降，进而使公司进入另一个发展阶段——产 品事业部制。 • 产品事业部属于分权阶段，将组织结构以产品事业部为基 础建立起来，形成了一个比较扁平的组织框架，是公司首 次将战略和日常运营分开。这样使“小企业”都能够对公 司利润负责，使公司的每个产品都能较好的发展。而后由 于新老管理阶层在战略思路上发生了分歧，又一场架构改 革在酝酿中。 • 新的组织框架——区域事业部将乐百氏按地域划分为五大 区域，并根据达能的全国战略思路，寻求一种更能整合现 有生产和销售资源的最佳方法，改变企业所处的状况。
乐百氏的组织结构调整
案例分析
问题1 问题1：乐百氏的早期这种结构为什么是有 效的，而后来却不适应了？
早期有效的原因
答：早期的组织结构是直线职能制组织结 构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企 业的首选，之所以在早期有效，是企业高 层管理者能将企业的发展目标有效的传递 到企业基层，作为高层管理者也能够有效 的监管。当企业的发展目标正确，高层决 策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
乐百氏把组织结构从以产品为中心改变成 以地区为中心， 一方面有利于产品的市场 开发，增加了收入；另一方面则通过减少 管理层次和监督成本，节约了费用。5 管理层次和监督成本，节约了费用。5个地 区分别集中精力抓各自的市场开发，并且 分别考核利润指标，这比集中到一起更能 调动员工在产品创新上的积极性和主动性
直线职能制
公司人员凝聚力强，积极性 高
产品事业部
公司设立多个事业部、职能部、销 售总部，致使何伯权等与公司战略 发生重大分歧，无法达成一致，何 伯权等五位创始人向董事会辞职
组织结构的重新调整导致各种人事关系、 职位的变动，新领导把老的人才重新分 配把涣散的人心收拢
区域事业部
4结合本案例讨论各种组织结构的适 用性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
后来不适应的原因
组织规模的扩大，管理者对下属不能进行 充分有效的指导与监督 管理者将重点放在企业的长远决策上
问题2 问题2：结合本案例，谈谈乐百氏组织结构 变化的历程
直线型职能结构
产品事业部
区域事业部
3组织结构与人的心理与行为有关系 吗？为什么？
组织结构与人的心理与行为有关系。 原因在于：组织结构确定了人与人之间的 关系，而这种关系的确定直接决定了人们 在工作中对与他人关系的处理心理与处理 方式。组织结构也决定了人在组织系统的 位置和定位，而这种位置和定位直接决定 了人们对于自我的定位，包括责任的定位、 利益的定位以及工作权限和方法的定位。
例子
3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不磨拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心
其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。
然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。
3．区域事业部
又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62．2％和54．2％的股份转让给华润；华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。
1.乐百氏案例分析
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
乐百氏案例分析
以下是我们小组的思考和见解：
一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？
乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，三个时期的产品和服务大致如下：
直线职能制时期：饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等），乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）
产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌，其目的是开发新产品，做出品牌，把企业做成知名企业。产品事业部制组织结构在一定程度上实现产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。可以从以下两个方面细化职能：1产品事业部制让公司集中精力开发新产品，提高产品质量迎合市场需求；2、走专业化的道路，积极打造品牌效应。采用专业化设备，使个人的专业知识和技能得到充分发挥。给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。把每一个产品都作为一个利润中心，让部门经理承担利润责任。
产品事业部制时期的核心因素是依靠新产品的开发，和销售额的增长。设计组织结构时应该考虑的问题有1企业的战略发展方向。此时乐百氏经历了一个品牌发展跟换定位的时期，企业专业化更加明显，食品饮料做得更加多样化，未开发新产品，发展好新产品更大程度上挖掘市场潜力，所以实行了产品事业部制。2企业规模。由于企业规模的不断扩大，原有的组织结构已经不能满足企业的继续发展。3技术。企业要发展必须保证研发生产和销售，此时，企业已经是大批量的生产方式职能部门制已经难以满足企业的发展了。3企业所面临的外部环境。
区域事业部制时期的核心职能是资本运作。其目的是使企业与国际接轨，提高企业的资本运作效率。组织结构是在总公司领导下在多个地区设立事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。事业部制突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。可以从以下几个方面来细化其职能：1培养事业部的全局观，让各事业部的负责人都积极发展企业承担起壮大企业的责任。2各事业部建立完整的市场运作机制，对市场迅速灵敏的反应，加强区域的市场主动权和竞争力。
乐百氏结构分析案例3
够的上“完整的企业机构” 2、组织活动分散在不同的区域，有不同的社会文化背景
不存在一种完美无缺的组织结构 不同的企业会有不同的运营模式，同 时也会受到不同的因素的影响 1、外界环境的影响
外界的环境是动态变化的，是不确定的，具有着 复杂性和多变性，而这种不确定性的环境会对企 业的组织结构产生影响，随着环境的变化组织结 构也在进行着动态的变化以适应环境
问题五
你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
一、组织机构改革要与现实相统 一， 具体情况具体分析。外部环 境、经营战略、技术及其变化、企 业发展阶段、规模等都会对组织机 构改革产生影响。 1.外部环境 2.经营战略 3.技术及其变化 4.企业发展阶段 5.企业规模
环境是复杂的、多变的，环境 中的不同因素对企业组织的影响程 度也是不同的。管理者应该充分收 集、分析任务环境和一般环境中的 各种因素，审时度势，把握机遇， 及时进行组织机构变革来适应发展 需要。
产品事业部
组织变革对管理者最基本的要求是 变革意识何伯权的这种意识好像不 是很强。 乐百氏在达能参与下制定的战略思 路与何伯权等发生分歧。 何伯权等五人集体辞职明显原来的 组织结构少了何伯权五人就失去了 存在的前提。 我们不能否认产品事业部只有七个 月的命运与何伯权的辞职有关。
区域事业部
问题四
结合本案例讨论各种组织结构的适
应性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
在本案例中涉及到了三种组织结构：直线 职能制、产品部门化、区域部门化
直线职能组织结构： 特点： 1、其是根据业务的相似性将职能进 行专业化分工，各级建立职能结构担 负不同的管理工作。
2、分工细密，任务明确，稳定性强， 使整个组织的刚性较大，反应较慢， 不易迅速适应新的情况。 实用性：往往是企业发展初期品种单 纯规模较小的一种组织形式。
企业管理案例分析
企业管理案例分析各位同学大家好，我们小组对于乐百氏的案例要解决的问题是第二问的第二小问以及第三问和第四问。
首先，2第二问的第二小问--从产品事业部到区域事业部制的调整是否适合乐百氏的发展，3我们组的回答是不适合。
很显然，这个回答与案例这篇文章所表现的倾向是不符的，比如这4、比如这5、比如这6，案例对此次调整是持肯定态度的，但是呢，请同学们再看两张图：7这是第一张图，圈起来的地方是案例这篇文章的发表时间，2002年4月8日，仅在区域事业部的调整后不到一个月即发表，那么这篇文章写的时间可能更短。
一个企业、一个组织若进行组织结构的调整此类变革造成的结果和影响往往是深远而持久的，而这个案例的文章小编仅在不到一个月的时间就如此高瞻远瞩的表明态度站边站队，我只能表示-8你再说我就真的信了。
现在来看第二张图，9这是现在乐百氏的官网截图，整个首页唯一的产品展示就只有桶装水，10大家再来看看娃哈哈的官网截图对比一下，11乐百氏现在唯一还在赢利的产品线只有桶装水，其他的产品线如曾经很出名的乳酸奶现在已经基本处于停产状态，茶饮料根本找不到，可能就脉动还有点出路。
12至少从这个结果看，乐百氏的组织调整结果也是不成功的。
13我们小组认为乐百氏组织结构调整不成功的原因有三个方面：13.1第一，未解决企业根本问题。
14这个是直线职能制乐百氏的存在的问题，那么在调整为区域事业部制后这些问题解决了吗。
答案是依旧没有解决，划分为五个事业部后，每个事业部内部的生产部门对什么负责？每个事业部内的销售部门对什么负责？每个事业部内哪个部门又承担了利润责任呢？答案是生产部门依旧只对质量和成本负责、销售部门只对销售额和费用负责，只不过承担利润责任由原来的总经理一个人变成了一个总经理加五个区域负责人而已。
分公司还是喜欢卖水和乳酸奶，茶饮料还是没人下功夫，这样一来，同行业竞争一加剧，到现在连乳酸奶都没得卖了，只好大家只卖桶装水了。
15第二，产品事业部调整到区域事业部并没有很好地起到降低管理层次和管理成本的作用。
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乐百氏组织结构的调整
在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？
1．直线职能制
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，
这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
2.产品事业部
2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革期间完成75％员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。
改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。
其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。
同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。
这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，
促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法极其温柔”。
尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41％、5 4、2％、50％的股份，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。
但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者
的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。
乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。
然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。
何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。
还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
3．区域事业部
又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。
这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。
随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。
据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。
并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别6 2．2％和54．2％的股份转让给华润；华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。